描述而不判断，把自主权交给员工
反馈是经理进行管理，与员工互动，产生团队绩效的重要手段。是否掌握反馈技能，如何更好地堆员工进行反馈，对经理领导力的提升、职业发展以及团队的氛围都大有助益!
通过反馈，经理可以借机提醒员工绩效目标的存在及其重要性;
通过反馈，经理可以对员工优秀的表现给予及时的肯定;
通过反馈，经理可以帮助员工提前发现可能存在的一些不足，并及时加以调整;
通过反馈，可以节省经理的时间，因为反馈帮助员工意识到问题的存在以及可能的改进方向，员工能力提升，经理可以有更多的时间做自己想做和应该做的事情;
通过反馈，经理可以提升自己的能力，与员工碰撞产生更多的智慧;
反馈的最佳效果是激发员工意识，让员工认识到如何思考问题，如何分析问题，如何解决问题。反馈最好的方式是使用描述的语言而不是判断性的语言，把主动权交给员工，让员工提出解决方案。
第一层级反馈，经理惊呼：“你真没用!”
这是针对人格的批评，损害对方尊重和自信，而且只会使未来的绩效更加糟糕。有百害而无一利。
第二层级反馈，经理评价：“这篇报告写得一无是处。”
这一判断性的语言虽说针对的是报告而不是人，但是仍然伤害了员工的自尊，虽然程度较前者轻，但仍然没有提供任何信息可供作者参考改正。
第三层级反馈，经理评价：“你的报告内容清晰准确，但规划和陈述对于你的目标读者群来说，过于低端。”
这样做，避免了批评，同时也提供给完成者一些信息可供参考，但不够具体明确，并且没有给予自主权。
第四层级反馈，经理评价：“你觉得自己的报告怎么样?”
完成者现在又了自主权，但是他的回答很可能要么跟没有回答一样，像“不错”，要么就是对工作定性的评价，像“非常棒”，或“很糟糕”，而不是更有价值的描述。
第五层级反馈，经理评价：“你的报告的核心意图是什么?”“你的草稿在多大程度上实现了这一点?”“你觉得该有哪些要点需要强调?”“你觉得哪些人会是你的读者?”等等。
为了要回答这样一系列的问题，完成者需要提供详细、非评价性的描述以及描述背后的思考。
显然，第五层级反馈中描述的反馈类型能大大地促进学习，提高绩效。为什么?
在第五层级反馈中，完成者为了回答经理的问题，不得不开动脑筋，积极思考。在清楚有力地回答之前，他必须重新规划和整理自己的想法。这就是意识。意识可以帮助他学习如何衡量自己的工作，从而更独立。这样他便可以控制自己的绩效和自我评价，这就是责任。当两者发挥最大效用时，学习就发生了。相反，如果经理只是告诉执行者自己的意见，那么执行者就不大会自己开动脑筋。执行者没有自主权，经理也没有办法知道执行者把他的意见消化了多少。
像第五层级反馈中的执行者和第三层级反馈中的经理那样，用描述性的而不是判断性的术语，可以避免引起执行者的辩护。
辩护是要避免的，因为它的存在，事实和真相将会淹没在不真实的理由和借口中，甚至会使执行者和经理相信这些借口，却不能为绩效提高提供依据。
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