发布于2012-09-02 14:25:54
编者按：这篇来自《程序员》杂志的文章是写给那些IT公司的内部人员，但同样适用于互联网的创业者们。这篇文章可以告诉你，技术创业者如何完成从执行者到管理者的角色转变，作者梁景波。
IT公司研发部门的管理人员大多是从公司内部的技术人员中提拔的。在快速发展的公司里，这样的机会更多。然而这种“半路出家”的转型也给我们带来了很多挑战，其中最关键的部分在于思维方式的转变。
从个人成就到团队成就。无论是做管理还是做技术，成就导向意识是优秀员工的基本素质。只有具备很强的成就导向意识，才能把事情做得超预期，才能追求卓越。
刚刚上任的管理人员的思维方式往往还处于个人成就导向阶段，他们希望向外界发出一个明确的信号，团队之所以取得这样的成绩或者解决某个难题，是因为我的组织和领导。然而这种信号被团队成员多次接到后，会产生功劳都被领导拿走的感觉，从而导致团队的向心力下降。
这时，比较好的做法是：要保护团队成员的成就导向，并且进行鼓励，从而刺激大家的积极性。例如，与某个团队成员共同解决了某个难题后，要弱化自己，重点表扬 这个团队成员对问题的贡献。这样再遇到某个难题时，这个团队成员才能保持一样或更高的激情。只有将自己的成就感定位在团队成就上，才能站得更高，避免和团 队成员产生直接竞争，从而有效地领导自己的团队。
上下同欲的氛围
兵法有云：“上下同欲者胜”。一个团队能够健康运作的基础就是“上下同欲”的氛围。要想拥有这种氛围，必须处理好两件事情：发言权和信息透明。
发言权
每个人都希望发表自己对某件事情的看法，尤其是比较关键的事情，并获得聆听。如果管理人员屏蔽这些，所表达的就是一种不尊重。当然不是所有的意见都要被采纳，需要需要合理的决策，但要让大家有发言的机会。
信息透明
这里的信息包括一切可以公开的信息，如上级期望和项目进展等。保持这些信息的透明度，能够提高团队成员对团队绩效的关注度和荣辱感。当大家都站在团队的高度上思考问题时，能够省去很多协调工作。
转型到管理岗位后，就要多花些时间来考虑团队建设问题。只有团队的氛围比较好，才有机会取得较好的成绩。
合理计划，要事第一
刚刚转型的管理人员往往会有类似这样的抱怨“杂事太多，被不停地打断”。造成这一问题的很大部分原因在于，计划不够周全或者缺乏例行 沟通机制。例如，每日站立例会基本上可以消除很多这样的杂事。同时因为管理人员需要接触的人比较多，所以日常处理的事情也会比较多。这与做技术人员有很大 不同。
这时就要有非常合理的计划，保证要事被及时处理。需要注意的是，时间的急迫性往往会夸大事情的重要性。如果管理人员总是习惯将任务拖到最后的截止时间处理，则会打乱事情的优先级，导致做事失去计划性。
培养人才，用人所长
杰克·韦尔奇说过：“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导之后，成功同别人的成长有关。” 管理人员要把培养下属作为一件重要的事情，只有团队里的人才层出不穷，团队才有能力去不断挑战更高的目标。
不必那么悲观吧，管理既然是一门学科，就是需要不断的专研的。
这位女同学，不可能实现的事有很多，连我主持非你莫属也有很多人骂我呢，那我能因为我做不到让所有人满意就不再主持了吗？我觉得备前瞻意识与主观能动性，一步步向着理想状态前进，这才是最重要的。
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话说回来，很多技术牛人都不大注意文中这几点能力和意识的培养。本来在技术岗位上做得非常牛叉，结果转到管理职位上就弄得一塌糊涂。
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1楼 KGT 2012-09-02 18:57:51
这些道理人人都知道，可是，各种主客观条件的限制使得具体操作起来根本不可能实现