说下我的情况吧，团队形成了一种特别的风气：纪律松散，这也是上任领导遗留的历史问题，上班睡觉，脱岗，打手机游戏……你管理了，员工之间议论纷纷，鼓动其他员工产生抵触情绪…… 今天和员工发生争执，上班时间玩了一个小时的手机，期间怎么叫他去工作都不去，批评了两句，他便恼羞成怒，说休息一下怎么了。 遇到这种情况，领导应该怎么做？是严惩还是放任自流…… 通过上面这段留言我们不难看出，这名团队领导是接手了一个纪律涣散、士气低落的团队，那么，面对这种情况，应该怎么办呢？ 本文中，管理学博士、认证项目管理专家（PMP）邱昭良老师认为：要想从根本上解决一个问题，需要我们系统思考，透过现象、看到本质，只有把握关键，牵住“牛鼻子”，才能驯服蛮牛。以下，Enjoy： 常识君|有话说
作者：邱昭良
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01
深入思考
团队纪律涣散表象之下的“冰山”
系统思考中有一个著名的“冰山模型”，揭示了人们思维的层次。
其中，冰山顶部露出水面的部分，是我们可以观察、感知、经历的事件或活动，例如员工顶撞领导、无故外出办私事等等。
事实上，很多管理者只是“就事论事”，浮于表面，采取机械反应式的管理方法，“头痛医头，脚痛医脚”，没有从根本上采取有效的措施，结果导致“按下葫芦浮起瓢”。
所以，我们要透过现象看本质、增加我们思考的深度。这首先需要我们把有关的事件联系起来，看是否有一些趋势或模式。例如，过去一段时间以来，员工的士气变化态势是怎样的？
在把有关的事件联系起来、发现了一些趋势或模式之后，我们要进一步分析、梳理发生这些趋势或模式背后的因果关系，也就是有哪些影响因素，它们之间存在哪些相互关联和反馈作用。
这些东西我们称为“系统的结构”，它们是理解系统会发生哪些变化以及为什么发生这些变化的关键，让我们不仅“知其然”，而且“知其所以然”。
就网友的案例来看，如果过去一段时间内类似事件一再发生，并且员工士气日益低落、工作效率与绩效表现节节下滑，说明主导该团队行动行为的反馈回路是一个“增强回路”，通俗地说就是一个恶性循环。
造成这一恶性循环的关键要素包括：
1）领导没有赢得团队的信任，没有影响力和权威，导致下属不尊重、不认同，甚至顶撞领导；
2）因为领导没有被信任，团队成员看不到发展前景，个体没有热情，对团队缺乏真心投入，导致士气低落、纪律涣散；
3）由于领导不被信任，团队中没有相应的分工、搭配、规则或制度、流程以及文化，导致团队缺乏整合、协同，最终绩效低下，这更加降低了团队成员对未来的信心，更加不信任团队领导（如图1所示）。
图1：主导团队行动行为的反馈回路
这样分析之后，看似棘手，实则简单。因为你只要能够抓住关键，让其中一个或几个要素逆转，比如你有办法激活大家的干劲，所有与这个要素相连的其他要素，或早或迟、或大或小地，都会受到影响，实现改善。
所以，从本质上讲，要带好一个团队，不可或缺的关键要素包括如下三个方面，我把这称为打造高效能团队的“三板斧”。
1）赢得团队成员的信任，发挥影响力；
2）激活每个团队成员个体的热情，并将个人热情凝聚成共同愿景，让大家看到并真心认同发展前景，有方向、有共识；
3）建立起适宜的机制、规则，促进团队整合协同，实现1+1>2，并通过复盘，实现持续改善与成长。
02
赢得信任、打牢根基
毫无疑问，信任是领导力的基础。如果下属不相信你能成事、不确信成事之后自己可以分享利益，并且预计可以在一段时间内跟着你得到发展，他们就不会自觉自愿地追随你。即便是你被任命为领导，大家也可能只是表面上服从而已。
所以，要想发挥领导力，打造一个真正有战斗力的团队，必须建立起牢固的信任。
因为信任会影响团队成员日常的沟通，从而影响团队的行为和绩效表现。
如果团队成员相互信任彼此，他们就能够以开放的心态，坦诚地沟通，可以更好地厘清目标，为如何实现目标而贡献自己的智慧，并达成共识；在执行过程中，也能及时补位，从而确保团队实现预期的目标。
当大家看到共同协作取得的良好成果，就会被激励，更加巩固彼此之间的关系和信任，形成一个团队成长的引擎（如图2所示）。
图2：信任成为团队成长的引擎
相反，如果团队成员之间不信任，就可能相互猜忌，在沟通的时候不坦诚，在行动过程中不能全力以赴的投入，从而让团队难以有好的成就，这会进一步加剧团队成员之间的怀疑与猜忌，导致更加不信任彼此。
因此，在我看来，没有信任就没有领导力，没有信任就没有团队。
那么，怎样才能获得团队成员的信任呢？
综合国内外学者在这方面的研究，我认为，要想获得团队成员的信任，我们需要具备下列5个方面的条件（简称为“5C”）。
1）有能力（capability）：
要想取得别人的信任，自己必须有能力，让别人相信自己可以成事。这是信任的前提和基础。
面对一个没有能力的上级，遇到问题的时候束手无策，团队成员不可能信任和尊重这样的领导。
2）投入与承诺（commitment）：
我们常说“行胜于言”，老子在《道德经》上也曾讲过：“是以圣人处无为之事，行不言之教”，指的是圣贤之人善于洞察事物内在规律，顺势而为，并且注重以身作则。
西方谚语也有类似这样的表述：领导人以身作则不是影响他人的重要方式，而是唯一方式。
所以，要想获得团队成员的信任，领导者除了有能力，也要“想干事”、愿意付出、全心投入，让大家看到你有在这里坚持的打算、有发展的可能。否则，如果你没有干劲、对工作没有热情，或者有离开的想法或苗头，谁会相信你？
3）目标与利益一致（common goals and Interests）：
如果我和你有共同的目标和利益，也就是说我们是站在同一个战壕里的战友，我就会信任你。否则，如果利益不一致，就很难让人产生信任。
所以，领导者要赢得别人的信任，就要出于公心、真正考虑到团队成员的利益。
4）一致性（consistency）：
要想获得别人的信任，除了能力之外，必须具有可信度，也就是你做出的承诺可以被兑现，在一段时间内自己可以保持一致，可以被预测，没有忽左忽右、言行不一、令人难以琢磨的状况。
这样可以让他人相信，跟着你成事之后，自己也能分享到利益。这往往需要一段时间的相处，他人会基于你过往的记录来做出判断。
5）公正、透明（clarity）：
过去，关于领导力，有一些错误的说法，好比说要讲究权术、显得神秘、与下属拉开一定的距离，或者是要有一些排场等等，这些可能会让人产生一定的畏惧，但是并不能创造真正的信任，因为信任是每个人基于自己所获得的信息而做出的一个判断。
如果我对你不了解，缺乏必要的信息，就难以作出判断。如果领导高高在上，深不可测，和我没有连接，只能让我猜疑，很难让我信任。
总之，信任是追随的基础，是领导力的本质，也是打造高绩效团队的核心环节。
就像谚语所讲：打铁还需自身硬。孔子在2000多年以前也曾讲过：“身修才能家齐”。
作为领导者，必须从提升自我的修为做起，做到上面这五个“C”的要求，赢得他人的信任，才能履行领导的职责。
03
激发热情，塑造共同愿景
《庄子》中讲过：“哀莫大于心死”。如果一个人没有了渴望，对很多东西都不在意了，这样的人会很难管。
每个人内心深处都有对未来的渴望，都有想做一番事业的动机，只不过，有时候，人们并不能特别清晰地描述出这些想法；同时，由于存在诸多现实条件限制，许多人也会把这些渴望或动机藏在心底，或者让它慢慢被埋没。
所以，要想激发团队的活力，首先要想办法激活员工内心深处隐藏的渴望，让他们充满热情与干劲。
同样，即便团队中每个人都有想法，要是他们各自为战，不仅形成不了合力，甚至可能造成矛盾与冲突，因为大家追求的目标不同，正所谓“道不同，不相与谋”。
所以，不仅要激活个体的热情，更要想办法把这些热情凝聚起来，形成方向一致、每个人真心认同的“共同愿景”。
在管理学大师彼得·圣吉看来，共同愿景（Shared Vision）是组织成员真心渴望实现的未来景象，是学习型组织的基本要素之一，彼得·圣吉将其列入“五项修炼”之一。
对于团队效能而言，也是如此，正如孙子所讲：“上下同欲者胜”。如果团队成员没有共同认可的目标，或者对项目目标缺乏清晰的理解，将影响到集体的决策和协同行动，损及团队绩效。
事实上， 愿景也能成为团队的成长引擎。
一方面，愿景与现状之间的差距会激发人们采取行动、从而改善现状的动力，想办法、一步步地创造出心中真正渴望实现的景象；
另一方面，现状的改善又会带给人们成就感，激发人们进取的信心，进一步厘清并创造新的愿景（如图所3示）。
图3：愿景成为团队的成长引擎
那么，怎么带领团队塑造共同愿景呢？
按照彼得·圣吉等的研究，根据领导者的领导力和组织成员的参与程度，塑造共同愿景有五种策略：
1）告知：
愿景由领导者提出，并告知团队成员，让他们选择：要么遵从，要么离开。
在这种情况下，团队成员没有机会参与，而且因为缺乏深入的沟通，人们或许会遵从，但未必发自内心地全心奉献。
2）推销：
领导人制定愿景，但他们并不是独断专行，而是试图“说服”人们接受他的愿景。
这种策略实施的重点在于：随时保持反馈渠道的畅通，加强你和员工的关系，不要试图去操纵他们，不要只顾着勾画愿景，要把重心放到愿景所带来的好处上。
3）测试：
领导者把愿景的具体内容展示给人们，既不是告知，也不刻意做推销，而只是进行测试，了解人们对此的反应，并根据测试结果，进一步修改或重新设计愿景。
4）协商：
当领导者认识到自己不知道所有的答案，希望团队成员提供意见，以便整合出一个愿景时，他们倾向于采用协商的策略，广泛听取意见，但自己依然握有决定权。
5）共同创造：
领导者和组织成员经过合作，一起建立共同愿景，每个人都平等地参与（最高领导也只是其中一员）、坦陈自己的愿景，并经由深度汇谈，让愿景自然地浮现出来，成为大家共同的选择。
从实际应用来看，每一种策略都各有优劣势，有不同的关键成功要素，需要团队领导根据具体的情况，选择并使用最适合自己的策略。
04
协同执行，持续成长
一旦明确了共同愿景，就要激励团队成员、做出部署，想办法创造条件、做出改变，通过行动，一步步地迈向愿景，争取早日实现愿景。
一般来说，这是一个长期而漫长的过程，因为真正有见识的愿景都是富有前瞻性、有挑战性的。
总体而言，这里面包括如下5个步骤：
1）认清现状，找出差距；
2）明确关键成功要素和策略；
3）组织与计划；
4）采取措施，推动愿景的实现；
5）定期复盘，优化组织与分工、策略与计划以及协同工作的规则，并提升能力，促进团队的协同。
尤其是通过复盘，可以实现团队成长的闭环。原因包括如下三个方面（如图4所示）：
图4：通过复盘实现团队成长的闭环
1）你可以把实际结果与预期目标进行对比，把实际执行过程与事前确定的策略与计划进行对比，针对其中的亮点和不足进行深入的分析、反思，找出根本原因与关键要素，并从中学习到经验与教训，有助于个人能力的提升，把经验转化为能力。
事实上，对于成人学习而言，从自身实践经验中学习，是最主要和常见的学习机会。正如华为创始人任正非先生所讲：将军不是教出来的，而是打出来的。复盘就是每打一仗之后的总结、反思、从中学习。
2）复盘作为一种结构化的方法论，可以成为团队的基本工作法，让大家在一起相互研讨，这本身就是一种知识分享与创造的机制，而且有助于增进团队协同作战能力。
事实上，如果在复盘中能够营造坦诚、开放、自省的氛围，不归罪于外、不相互推诿与指责，也有助于增强相互信任关系。
3）按照复盘的方法论，复盘始于对目的、目标的回顾，可以帮助大家更好地认清现状、厘清愿景，并发现创新的机会，调整策略与计划，优化分工与合作的规则、协同的机制，从而更快、更好地实现愿景。
综上所述，如果能够用好这“三板斧”，就可以打造出一支目标一致、团结有力、协作高效的高效能团队。
当然，知易行难，看起来简单，要真正做到位并不容易。但是，这是每一位管理者都绕不开的核心任务。
正如原通用电气CEO杰克·韦尔奇所讲：领导者的第一要务是设定愿景，激励员工并建立最佳团队，促使他们达成此一目标。
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