奖励计划中的“不要”

　　正因为理解、共事、创造新知识对于知识员工来说是一种激励因素，而他们对于其他的奖励的需求与他其他员工比起来要低。但是，既然公司要运用奖励手段来达到激励员工继续为公司做出贡献的目的，他们就需要在设计计划时对那些使员工感到华而不实、例行公事的或不可想像的计划给予特别关注。下面就是一些在设计计划时要避免的。

　　不要用“目录”式的方法

　　不要在已经以其他方式奖励了的事情上再实施

　　不要在员工精神状态存在问题的时候开始一项奖励计划

　　不要把它当做补足薪酬的替代物 br />
　　不要用“目录”式的方法

　　一些公司专门把可以提供给雇员的奖励汇集出版一本色彩斑谰、精致的书，并且把奖品的价值与奖励的大小联系起来写得清清楚楚。作为特殊奖励，员工还经常有机会对比价值后得到几种奖品。它的本意，也是它值得赞赏的，是可以让员工根据自己的实际需要选择合适的装饰品，但是，这个看起来似乎像航空公司提供的累计飞行点数的优惠项目。当然，我很高兴得到它们，但是它的确让我感觉到成为这个公司的一员是很引以为自豪的吗？它的确可以更直接的表明我的贡献得到了承认吗？我认为并非如此。奖品的价值并不在于它的花费不菲，而在于它代表的感情。奖品不是意味着得到家电，而是为着自豪感。

　　不要在已经以其他方式奖励了的事情上再实施

　　这一点看起来非常明显，但是如果奖励被认为是因一份工作得到的双重荣誉，它的分量就会减轻。如果是，你可能要与工资单一起发布。为了避免类似状况，请更多地关注你的业务中那些有问题的领域。例如：对杰出改进的奖励就可能正确引导人们努力取向。

　　不要在员工精神状态存在问题的时候开始一项奖励计划

　　出于某种原因，经理们似乎认为奖励会对付精神状态问题。如果薪酬太低；主管很专制；公司政策不公平；设备老化；安全记录恶化；培训缺乏的话，单纯一个奖励计划不会使人认为公司是理想的工作环境。实际上，在这种环境下，奖励看上去似乎像开玩笑，因为它根本无法解决最关键的问 题。

　　不要使它成为补足薪酬的替代物

　　有时，公司往往在大多数人的基础工资水平较低的情况下，对少数人采用大量的现金奖励。按照比较偏激的思维，对某些人采用现金奖励的方法将会激起其他人获得同样奖励的欲望。这就大错特错了。这种方法自欺欺人，只能暂时将人们的注意力从工资问题转移，但是如果你付的工资很低，还是不可能自行解决存在的问题。问题只可能被分散，而不可能被减轻。或早或晚，你的知识员工将离开公司。 </