打造华人显示帝国
来源：华商韬略编委会 作者：李京淑
“我喜欢挑战。”宣建生说。
别人驻足观望时，冠捷充当台商先锋率先进军大陆，专注PC显示器制造；别人蜂拥扎堆时，冠捷调转布局方向开拓华北市场，改写“南重北轻”格局；别人蹙眉摇头时，冠捷挑战行业悖论启动创新策略，自有品牌与OEM并重发展；别人酝酿资本时，冠捷借力连环飞利浦产业收购案，问鼎全球显示器市场头把交椅，晋级全球第三大平板电视厂商；别人筹谋自身时，冠捷响应中央号召筹建“平潭台湾科技园区”，情牵两岸血脉同胞。
23年来，宣建生就这样掌舵冠捷一路赶超，毫无疑问，“全球第一”的宝座并非终点，而是全新平台的超高起点。
“钟爱深蓝，只选深蓝”是宣建生雷打不动的“衬衫法则”。
他信奉专注，一如他执掌的冠捷，无论面临怎样纷繁活跃的市场风潮，始终目不斜视，专注大型液晶显示终端领域的产品制造。
一路前行，集团成长有目共睹。全球每3台显示器中就有1台出自冠捷，除不断刷新运营回报外，更作为第一家显示器企业获得“中国驰名商标”；入选2007美国《福布斯》杂志公布的“2006亚洲企业50强”排行榜；荣膺中国信息产业发展研究院颁发的“2009中国信息产业年度高成长性企业奖”；2010-2012年，集团产品创意设计屡获工业设计“奥斯卡”——德国红点设计大奖(Red Dot Design Awards)及iF大奖(iF Design Award)等。
光芒的背后，成功绝非偶然。
宣建生工作照
深度布局 前瞻事业线
棋者重道，冠捷科技（以下简称：冠捷）“落子儿”的方略，瞄准的都是未来。
1989年，宣建生出任AOC埃德蒙（台湾埃德蒙海外股份有限公司，冠捷的前身）总裁一职后，宣布了三项重要新政：一是裁掉AOC所有不景气的电视机生产线转投PC显示器；二是将原厂自有品牌改为代工(OEM)，直接从PC大厂承接批量订单；三是将生产基地搬到大陆。
前两项决定加在一起，都不如最后一个“动静大”，管理层闻讯立马“炸锅”了。
这是个疯狂的想法。当时，绝大多数台商都选择在泰国、马来西亚、印度尼西亚等地投资建厂，不但因为可以享受产品进入美国时3%～5%的关税优惠，也因为不少人对大陆的改革开放政策没有信心。于是宣建生抛出方案的时候，7名董事，赞成的只有3票。
“反对派”态度强硬，在激烈的争论中，宣建生坚持自己的判断，理由有二。其一，1987年中国台湾当局宣布解禁关于中国台湾民众前往大陆探亲的封锁，以此为突破口，开始有少许台商以合资、合作等方式，在大陆市场“投石问路”；加之1988年国务院发布《关于鼓励台湾同胞投资的规定》，不但对台商投资的合法权益予以保障，更提供较大幅度的优惠与便利，当年就有8家台资企业获批进驻，但基本都是服装、食品饮料、塑料制品等以轻工业为代表的劳动密集型产业。如果此时能以大陆为新起点发展PC显示器，无疑会在高新技术领域抢占先机。
其二，宣建生出生在大陆，一直生活到18岁才迁居中国台湾，对于与大陆机构打交道并不陌生，并曾于1983年返乡考察。彼时当地虽然封闭、贫穷，但上至中央领导下至普通百姓，每个人向往加快经济建设、改善生活的强烈念头令他印象深刻。在此基础上进行的改革开放，必不会走回头路。
于是，据理力陈的宣建生同时向公司做出两项郑重承诺，一是自己投入更多的股份，二是亲自到设厂的地方扎根。末了，不喜欢豪言壮语的他，还放话“花10年时间，就可以在大陆市场打造出一个国际级的企业！”最终，全体股东达成一致，“大陆之役”成行。
宣建生随即带队展开了马不停蹄的考察。上海、深圳、厦门、青岛，都是行程中圈定的目的地，比对思虑间，股东林文镜提出了一个关键性建议。宣建生回忆说：“他力邀我们去福清，那是他的家乡，虽然当时的基础设施状况不佳，但有一班支持IT产业的开明领导，承诺给我们内销权，而且是独资。林先生也表示要自己出资建码头，而且还要补偿运费的差价。我们被这种诚意打动了，最后亦没让林先生掏一分钱。”
1990年，冠捷电子（福建）有限公司在福清市成立，全力发展PC显示器产业，时年46岁的宣建生出任公司董事长兼总经理。两年时间，一个亚洲最大的显示器生产基地拔地而起，依靠稳定的欧美大厂订单，于投产第三年就转亏为盈。
这是一个全新的开始，亦是冠捷踏上问鼎征途的有力基点。
除自身经济回报外，大环境的发展亦佐证了宣建生“进军大陆”的睿智前瞻。台商在大陆的投资热潮自90年代初期逐渐升温，于中后期实现突破性增长，1996年投资金额高达34.7亿美元，创历史新高，而产业类别也由传统的劳动密集型产业逐渐向资本密集型、技术密集型转移。
盈利之后的1997年，冠捷与北京市政府电子办控股企业京东方科技集团，合资成立了“北京东方冠捷电子有限公司”，使其成为华北地区主要的显示器生产基地之一，极大地改变了国内显示器“南重北轻”的生产格局。不但在华北、东北市场取得领先优势，更重要的是，一举击破了当时由打击南海走私而导致“北上”产品通关滞缓的尴尬难题，令公司步上新台阶。次年，冠捷PC显示器产销量全国第一，跃居全球前5大显示器制造商前列。
冠捷福清制造总部全景
高速的扩张离不开资本市场的支持。1998年1月12日，冠捷科技有限公司(TPV)在百慕大群岛按百慕大1981年的《公司法》，作为一家豁免公司注册成立。其股份于1999年10月8日在香港联合证券交易所有限公司的主板作为第一市场、新加坡证券交易所有限公司主板作为第二市场上市。
插上资本的翅膀，冠捷以惊人的速度腾飞：2001年一跃成为全球第二大显示器制造商，全球市场占有率达13%，紧随韩国三星之后，上市公司的总营业额也突破10亿美元。2002年，冠捷科技被美国商业周刊《Business Week》评选为亚洲表现优秀的公司之一，并成功打入全球100大科技公司榜单。
眼看10年硕果累累，宣建生与管理层却并不打算停下来休息。2004年5月，冠捷宣布进军消费电子领域，并将最重要的“阵地”锁定“液晶电视”，这是又一次先知先觉的判断。
作为其前身的“台湾埃德蒙海外股份有限公司”曾经是中国台湾风光无限的彩电霸主厂商，90%市场都放在美国。但在美国征收高额反倾销税与韩国低价抢单的双重夹击下，盛极而衰，亏损严重，于是宣建生走马上任后随即砍断一应电视业务转投PC显示器。
但随着进入新世纪后各国政府对数字、高清电视的大力倡导，一场“电视革命”蓄势待发，拥有深厚CRT电视基础及精湛CRT、液晶显示器工艺的冠捷决心一搏。“从大尺寸液晶显示器转向液晶电视的生产，很容易。现在我们很兴奋，在我们手上终结的电视要重新复出，我们也不会再犯以前的错误——把市场集中在一个地方。”宣建生如是说。
2004年6月，斥资3500万美元的冠捷显示科技（武汉）有限公司成立，产品包括CRT显示器、液晶显示器以及液晶电视。此后不久，冠捷更通过震惊全球的“飞利浦收购行动”，以约27%的全球市场份额问鼎全球显示器市场新霸主，并于2010年晋升为全球第三大平板电视生产厂商。
面对渐趋成熟的液晶显示终端市场，宣建生与冠捷人敏锐意识到，电子企业无论在面板、品牌、代工供应链上，都开始走向竞合时代，那么从哪里寻找突破口实现两岸全新合作模式呢？2010年6月29日签署的《海峡两岸经济合作框架协议》(ECFA)为他带来了新的契机。
宣建生说：“ECFA的签署实施，标志着两岸合作进入崭新的高速发展历史时期，未来3至5年是最好时机，如果错过这个机会不展开合作，将来就变为竞争对手，很可惜。以京东方为例，现在开始建设第6代线，2012年计划投入第8.5代线，而中国台湾地区早在2007年以前就投入第6代线，8.5代线于2010年也开始了，中国台湾需要中国大陆的市场，中国大陆需要中国台湾的技术，只要增加开放程度、互信互利，未来值得期待。”
不仅如此，ECFA对于海西经济区的重视及大力扶持，让作为其重点实验区的平潭岛备受关注。几乎在同一时间，福建省“促进平潭开放开发顾问团”成立，宣建生获邀成为顾问团成员，于7月25日首次造访平潭进行实地考察。此后，基于对家乡的拳拳赤子心以及对中央开发海西经济区政策的高度支持，由他组织的中国台湾企业代表团又于同年9月赴海西考察，是为冠捷促进海峡两岸经济交流及合作的又一重要里程碑。
考察结果令人惊喜。“平潭是一个很好的地方。”宣建生说，这是中国大陆离中国台湾最近的地方，仅有68海里，在“五个共同”（共同规划、共同投资、共同建设、共同管理、共同受益）管理模式的推动下，交通、通讯等城市基础设施都在逐步完善。
平潭海峡大桥的修建，解决了当地居民进出岛长期依靠轮渡的交通制约；“海峡号”的通航，意味着福建实现对台中、台北的多点大容量运输；而全岛免税流通、税率优惠、可发行人民币债券、可直接兑换新台币、台商子女从幼儿园至高中皆免费等优惠政策，更让平潭非常近似于自由贸易区。凡此种种，在中国台湾特别是中南部引发强烈关注，高雄地区还专门成立了“高雄—平潭投资开发促进会”，并多次到平潭实地考察，拟在当地规划建设“小高雄综合体”。
联系冠捷自身，1990年前往福清设厂后，研发根据地仍保留在中国台湾，两岸互为补充协作关系。福清位于平潭西部，从平潭到福清车程只要约半小时，在管理上具有地理优势，且管理成本也不会因为多增加一个工厂而翻倍。
看准形势就要先下手为强，2011年12月2日，《平潭综合实验区总体发展规划》获国务院批复后，“平潭台湾科技园区·冠捷园区”奠基典礼在平潭综合实验区金井湾组团隆重举行。
平潭台湾科技园区总占地约4000亩，由冠捷科技集团负责筹划，计划逐步引进台湾高新科技及其它产业。目前首期总投资额约为4亿美元，预计年产值130亿元人民币，首批入驻的企业包括冠捷科技、台湾育达商业科技大学、佳格食品、纳米科技、安稳、颖台、安德斯、呈曜、富国新、亿冠晶等共计10家。园区内的冠捷工厂项目用地328亩，一期投资额6000万美元，年产值35亿元人民币，计划先主攻液晶显示器，有望于2013年正式投产，并于未来3至5年内达到500万台，届时助推冠捷再上新台阶。
冠捷台北核心团队合影
专注显示 晋级新霸主
宣建生坦言，冠捷能从一家严重亏损的电视机厂商发展蜕变为今时今日的格局，除了依赖不同时期对市场环境高瞻远瞩的判断之外，“专注”亦是成功的另一大关键要素。
宣建生说：“为什么我们比同业快，比同业好，就是因为我们专注。冠捷的一些竞争对手其实也非常优秀，但他们的业务太多。业务多的好处在于，不会因为一个产品垮了就把整个公司推倒，但也不会形成真正强势的产品与产能。冠捷把所有希望都集中在显示上，背水一战，没有退路，必然能激发更大的竞争动力。”
自1998年起，冠捷开始专注大型液晶显示终端产品的制造，包括前期的液晶显示器，与后期加入产品序列的液晶电视等。2011年，液晶显示终端产品出货7500万台，营业收入达到110亿美金，实现十几年来健康稳定的持续成长。
其中，液晶显示器出货达6000万台，雄踞全球显示器厂商霸主地位。据研究机构DIGITIMES Research统计，预计2012年冠捷仍能稳居液晶显示器龙头宝座，市场占有率将达到37.2%，强压劲敌鸿海与三星电子。而在宣建生的蓝图里，这一年的显示产品出货量将超过8000万台，2016年的目标可以达到1亿，这里面就包括平潭“贡献”的500万台。
追根寻源，有赖专注达成的一应佳绩，亦在很大程度上受益于3次关于飞利浦的收购行动。
2004年12月16日，冠捷宣布与飞利浦签订意向书，以3.579亿美元收购其显示器及平面电视的OEM业务。收购完成后，彼时已经年产2500万台显示器、在全球显示器市场约占20%份额的冠捷又新增了1000万台产量与7%的全球市场份额，进而以约27%的全球市场份额，超越此前盘踞在显示器市场排行榜榜首16年之久的韩国三星，成为新任霸主。
同年，冠捷科技营业额达到50.54亿美元，实现纯利1.5亿美元，较上年增长44.4%，并被正式纳入摩根士丹利资本国际(MSCI)中国指数成分股，成为中国高科技产业发展状况的风向标之一，并荣获《数字商业时代》评选的中国科技100强新科状元。
更重要的是，此次收购让冠捷接管了飞利浦在中国台湾的研发中心、苏州、东莞以及匈牙利的3个制造基地。根据量产规模及生产成本，宣建生与管理层整编了东莞、匈牙利及巴西工厂，留下苏州工厂作为平板电视制造大本营，进而在大陆形成了北京、福建、武汉、苏州四大制造基地。同时，集团也在欧洲建立了生产基地，拓展电视及大型平面显示器市场。
与此同时，收购还为冠捷平添了200多名电视技术研发人才，以及位于苏州一个拥有2000多人、具有15年以上生产电视经验的团队。“尽管冠捷的前身是靠电视起家，但面对日益上升的平板电视市场，由于人手有限，我们不得不将人力投入到市场较大的机种研发。有了飞利浦的‘新鲜血液’，就可以做更尖端的，比如大型数位广告牌、高清数位电视等产品。”宣建生说。
冠捷与飞利浦签署协议，成立电视合资公司
宣建生此言不虚，借助飞利浦平台迅速在全球液晶电视市场站稳脚跟的冠捷不断晋级，于2008年成为全球第六大生产厂商。并在同年年底，无惧金融海啸逆市而行，斥资收购了飞利浦IT显示器及数位广告牌的全球销售业务，并获得包括飞利浦品牌5年独家使用权以及相关知识产权、员工、客户等主要资产。
2010年8月，冠捷再下一城，与飞利浦签订关于“接管其品牌电视机在中国内陆采购、分销、市场和销售”的合作意向书，从2011年1月开始取得飞利浦电视在中国的独家商标使用权，为期5年，同年晋升为全球第三大平板电视生产厂商。2012年4月双方宣布以3:7的股份比例（飞利浦3冠捷7）合营成立电视合资公司，并入飞利浦旗下电视机生产线及品牌销售权（除北美、印度、中国及某些指定的南美国家除外）。公司将于2013年起，每年最少支付飞利浦5000万欧元的专利费。
在宣建生及冠捷管理层看来，收购一个现成的高端品牌，不仅可以将其积累的丰富客户资源与供应链相结合有效控制成本，增加出货量，更可以借助其成熟的营销渠道，提高自有品牌AOC跻身一线的机会。宣建生说：“现时合资公司旗下地区的电视年销约为800万台，未来目标提升至1600万台，用数量规模压倒韩系竞争对手。”
随着数字化电子消费产品应用不断扩大，显示产品前景看好，加上3D技术应用、触控、LED背光、OLED及Smart TV的发展，这些技术及产品会是电视需求的另一催化剂。在飞利浦的品牌与创新的基因和冠捷低成本的制造能力强强联合下，再配合双方全球的布局，将形成冠捷在未来电视市场领域的一大优势。
谈及如何处理飞利浦在欧洲业务的亏损，宣建生表示：“该亏损大部分来自生产成本，合营后不会受该因素影响，凭借冠捷的生产经验，将有助于飞利浦合营控制库存。虽然大尺寸液晶终端产品现时在笔记本电脑、平板电脑、智能手机热销的情况下受到挤压，加上欧债危机造成欧美地区消费能力下滑，直至年底旺季前都买气平平。但随着2012年诸如俄罗斯、巴西、印度、中东、非洲等新兴市场的崛起，购买力应该慢慢回升。就液晶显示器而言，未来仍会向更大显示尺寸、更轻薄机身发展，并有可能搭配例如触控功能、与手机、网络甚至是谷歌、安卓系统结合，全球出货量亦按个位数增长，估计约为3%；液晶电视在品质上亦会提升，平均尺寸可能升至37至42寸，市场则期待出现两位数字的增长率。”
“平潭台湾科技园区·冠捷园区”奠基典礼
模式创新 整合产业链
纵观冠捷在大型液晶显示终端产品领域的升级壮大，“自有品牌与OEM并重”的创新发展策略，无疑在专注精神与连环收购之外功不可没。
2001年，宣建生与管理层决定启动冠捷自有品牌战略，将AOC作为唯一自有品牌，行销全世界，与已经风生水起的OEM业务平行并重。目前，已经发展为以致力于自有品牌运营的“武汉埃德蒙科技股份有限公司(AOC)”与专注OEM设计、制造的冠捷科技有限公司(TPV)两大阵营为主的高科技企业集团。其中，注册于2008年3月17日的AOC是冠捷运营自主品牌的旗舰企业，成立于1998年1月12日的TPV则是其从事OEM业务的旗舰企业。在集团整体营收方面，OEM部分占60～70%，自有品牌占30～40%。
事实上，对于大多数以OEM为业务主导的企业而言，让“OEM与自有品牌两全”是个尴尬的悖论。但宣建生的观点刚好相反，“这反而有助于将冠捷科技推上全球第一”。
一方面，10年的OEM，让冠捷拥有了全球的产能供应及产品研发实力，进而具备推出自有品牌的基础；另一方面，自有品牌可以成为应对激烈竞争、弥补OEM缺点的龙头开关。身处市场需求不稳定的环境，企业难免遭遇订单取消或存货过多的局面，此时自有品牌可以让一切变得自如：既能提前将新产品推向市场，试探前景，也能在OEM需求强劲时，调动生产投入，扮演缓冲角色。
除此之外，冠捷启动自有品牌战略的另一个重要原因，在于管理者看到了传统CRT显示器的末日危机。尤其在液晶显示崛起的新趋势下，全球厂家几乎都要重新开始，彼时市场并没有形成强势品牌，这无疑给了有产能、有技术的冠捷与对手同台竞技的难得机遇。
推行“自有品牌与OEM并重”的战略后，集团亦在生产上不断布局。2004年12月23日，继主营CRT显示器、液晶显示器及液晶电视的冠捷显示科技（武汉）有限公司成立后，冠捷科技又与全球前10大面板供应商之一的中华映管公司达成协定，在福州福清合资设立了LCD panel后段模块组装厂“华冠光电”。此后亦持续加强与面板厂的战略合作，以期垂直整合显示领域的上下游产业链。
当然这并不是“闭上眼睛”通吃的。宣建生认为，垂直整合的过程中，如果上游零件经济规模大于下游，往上做实际是吃力不讨好的事。他说：“传统行业提供了很多例证，比如康师傅很成功，但有没有投资面粉厂？没有。投资面粉厂的人有没有投资种小麦？没有。所以，垂直整合并不能保证你的成功，没有垂直整合也不会注定你的失败，企业要各凭本事将有限的资源做到最大的运用与发挥。”
为了让自有品牌与OEM业务拥有更好的竞争力，冠捷赋予两者在市场规则下分别独立经营的权限。宣建生说：“即使在集团内部，也要提倡充分竞争。比如我们的自有品牌AOC，它有权力去外面采购，而不是必须买TPV的产品；OEM这边，如果觉得自有品牌方面不能满足自己利益最大化的需求，也有权不为其生产产品。如此一来，既保全自有品牌的竞争活力，也通过自有品牌继续为OEM提供市场信息，刺激OEM始终走在市场前列。”
宣建生率领的冠捷集团高层
人心管理 营盘铁打兵
开明开放的业务运营机制之外，冠捷的高速成长亦离不开科学的团队管理。包容、尊敬与“一国N制”是宣建生一贯强调的风格理念。
在收购飞利浦之前，冠捷已经成长为一家全球性公司，除在中国大陆、中国台湾两地布局外，于印度、欧洲和南美洲都设有机构，员工来自20多个国家和地区，如何实现有针对性的差异化管理？答案是针对五大地域在集团内部施行“一国五制”。“有这样好的基础垫底，收购飞利浦就相当于再增加一制，实行‘一国六制’，也不会有什么大问题，最关键的是要用更好的政策把人才留住。”宣建生表示。
稳定的团队在冠捷管理者眼中至关重要，一方面可以凭借默契提升效率，另一方面还可以在流程中最大程度规避重复犯错的风险。目前在冠捷担任重职的五位资深副总裁之中，负责制造及营运的林允武加入公司已18年；负责采购的谢继琮已满22年；负责研发部门的吕炳昌与财务部门的洪育德皆任职超过17年；负责评估投资项目的刚逸与宣建生几乎是同一年进公司，且整整共事了22个年头。
回顾在福清的创业岁月，宣建生说，虽然市场竞争充满挑战，但他当时面临的最棘手问题，还是协调不同地域员工之间的文化差异，特别是中国台湾与中国大陆同事之间的沟通融合。他说：“那时刚刚开放，两岸同事彼此不熟悉，存在巨大差异。中国台湾同事可能认为大陆同事比较不文明，知识、观念比较落后，中国大陆同事也对中国台湾同事心存芥蒂，认为大家相处不平等。”
事实上，这种矛盾在今天的很多台资企业中依然存在，不少管理者将其视为“正常现象”疏于过问，但冠捷不会。“在冠捷，无论是中国台湾同事还是中国大陆同事，一律人人平等，大家住一样的宿舍，吃一样的食堂，包括我自己在内也不搞优越化、特殊化。我在大陆从来不用台湾的漫游手机，还专门跟秘书说，你看看怎么让我的电话费减30%，出差也尽量住几百元一晚的经济型酒店。”宣建生说。
与此同时，为更有效地约束台湾同事，减少大陆同事的“不平等”感觉，冠捷制定出许多专门性规章制度。比如让全体中国台湾同事保持健康优良的工作、生活作风，严禁歪风邪气，晚上10点钟回宿舍休息等等。而以宣建生为首的管理层，也经常提醒自己在遇到问题时包容、忍耐，不论发生任何情况，都要等情绪稳定下来再进行处理，以便求得更加公正、客观的结果。
“我希望第一代领导人给冠捷留下一个很好的基础，将来即使12级大风也不能把我们吹倒”。宣建生说。而在选择接班人的问题上，他坦言，冠捷的培养计划非常严格，新一层40至50岁的可培养对象共计10余位，接棒人选必须拥有经营IT产业的丰富经验，具备足够的耐力、体力、智慧与抗压能力，且不存在基于股东背景的利益考虑，不接受官派。他说：“如果有一天我感觉自己运作冠捷的智慧没有了，亦会提早退休，希望届时水到渠成，新一波生力军可以带领集团续写佳绩。”
责任编辑：迟玉德
