2007年1月22日：“忠诚度计划建立的基础是人们设想其能建立起客户忠诚度，而我不大确定情况是否如此。”
作出以上评论的是迪斯尼度假酒店（Walt Disney Hotels and Resorts）客户中心收益管理高级经理Cameron Davies；最近在即将于1月23日至24日在旧金山举行的美国旅游业客户关系管理大会（CRM in Travel USA conference）前夕，他接受了EyeforTravel.com记者的采访。
当被问及客户忠诚度计划与项目管理系统（PMS）及收益管理的整合如何能够促进销售时，Davies指出：“营造优质的客户体验能够建立忠诚度，而忠诚度计划趋向于带来更多的‘折扣’用户或‘奖励’用户。然后，当我们从收益管理的角度试图控制以上用户的权益，而为我们的‘付费’客户留下更多空间时，最终反而引起了‘折扣’或‘奖励’用户的不满。”
“客户忠诚度计划数据与PMS系统的强效整合，有助于营造能够带来重复需求的客户体验。如果我们的业务中，源于非强制性来源的收入（博采收入、餐饮收入、主题公园门票收入、商铺收入、娱乐收入，等等）占据了公司总利润的大部分（加上源于强制性资源、客房或航班座位的收入），那么机会将大幅增长。哈利士酒店（Harrah’s）正是采取了以上策略；但处理忠诚度计划仍有其它不那么冒进的方式，” Davies补充说。
对于“客户关系管理（CRM）若要在企业中发挥持久的作用，就必须利用客户信息以产生收入”这个观点，Davies的看法是：“我认为应该这样说更合适——要使企业愿意继续向CRM系统投资数千至数百万美元，惟一方法是CRM系统能够为赢利情况带来巨大的、可测量的进步。这些进步必须包括了成本缩减（有效的市场和销售流程）以及通过销售量、定价和产品组合带来的收益改善。”
“许多CRM的初期实施，人们都设想其在市场支出的实际回报方面体现了巨大的益处（包括客户反馈速度和忠诚度）。我认为只有在以下两种情况下那才可能发生：
1、作为实施CRM的直接结果，企业愿意缩减市场营销的预算。这几乎不可能发生。
2、客户的确变得“忠诚”了。但我要问问：你的钱包里究竟有多少家航空公司发给你的飞行常客卡？
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