迪斯尼欧洲受挫记

    全世界的儿童都通过电视、电影等传媒认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭，近两年，这个娱乐王国又推出了它的新的偶象辛巴。事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所供人们休闲。如闻名于世的加州迪斯尼，东京迪斯尼，欧洲迪斯尼。所有这些场所成了迪斯尼文化的一个不可或缺的部分。而且其主题公园和休闲场所创造的收入是整个公司的主体部分。

 　 １９９２年４月，人们寄予很高期望的欧洲迪斯尼在巴黎城外开业了。其成功似乎胜券在握。然而，所有充满乐观的期望都变成了泡影，其最初的结果甚至对欧洲迪斯尼将来的前景置上了疑虑和阴影。这一看起来显然成功的决策怎么会是错误的?他们又犯了什么错误?

　  欧洲迪斯尼的受挫，既有外部因素，主要是当时严重的经济衰退，影响了游客人数及其在公园的消费。也有内部因素，如对游客的早餐需求，对饮酒的限制，计划中明显的高峰和低谷，同时也没能很好地激励和培训法国职员以提高他们的工作效率。这些错误表明了迪斯尼管理上的骄傲情绪。对宾馆房间和许多产品的价格估算不当。

　  从欧洲迪斯尼项目，可以得到的启示是：

　  ——当心狂妄自大情绪的产生，尤其是在处理新的环境和文化之时。

　  ——最伟大的成功可能会昙花一现。

 

　      1、迪斯尼乐观的欧洲计划

　　１９８７年至１９９１年间，耗资１５亿美元的三个娱乐公园在法国开业，而三家都经营平淡。１９９１年，已经有两家倒闭。正在这时，沃特·迪斯尼公司实现了其１９９２年初在欧洲开设第一家迪斯尼的计划。它将耗资４４亿美元，占地５０００英亩，离巴黎以东２０英里。

　  最初它有６家宾馆，５２００个房间，比肯勒斯市所有的宾馆房间还要多，在以后的几年内，当迪斯尼打算开设第二家公园时，住宿宾馆将期望增加三倍。

　  迪斯尼也期望开发不断增长的办公综合设施，其规模仅比巴黎最大的拉德芬塞稍小一点。计划还包括商店、寓所、高尔夫球场、度假村等。欧洲迪斯尼将紧紧控制所有附属物业的发展，自己设计并建造所有的东西，出售所有商业物业，以谋取巨额利润。

　  迪斯尼的管理者们对这一宏伟计划毫无疑虑，它将占整个巴黎面积的五分之一，他们还担心公园不够大，容不下来往的游人。

 　 “我最大的担心是我们的成功太耀人了!它不可能失误，他们是营销之师，当这一地方对外开放时，人们可以看到它将是多么完美，他们懂得如何让人们欢笑——即使是法国人。”

　  公司管理者最初预期仅在第一年就有１１０万欧洲人参观这一“圣地”。他们预计的理由是：自美国迪斯尼公园开业以来，每年吸引４１００万游人，如果欧洲迪斯尼以同样的比例吸引游客，在西欧的３．７亿人口中，将有６０００万人参观游玩。

　  助长这一乐观情绪的另一事实是：公司决策层认为，欧洲人比美国人拥有更多的假期，如在法国和德国，职员们拥有五周的假期，而美国职员只有２－３周。尽管早期的三家法国公园的失败应给这些乐观主义者敲响警钟，但他们认为这完全是两码事。欧洲迪斯尼乐园的主席罗伯特·费特卡帕里克说道：“在我们敞开大门之时，我们已耗资２２０亿法郎。这意味着我们可以对更多的事情予以关注——服装、宾馆、商店、垃圾箱等，还可以创造一个令人激动兴奋的乐园。然而，结果却不象决策者们想象的那样，最后参观美国迪斯尼公园的欧洲人只有２７０万人，消费１６亿美元。当然，这一公园还可以供成千上万的游人参观。由于迪斯尼管理者们预期太高，１１０万的游人量似乎过于夸大无比。一些零星的迹象表明，并不是到过迪斯尼的每一个人都能感到快乐。部分迪斯尼股票持有者对公司经理的到来示以鸡蛋、番茄酱和“米老鼠回家去吧”的标牌表示欢迎。一些法国知识公子将米老鼠和迪斯尼公司的到来描述成一种文化污染。他们称这种公园为令人厌恶的美国文化。当时主要的压力也似乎相反，他们对迪斯尼的每一次挫折幸灾乐祸，法国官员在与迪斯尼商谈时，要求欧洲迪斯尼在法国少些美国气息而多一些欧洲文化。

 

　　２、制约欧洲迪斯尼的四个要素

　  （１）位置的选定。

　  在欧洲迪斯尼的选址问题上，迪斯尼管理者寻遍了欧洲２００多个地方。最初的地址选定在西班牙的巴塞罗那。那里最主要的吸引人之处是暖和的天气，但其交通运输没有巴黎好，且缺少足够大面积的土地。选定巴黎的原因是因为其位置更加集中。

　  马勒拉瓦勒地区的菜地成为最后的选择目标，其主要优势是靠近巴黎，因为巴黎是吸引欧洲旅游者的最有魅力的地方。法国急于得到这一工程项目，这样一方面可以减少人员失业，另一方面想借此提高自己作为欧洲旅游中心的地位。法国政府期望这一工程至少可以满足３万人的就业，每年可以从国外观光者口袋里获得１０亿美元的收入。

　  为了争得这一工程，法国政府允许迪斯尼以１９７１法郎的价格买下大片的土地。而且可以按低于市场利率的价格提供７５亿美元的贷款。还耗尽了数亿美元修建地铁、改善公园设施等。巴黎的高速地铁直接通到公园，从市中心到迪斯尼只需２．５美元，３５分钟的时间。迪斯尼入门口１５０码处还修建了火车站，这样从布鲁塞尔到迪斯尼旅游者只需９０分钟。一旦１９９４年英吉利海峡通道接通，从伦敦到这儿也只需要３小时１０分钟，欧洲迪斯尼成为了欧洲第二大建设工程，仅次于英吉利海峡隧道工程。

　   (2)资金来源。

 　 欧洲迪斯尼耗资４４亿美元，迪斯尼公司占有这一工程４９％的股份，这是法国政府能够允许的最大量。为了占有这些股本公司投资１．６亿美元，其他投资者出资１２亿美元，其余部分由法国45家银行提供贷款，还有一些特别合伙者买下了部分财产权又回租给欧洲迪斯尼。

  　 （3）资金偿付。

　  自迪斯尼开业后，迪斯尼公司只收取欧洲迪斯尼１０％的特许费和５％的食品以及其他商品收人。

　   (4)特别限制。

　  由于以往主题公园的经验，尤其是有了第一家在寒冷气候的东京建迪斯尼的经验，迪斯尼的建设管理者们对将欧洲迪斯尼带给欧洲艺术之国的期望造成对法国建筑公司的夸大要求，高水准的行为与过于依从导致许多人认为其完全可能成功。因此它成为当时最主要的一个工程项目。而英吉利海峡的隧道工程由于严重的财政超支而延缓。

 　 从日本的寒冷气候工程中学到的一点教训是，需要采取更多的措施以保护游客抵御寒冷：如寒风、下雨和气温低等因素。因此，欧洲迪斯尼的售票厅也能免于这些因素的侵袭，可停１２０００辆车的停车场的过道也是如此。

  　 (5)多语种口音。

　  由于来自英国、法国、意大利的口音加上美国口音，这里可谓多语种的杂合，公园里有两种工作语言——英语和法语，但配有多语种的导游；荷兰语、西班牙语、德语、意大利语等。根据法国科幻小说建造的“发现乐园”是一个新的引入之处。３６０的球形屏幕可以让游人遍览欧洲的历史，没有文化多样性的限制。

  　迪斯尼公司曾经预见到这里可能出现一些文化问题，这也是为何选定罗伯特．费特卡帕里克作为欧洲迪斯尼总裁的一个原因，然而他并未能建立起所需要的融洽关系。因此在１９９３年被一位法国人顶替。

 

            　 3、意想不到的结果

 　 自１９９２年４月迪斯尼开放到来，公司进行了大量的公众宣传，这一充满神话与欢乐的迪斯尼欢迎所有欧洲人的光临。在大众新闻媒体中，２５００多人尽情奢华地享受着迪斯尼乐园的欢乐，一些新的娱乐设施和项目通过广告传播给公众。大多数参与广告的人们对欧洲迪斯尼乐园的开业留下了深刻的印象，对工作人员热情周到的服务非常满意。然而，这些公共关系的努力，受到了那些没能进入迪斯尼管理层人士的批评和指责。

 　 １９９２年，迪斯尼开放不久，便出现了伤痕。收尾工程还没有完成，开放时期就赶上了欧洲经济衰退，因此欧洲游客比美国人更加节俭，许多人自备午餐，而不去饭店。如有一位来自法国南部的名叫柯林的游客，代表许多人的“不花钱”的观念。她说：“这里的花费是一个无底洞。”她和丈夫带着三个孩子在迪斯尼玩了三天，每次出去游玩时，只让一个孩子买些东西。尽管在公司看来有些事情考虑得合乎情理，但他们对游客的某些期望是不现实的。

    其实，迪斯尼为了实现收入目标而最初在给公园和宾馆定价时已经估计到了可能的消费情况，公园对成人的门票是４２．２５美元，比美国的迪斯尼公园要高。位于公园人口处的旗舰的住宿费为每晚３４０美元，相当于巴黎高档宾馆的价格。不久，其满座率只有５０％，游客们也没有想呆多久就呆多久，对商品也并不是想买就买。我们可以将欧洲迪斯尼最初定价策略看作是一种“表面定价”法则。在这种定价原则下，其销售不应受到价格的影响。显然这一策略与游客的消费不大一致。

　　第二年春天。迪斯尼的４４亿美元投资中，有２９亿美元是６０家信贷银行的贷款，而这时利息已高达１１％。所以公司开始为这一挣扎的公园承受沉重的利息。因此，公司开始严重倾斜，极大增长的利息使公司的收支出现更大的不平衡。公司后来与银行只得重新谈判，以重新调整、重新筹资。

 

           　４．试图回复

　  第一个财政年度出现的９．２亿美元的亏损，意味着每天亏损２５０万美元。实际情形并不完全像统计数字所表明的那样可怕。其实，公园在经营中已开始有些利润，只是因为那些非经营性的亏损让公司总的利润出现了赤字。

　  １９９５年，公园游客人数从上年的８８０万增加到１０００多万。从组织管理来看，公司削减了２８４３名工作人员，在高峰期雇佣一些临时工。自开放以来，公司每年要减少１．５亿美元的成本。仅仅一个季度的盈利，并不意味着公司已走出迷茫的丛林，但伯圭格诺对欧洲迪斯尼在１９９５财政年度能达到经营保本点充满信心。如果说欧洲迪斯尼的前景中弥漫着一层阴云，那就是１９９７年，公司就要 开始偿还所有的债务了。公司的经营尽管越来越好，但离满意程度 还差得远。公司花了２０个月的时间理清所有出现的问题。公司对宾馆房间的需求以及欧洲人在住、食、购物等方面的高消费的错误估计也变得难为公众承受。宾馆的价格下调，如从每夜的７６美元降为５１美元。昂贵的珠宝被１０美元的T恤衫和５美元的蜡笔所取代。高档豪华的饭店改成自助式，过季商品从３８美元降为３０美元。由于注重经营以及取消９００名工作人员，公园的经营成本减少了７％。

　  业内专家对欧洲迪斯尼的未来充满乐观，“公园现有的迹象表明事态良好。”但伯圭格诺对此十分谨慎，他认为，“当你开始受到分析家、银行和其他压力的影响之时，你就面临着死亡了，你只需制定一个简洁的计划并且坚持不懈地去实施。”

  　“实效经济”成了公园提出的新口号。商店里的商品从３万项减少到１７０００种，大多数商品完全是美国迪斯尼自己生产的产品。公司曾认为欧洲人似乎更喜欢比米老鼠更加精致小巧的东西，

　  但后来却发现井非如此。公园提供的食品种类减少了５０％，公司还制定了新的培训计划，对９０００名正式职员进行培训，以激励他们更好地为顾客服务，并提高他们对多种工作分配的适应性。在公共场合工作的职员都开始学习德语和西班牙语。

　  正是由于作出了上述战略调整，尽管经济衰退和高价格减少游客人数，但并没出现问题，在最初的２０个月内，仍有１８００万人进了公园的大门。但他们在公园的消费赶不上美国迪斯尼的游客，而且由于其高价格让一些欧洲人远离它，公园将试图赢回他们。

　  公司还将宾馆卖给私人投资者，以此来减少公司严重的利息支出。但这些宾馆的客座率只有５５％，这对投资者没有多大吸力。尽管经济衰退是影响客房住宿率的一个因素，但问题很大程度上出于公园对客户住宿需求的误算，公园离巴黎只有３５分钟的距离，许多人则呆在城里。在公园开放的同时，法国不动产市场恶化，使得宾馆短期内无法出售，这又增加了支出负担，影响了公司经营计划。

  　这时，一些分析家们开始视欧洲迪斯尼为一片墓地，很少有人还记得奥兰多迪斯尼世界早期也演奏过同样悲哀的交响曲。成本大大超过预算，而游人比预期低得多。但奥兰多迪斯尼世界最后成为全美最盈利的成功项目之一。

　  欧洲迪斯尼还有许多事情可做，尽管早期发生了一些灾难性的后果。１９９４年５月，贯通法国南北的高速铁路在迪斯尼附近设立了一个停车站，人们去迪斯尼步行可到，这有助空荡的宾馆客人增加。１９９４年夏天，诺曼底登陆５０周年纪念日，许多人来到了法国。１９９４年，英吉利海峡隧道开通，这又给欧洲迪斯尼带来了另一大喜讯，它将使大批英国人来到迪斯尼公园。而且欧洲经济衰退将要结束，人们将唤起对旅游的兴趣。由于不动产价格变得更加合理，宾馆可以出售，公园四周的房地产开发也开始热起来。

　  甚至迪斯尼董事长迈克尔·爱斯勒威胁说，如果借款者不重新考虑债务问题，欧洲迪斯尼只好关闭。但迪斯尼仍在不断提高其在法国的形象，在查伯斯、爱塞斯开设了迪斯尼商店。迪斯尼从欧洲撤军的可能性极其遥远，即使公园由于债务而关闭，迪斯尼公园的特许权费用也是一笔极大的收入。１９９５年公园收入增加３．５％，１９９６年增加５％。欧洲迪斯尼要向公司交纳４６００万元的特许权费用。“你不要问欧洲迪斯尼１９９５年怎么样，你必须问它在１９９８年将会怎样。”

 

　 5．个案分析与启示

　  正如我们所看到的一样，欧洲迪斯尼在开业后的２０个月内，比起预期的目标来讲，已大大失败，而将来的发展中也存在一些连续不断的问题，其中究竟出了什么错?

　  外部因素——影响欧洲迪斯尼无法达到预期目标的一个主要因素是严重的经济衰退，它极大地影响游客人数及其在公园的消费。许多游客每天的支出都要先作好计划。经济衰退也影响房地产需求及其价格，这也阻碍着迪斯尼将宾馆以盈利的价格出售给热心的投资者，以减轻原先高利息的压力。

　  公司预计欧洲游客将与美国公园里的游客大体相同，但至少最初几年里，游客更注重于价格。这表明，那些在迪斯尼公园里逛上２—４小时的游客与那些远度重洋而来的游客在消费能力和意愿上大大不同。

　  内部因素——尽管迪斯尼公司在美国和日本都取得成功的经验，但公司在实施其计划的过程中仍出现了一些问题，如游客的早餐需求，对饮酒的限制，计划中明显的高峰和低谷，甚至是一些日常事务中的问题，如旅游汽车司机没有地方休息，同时也没能很好地激励和培训法国职员以提高他们的工作效率。但迪斯尼公司应充分调整各种文化的差异，而且公园开放后需要在经营管理上作更多的要求。这些错误表明了迪斯尼管理上的骄傲情绪。

　  另一个因素是公司对宾馆房间和许多产品的价格估算不当。如食品服务、对经济形势缺乏敏感性等。但最大的失误在于公园背上了过于沉重的债务。这样迪斯尼公园加重了欧洲迪斯尼的负担而且必须支付高额利息。这使公司经营保本点提高了，它甚至威胁到企业的盈利。

　  １９９４年６月，为了让欧洲迪斯尼在１９９５年１２月３０日盈利，又一个协议产生了。欧洲的６３家银行将提供另外５亿美元的资金，并且提供１８个月的无息贷款，所有该偿还的费用推迟到１９９７年。作为回报的条件是，沃特．迪斯尼公司同意耗资７．５亿美元重振欧洲迪斯尼公司，这样，公司的债务减少了一半，支付的利息也大减，迪斯尼同意在５年内取消特许权费用及对门票和商品收入的费用。虽然公司的连续生存得到了保证，但分析家们仍认为欧洲迪斯尼需要一个计划妥当的另一公园以保证投资获得更大成功。

　  欧洲迪斯尼的问题到１９９４年中期并未得到解决，靠近巴黎的主题公园和度假圣地问题犹在。而且又出现了一个新的资金来源，沙特阿拉伯皇室的一个成员同意投资１３亿美元以控制欧洲迪斯尼２４％的股份。