苏宁电器连锁集团有限公司二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下，各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。苏宁副总裁孟祥胜接受采访时介绍说，2002年，经过讨论，苏宁一致否决了“招之能来、来之能战”的功利观念，提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
培训系统的软硬之道
经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训主要分为三类：一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化；二是针对在职人员的绩效提升培训，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富；三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。
苏宁很少直接采用外面的培训教材，而是立足于自主开发。孟祥胜说，主要由各级管理人员和资深员工讲授的培训课程非常切合苏宁的工作实际，不仅分享和传递了讲师丰富的工作经验，使学员将学到的知识经验迅速运用到工作中，而且让各级管理人员和资深员工对自己的工作进行及时的总结和理论提升，有效地推动和加强了苏宁的知识管理。
重金打造四大人才工程
苏宁人才培养机制中，最具特色的是“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”等系列品牌工程。孟祥胜认为，正是这四大人才培养工程为苏宁的超高速发展提供了各类人才储备。
1200工程
2002年10月，根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了“1200工程”———在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生。
苏宁举办“1200工程”的目标在于期望通过全面、系统的培养，使应届大学生在2年左右的时间内，成为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。当大学生进入“1200工程”后，需要经过流水线培训。在这个过程中，公司安排一对一的导师带教，帮他们完成职业角色的转变，同时让他们尽快了解相关岗位的职责要求。合格后，他们才会被调入对应的各管理职能部门或各终端开始工作见习。
千名维修技术蓝领工程
2003年，苏宁延续“1200工程”项目的操作思路及经验，拟订了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、在社会招聘成熟的技术工人三种方式形成一个家电维修人员梯队，从增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标出发，建起了一套“苏宁维修技术队伍培养模式”。这种模式与传统的培训模式有很大的差别，首先在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟；其次在考核方面，对所有学员进行资格认证，予以定级。这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用，且效果显著，极大地提高了维修技工的水平。
百名店长工程
2004年3月30日，苏宁总部、各大区、各子公司连锁店体系管理人员通过全国视频会议系统召开了“百名店长工程”启动仪式暨动员大会。在全国十大城市启动的“百名店长工程”，专门针对苏宁连锁快速发展对店面管理人员的缺口进行了人员的招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔的方式，从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才。随后于2004年8月1日至25日举办的店长工程一期集训约200个课时，主要从军事训练、企业公共知识、连锁店专业知识和管理人员综合素质提高四个方面进行了系统培训。至2004年底储备了100名优秀的连锁店长，从2005年开始，每年培养储备100-200名优秀的连锁店长。
中层管理梯队工程
“中层管理梯队工程”是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战备,以确保苏宁持续发展的后劲。根据梯队建设整体计划,梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划,分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定的工作经验和培养潜力的优秀人员,从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。例如2005年11月,苏宁启动了“子公司总经理在职一期培训”,采取理论授课、主题沟通、样板参观、高管座谈等培训方式,帮助子公司总经理加深对苏宁文化、公司组织框架以及经营管理思路的理解。 | | | |
