文/董金鹏
“谁不参与进来，谁就不该待在这家公司！”马云终于撂下狠话了，他指的是“来往”。“来往”是一款与微信直接竞争的社交与聊天工具，推广“来往”，被马云称做阿里人在无线时代争取生存权利的努力。当辞去CEO职务的马云出来为其站台时，移动互联的幽灵已经在杭州阿里巴巴园区的四周徘徊很久了。
BAT是中国互联网三巨头：百度、阿里巴巴和腾讯的简称。百度和腾讯已经依靠地图、微信等应用获得了移动互联网的船票，而阿里却迟迟拿不出杀手级的产品和应用。这让充满危机意识的马云及其高管团队感到非常焦虑。在2013年的一次高层会议上，他警告他的小伙伴们：“再不动，就要死了！”
马云的焦虑
其实早在2010年，阿里内部就已敏锐地观察到中国商业生态的巨大变化。这一年3月，他们作出了自创业以来一次堪称重要的战略调整，即推出大淘宝战略，发力无线事业。马云寄希望于新成立的大淘宝无线事业部，全面整合淘宝、支付宝和口碑等无线部门的人、财等资源。
尚文就是在此时加盟阿里巴巴的，他现在是手机淘宝总监。与同事们一样，尚文非常熟悉当年公司面临的商业环境巨变和战略调整。让每个人都熟悉公司的战略，这正是阿里成功的因素之一。
接下来的几年，尚文和他的团队将公司战略付诸于产品开发，他们时常提醒自己寻找商业与生活的结合机会。然而在快速发展的移动浪潮中，还是被腾讯抢占了先机。尽管微信的商业化步伐并不算快，但其在短短两年多的时间就将3亿人的社交关系稳固下来，并不断在这个平台上推出游戏、购物和支付等应用，进而加强和巩固了这种关系。
仅有强劲的竞争对手还不足以让马云如此警觉。真正可怕的是新商业生态背后的消费者行为——移动时代的消费者，可以通过微信关注朋友动态、订阅新闻资讯、关注喜欢的商家和产品，还可以在平台上直接进行商品和服务交易。如果一个APP能解决所有的需求，那么用户黏性就会越来越强。用户使用一个APP的时间多了，分给另一个APP的时间就会减少。
其实，不仅是微信，地图、搜索、桌面等也有可能给阿里带来威胁，因为从目前看地图和桌面同样能够成为移动互联网的入口。“移动互联网还处于摸着石头过河的阶段，每个巨头都有几块石头，但是不知道哪块石头可以带着大家到达彼岸。”百度董事长李彦宏的一番话，代表了互联网巨头在移动时代的不确定性和焦虑。
移动巨人
但是，透过阿里错综复杂的无线业务，还是能够隐约看到一个移动领域的“阿里巨人”身影的。其要件主要包括入口、平台和系统。
为了在无线业务领域分得天下，阿里使出了自己的杀手锏——频繁地兼并与收购。除了2013年上半年引起轰动的入股新浪微博和高德地图之外，阿里还在UC浏览器、陌陌、友盟等公司进行了投资。稍作梳理就会发现，阿里所有的投资项目都在围绕无线产业链的纵轴开展。新浪微博是一个入口应用，高德地图导航是另一个，陌陌交友也是，UC手机浏览器还是。这些入口都有望在未来将流量垂直导入手机淘宝等其他阿里旗下的移动产品与应用。包括投资海尔物流，也使得阿里可以更加接近那些所有能接收到手机信号的偏远客户。
马不停蹄进行并购的同时，阿里也向自建平台发力。在移动端开辟新的领地，推出强用户黏性服务，比如“来往”，希望在微信的地盘里切出一块。把支付宝钱包打造成一个随身理财工具，甚至打造成一个理财产品的大平台。作为阿里最重要的交易平台，手机淘宝也正在向纵深发展。
10年来淘宝做的事情之一就是抹掉购物的地域差异。但在移动端，淘宝则又要回归到地域差异中寻找商机。“三四线城市可以和一线城市消费一样的产品，这在过去10年是非常骄傲的。”尚文说，“但是在未来10年，随着移动互联网的发展，地域差别可能变成一个重要的东西。”他也透露，未来淘宝计划将人们生活周边的购物、消费搬到手机淘宝里，给每个人打造一个在淘宝上的生活圈。
更为雄心勃勃的计划，则始于多年前在硬件与系统层面上的追赶。2012年，阿里云推出云操作系统手机，首款机型与天语合作。通过系统和硬件，阿里就可以更好地参与平台和入口的竞争。
通过操作系统、应用、手机、机顶盒、云、大数据、网购、媒体、广告、社区、浏览器、导航和输入法等繁杂的移动业务，阿里巨人的新拼图逐渐清晰起来。而且，阿里能够利用掌握的消费者数据，对新拼图中的元素进行个性化处理。基于移动互联网的阿里生态系统一旦形成，就有可能成为人们生活领域的入口，而用户的数据也会在这个巨人体内流通起来。
组织变革
当商业环境中充满太多不确定性时，商业组织的最佳策略是充分利用分散的决策力量和智慧。即便是那些大战略，也需要把细节交给更多的个体决策者。这几乎是商界始终如一的法则。
显然，马云谙熟这样的道理。2013年1月，阿里巴巴宣布对集团现有业务框架和组织进行扁平化调整。调整后的阿里巴巴集团由25个事业部组成。马云宣布：阿里巴巴是一个生态系统，而不是商业帝国。
“我们不算是集团式管理，更像是个生态系统。在这个生态系统中，养出各种各样的小鸟、小兔、小猫和小狗。”马云在随后一份发给全体员工的邮件中写道：“本次组织变革的一个方向是把公司拆成‘更多’的小事业部来运营，我们希望给更多年轻的阿里领导者创新发展的机会。我们不仅仅需要看见相关业务的发展和团队、个人的成长，更希望看到他们通过各自的小事业部的努力，可以把我们的商业生态系统变得更加透明、开放、协同和分享，更加美好。”
实际上，阿里将大企业拆分成多个小企业，通过自我管理实现自我协调的做法，也正是海尔等企业正在进行的尝试。概括来讲，就是将组织结构从传统的注重效率的科层制，转变为更注重快速反应、创新和应对消费者的拓扑结构。在这一过程中，企业要将部门转化为群体和项目组，决策机制由原来的自上而下更多地倾向自下而上。但是在转化后的企业里，如何实现“小企业”与“大企业”利益上的一致？领导层级如何转变为结点（群体）？大企业存在的意义是为了减少协调成本，“小企业”之间该如何克服协调难题？这些问题则是随后亟须解决的。
在阿里巴巴正在进行的尝试中，解决这些问题的途径来自企业文化、员工视野和快速发展的企业前景。比如：马云说希望各事业部不局限于自身的利益和KPI，而以整体生态系统中“各种群”的健康发展为重，在整个生态系统中保持生物多样性，对产业或其所在行业产生变革性影响。而快速增长的机会，有助于吸引最优秀的人才加入其中，创新的事业则促使“小企业”能够采取更长远的行为。
马云对这一切充满信心。就在2013年11月，无线战略“满月”之际，马云再次提醒大家，要注意10年前与eBay的那场较量。他说10年前做支付宝时，市场并不看好，但是支付宝最终做成了。他要求公司上下拿出当年的拼搏精神来做无线产品。
然而今非昔比，毕竟百度和腾讯不是当年人生地不熟的eBay。今天的中国互联网三巨头，每一方都有几块可以踩着过河的石头。但是谁能最先到达彼岸，并且证明这条路可供其他各方参考，一切还都没有谜底。
或许，未来属于跑得快的人。
来自：《中外管理》杂志，http://3g.k.sohu.com/t/n15414242
