王素婷、尉乐子、Jason、胖妞、张浩、汪瑾立、刘志金、陈夏芳、ZZ、蘑菇Co、刘姗（合成）
原文来源：麦肯锡季刊（10月份）
虽然将公司进行转型以实现组织的敏捷性这一观念才刚刚兴起，但已获得积极的反响。可能发展路径各有差异，但研究发现给出了一些如何开始的建议。
比以往任何时候都更为重要的一点是：竞争、需求、技术和政策的迅速变化使得组织需要快速响应而做出变化和调整。但是麦肯锡近期的一项全球调查发现，组织敏捷性——快速调整战略、结构、流程、人员和科技以获得产生价值和保护已有价值机会的能力——对于大多数企业而言仍是难以具备的。被访者言及敏捷性组织虽然优势明显，但他们的组织无论是公司范围还是其所在的绩效单元，都尚未全面推行敏捷性的工作方式。来自敏捷性组织单元的被访者认为其单元绩效高于分部，而相较于其他组织，处于多变和不确定环境中的组织更有可能追求组织的敏捷性转型。
少数公司还没从中受益，但是这种情况将会很快发生变化，调查结果也显示出组织敏捷性即将成为潮流。在众多的被访者回复中，敏捷性对于其绩效单元具有很高的战略意义。更重要的是，公司在组织的一些部分已经开展转型活动——从创新和客户体验到运营和战略——以变得更加敏捷。最后一点，来自所有部门的调查对象均赞成更多的员工需要采用更加敏捷的工作方式。对于还没具备敏捷性的组织和绩效单位，实现敏捷性的路径取决于起始基点。无论组织是缺乏稳定性还是活力，调研结果均从如何和哪些方面做出改进提供了清晰的建议。
组织敏捷性在提升
在各行业和各领域的调研发现，大部分人赞同周围世界正在快速变化。经济环境日益复杂和多变，有三分之二的被访者反映快速变化已成为他们部门的特点。在这种环境中，如何提升敏捷性已经成为公司考虑的重点：被访者表示他们的公司越是处在不稳定的环境中，公司越是提早开始敏捷性转型（下图所示）。
即使到目前，组织方面的敏捷性转型很少有完全完成的。被访者只有4%表示他们公司已经转型成功，另外还有37%的被访者表示他们的公司敏捷性转型正在进展中。当被问及公司主要在哪些方面进行敏捷性改造时，经常得到的回复是在最接近终端用户方面：创新、客户体验、销售和服务以及产品管理。这并不令人惊讶，因为以客户为中心是敏捷性转型过程最经常被涉及的地方——其后是生产率和员工敬业度。企业同样关注内部点到点的流程。至少有40%的被访者表示他们的公司主要在涉及运营、战略和技术方面开展敏捷性转型，大约有三分之一被访者表示他们公司在供应链管理和人才管理方面开展此类转型。
展望未来，这些结果揭示了公司都对敏捷性有着更高的渴望。超过四分之三的回答者都说“敏捷性”是他们在会议上谈论的首要或至少排前三的事项，同时更多的变革正在发生。对于那些还没开始“敏捷变革”的公司，过半都提到了变革的计划，无论是在部门层面还是在公司层面。在不同行业的回答者都表达了希望在工作方式中增加敏捷性。
平均而言，相比于那44%已经正在用敏捷方式工作的员工，被访者相信公司里68%的员工应该向这个方向调整。从行业而言，电信、电力、天然气企业的回答者对于以下比例有着最大的差距——真正在用敏捷方式工作的员工比例和希望用敏捷方式工作的员工比例。紧接着的是以下行业：媒体与娱乐、公共部门、石油和天然气、制药公司和先进的工业。
此外，调研结果也证实敏捷性能帮助企业取得更好的成果。在用敏捷方式工作的部门中，有81%在实施变革后，都展现出中等或明显的总体绩效改进。而且平均而言，在敏捷的部门中汇报有突出财务表现的回答者是其他部门的1.5倍（非财务指标的突出表现是1.7倍）。
敏捷的组织在稳定性和活力值上都表现优异
在过往的研究中，我们认为组织要变得更加敏捷的前提，是他们需要变得更加有活力和稳定。动态的实践能帮助组织更加机敏地面对新机遇和挑战，同时稳定的实践能建立一系列不需要频繁改变的支柱，进而提高可靠性和效率。在调研中，我们在18项实践为组织打分（参见侧边栏，“组织敏捷的18项实践”），这些打分建议对于组织实现敏捷十分重要。结果显示，不到四分之一的业绩单元是敏捷的，其他的业绩单元不是缺乏活力就是稳定性，或者两者皆无。
在18种实践中，敏捷团队最擅长战略和人员的3种实践（如下图）。超过90%的敏捷受访者表示，他们的领导者提供了可行的战略指导（也就是说，每个团队的日常工作是由具体的成果，推进战略导向）；他们建立了一个共同的愿景和目标（即人们在工作中亲身感受到情感，积极参与提炼战略方向）；他们所在单位的人都是企业家（换句话说，他们主动地在日常工作中发现和寻求发展的机会）。相比之下，在非敏捷部门的同行中，只有大约一半的人持相同的意见。
在战略之后的流程及人才方面，敏捷组织通常会坚定的遵循四项做法：创业驱动、共享及服务型领导、标准化作业及凝聚力的社群。如果更深入的观察标准化作业这一项，敏捷组织尤其擅长做到两点：一是，组织流程依托共享式数字平台或工具实现（91%的流程通过平台或工具实现，对比其余组织的54%），二是，流程实现标准化，包括使用共同的语言及工具（90%的受访敏捷组织做到了流程标准化，对比58%的其余类型的受访组织）。
所有这些强有力的做法中，流程及信息透明，会格外增加敏捷组织的优势。在信息透明方面，举例来说，90%的受访敏捷组织表示：从顾客信息到财务数据的所有信息均对员工开放，而在其他组织中，仅有49%的受访组织做出同样的表示。第二个使敏捷组织明显区别于其他组织的做法是快速的迭代及试验。超过80%的受访敏捷组织表示他们公司的新产品及服务根据与客户的紧密互动来进行开发，而产品及服务的创意及原型会在开发过程的早期即进行实测，以便组织能快速收集数据来寻找潜在的性能提升空间。
通过何种路径走向组织敏捷取决于组织的现有出发点
对目前还不够敏捷的组织来说，调查结果清晰揭示了组织的前进路径。但组织敏捷化并不可能通过一刀切的方式实现。组织机构需采用何种具体措施以达到组织敏捷化取决于组织的现状——是官僚型组织、创业型组织还是处于困境中的组织。
官僚型组织
从定义上来说，官僚型组织通常表现为：活力相对低下、可靠性、作业标准化、厌恶风险、内部封闭以及效率偏低。如需克服以上既有的阻碍组织快速前行的问题，这些组织需要进一步强化内部富有活力的措施，并调整公司的相关制度政策，尤其是与人才、流程及结构有关的部分。
首先需要看动态实践，在这方面官僚单位与敏捷单位差得最远（图4）。例如，只有29%的官僚单位受访者报告有后期的快速迭代和实验，而有81%的敏捷受访者会这么做。这一领域的一个特定弱点是使用最少的产品来快速检验新的想法：只有19%的官僚单位受访者报告他们是这样做的，而有74%的敏捷受访者报告他们这么做。除此以外，官僚单位和敏捷单位之间最大的差距是它们推出支持敏捷工作方式的合适技术、系统和工具的能力。
同时，官僚单位在某些特定的稳定实践中也还有可以提升的空间（图5）。例如，在绩效导向方面，官僚单元远远落后；在敏捷单位中，员工更倾向于为彼此的行为和业务结果提供持续的反馈。更重要的是，在这些单位的领导者更频繁地激励具备团队精神的行为并投资员工发展，因而他们更善于拥抱共享和奉献的领导方式。在敏捷单位中创建一个对完成明确的过程或服务完全负责的小团队则更为常见。
创业型组织
而另一方面，创业型组织稳定性低，其特征是创新性、即兴性、关注点不断转换、不可预测及组织重塑。这些组织往往行动迅速，但他们欠缺纪律和计划。为了克服这种倾向，使组织保持持续有效运作，他们需要进一步发展他们所有的稳定的做法，并且扩大他们在进程和策略中有活力实务的运作。
首先，聚焦于有优势的整体稳定基础。平均而言，55%的创业型组织受调查者表示，他们实施了所有九种稳定的操作，而敏捷型组织受访者中，这一比例为88%。结果显示，人际关系实务——尤其是共享和服务领导力（图六）的差异百分比格外扎眼。例如，只有不到一半的创业型组织受访者表示，他们的领导者会让员工参与到影响他们的战略和组织决策中，而在他们的敏捷型组织同行中，这一比例为85%。与官僚型组织类似，创业型组织调查报告显示了关于工作进程的难题，尤其是在绩效导向方面。在此实务中，只有44%的创业型组织受访者表示，他们会对自己的性能和业务结果提供持续的反馈，而同样情况下，敏捷型组织是80%。
创业单位也有空间来提升他们对动态实践的使用，特别是在过程和策略中。根据调查者的反馈，敏捷单位在信息透明方面比他们的创业对手发挥得更频繁，例如，举办活动让员工和团队与单位分享他们的工作（图7）。而且，敏捷组织的受访者更可能说新知识和能力对整个单位来说是可获得的，从而促成持续学习。在战略方面，创业单位在灵活的资源再分配上是最落后于他们的敏捷同行的，具体来说，根据阶段性进展将关键资源分配在新的项目和活动中。
受困单位
受困单位常常和灭火、政治、缺乏协调、地盘保护以及地方主义联系在一起。这些组织发现他们自己既缺乏一个稳定的支柱也缺乏动态能力。在稳定实践的应用中，受困单位在与人相关的事项方面是最落后的，特别是共享和服务的领导力，以及创业驱动力。与89%的敏捷同行相比，在受困单位，只有13%的受访者表示他们遵循共享和服务式的领导方式。在动态实践中，他们差距最大的是和过程相关的事项，特别是持续学习、快速迭代和试验。
展望未来
为了应对调查结果所揭示的挑战，这里有一些管理人员及其单位或组织采取行动时应该遵循的原则，不管他们是否已经开始实施敏捷转变。
拥抱改变的幅度。
根据这个调查，在敏捷转变过程中最大的挑战来自文化方面，特别是敏捷的工作方式与人们工作的日常要求之间的不一致，缺乏跨层次和单元的协作，以及员工对变化的抵制。从我们的经验来说，当敏捷转变在能得到全面变革管理行动的支持，营造出对“敏捷”友好的文化和思维模式时，更容易成功。这些行动应该涵盖四个方面。首先，整个组织的领导者和员工都要对他们前行的方向，在思维模式和行为上达成一致。其次，他们践行这些新的思维模式和行为，并各自为所做出的这些改变负责。第三，支持员工在未来组织中取得成功所需的新技能的学习发展。最后，建立正式的机制来强化变革，奖励和激励人们展示新的行为。
愿景清晰。结果显示敏捷团队在创造共识的愿景目标，以及通过可行动的策略指引对齐愿景方面遥遥领先。而相反，对那些尚未开始敏捷转型的公司，最常见的限制之一就是无法创造一个有意义或是能被清楚传达的愿。对于决定是否开展敏捷转型的重要的第一步是，清楚的描述转型带来的可预期收益和如何去测量出转型的影响。新组织的愿景一定是所有人共同持有并且收到高层支持。
决定从什么地方并以什么方式开始。从那些尚未转型公司出来的受访者，其中大多数经常说这是因为他们缺乏一个详细的实行计划。虽然因愿景不同、各家公司都有自己的最适合计划，但首先这些公司都需要首先定义出，他们想对组织中哪些部分进行改变以及如何进行。(举例而言，在大规模推广前对绩效管理中部分做小范围变化打样，或者改变那些不局限于单一模块的更加基础的元素。其次，他们需要评估，为了达成敏捷，组织最需要加强十八项敏捷实践中的哪些，以确保这些在战略、结构、流程、人力以及技术上采取的行动能相互增效。最后，他们应该决定这场转型所要求的资源和时间规划，因此付出的努力能维持势头，同时在任何时间点一切都在可控范围中。
有关作者
对本研究的开展和分析做出贡献的有以下人员:
KarinAhlbäck,麦肯锡伦敦事务所顾问
ClemensFahrbach,麦肯锡慕尼黑事务所顾问
MonicaMurarka,麦肯锡旧金山事务的高级专家
OlliSalo,麦肯锡赫尔辛基事务所高级经理
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