稻盛和夫的领导课 2008-08-30 18:47
领导者如何管束追随者的梦想与欲求？一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质，才能使追随者“生死相随”？优秀领导者的思维方式到底是怎么样的？
稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI。在稻盛初创京瓷的时候，其董事西枝一江先生除了向新公司投资，还以自己住宅做抵押为稻盛做担保，从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”：“如果公司经营失败，这所房子就有可能被收走。”西枝太太说：“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度，那还有什么可犹豫的呢！”
后来者们或许愿意不吝抛金撒银，购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券，但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时，松下幸之助“布道”“水库式经营”，遭来不满意一片，“说些什么呢？不正是因为没有储备，大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗？如果有储备，那么，谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库，而你再三强调水库的重要性，又起什么作用呢？”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法，那还值得说吗？”但是稻盛和夫却“听明白了”。
授人以渔不如授人以“鱼”
松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”，沉默小许，解释道：“那种办法我也不知道，但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。
坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说：“修建水库的方法因人而异，不能千篇一律地告诉他人如何做。”
松下不能授人以渔，但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”，“也就是说，若没有强烈的愿望，就‘看不到’办法，成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西，它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼，则鱼被渔也；心中无鱼，则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭，则不前往之；不前往之，则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰：新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义，只有信念坚定者才能乘风破浪，才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底；也只有这样的人，才能抵御各种泡沫般的诱惑，才能专注执著，最终攀登高峰。
领导者不仅仅自己心中有“鱼”，更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”，而不是“授人以渔”。得渔者，与樵夫把酒笑谈古往今来而已；得“鱼”者，任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候，他“除了定期给家里寄钱外，便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆，给每人“叫上一碗素面，再要几壶烧酒”，一边喝酒，一边迂回曲折地回到工作上：“明天我们重新进行试验，争取做得更好。”
这符合某种对领导者的期待：“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒，他们无法撇清眼前的诱惑，也因此而耽于现实的牵引；他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念的坚守。因此，优秀的领导者必须告诉他们，螃蟹的味道比它的外形要妩媚得多。
让合适的人同行
优质领导者的一个重要的任务是搭配合适的追随者团队，也就是吉姆?柯林斯在《基业长青》中所阐述的“让合适的人上车”原则。平庸的老板常常不能自我反省的一个错误就是未能选取合适的合作伙伴或者追随者—这些人或许一开始不足以成为“害群之马”，但是最终会“死一条鱼，臭一河水”。不过，更为常见的场景是，不合适的追随者立即导致企业的运营有极其偏僻的缺陷。不过，所谓合适绝不是十全十美，而是在基本的原则、素养和精神上的一致和和谐。
当稻盛和夫还在松风工业的时候，他独自开发出的“U字型绝缘材料”的新型陶瓷材料—这在日本尚属首次；尽管一年前GE已经研制了这样的材料，但是稻盛运用的方法是完全不一样的。这契合了1950年代日本社会步入家电时代的历史机遇和社会需求，这给正在走下坡路的松风工业带来了一丝曙光。松风工业因此成立了特瓷科，稻盛被委任为生产负责人。
特瓷科的事业逐渐成长，工作越来越繁忙；而曾经的支柱—绝缘体部门的工作却在减少，裁员又因为工会的反对而不可能，因此，公司希望特瓷科能吸纳一些“剩余劳动力”。
但是，稻盛和夫坚决地回绝了这个要求。因为，他觉得“（这些人）早已经养成了磨磨蹭蹭的不良习惯，如果接纳他们，只会使得特瓷科的工作效率下降”。因此，他决定亲自面试招募一些合适的人加入特瓷科。
如果领导者能容忍一些在基本理念上“不合群”的追随者，哪怕是几个月，甚至一天，就说明他对一个企业成功的基本法则的认知不清楚或者缺乏信心，他一定会遭遇“劣币驱逐良币”的可悲局面。不合适的人的存在会让优秀的员工失去对领导者的信任，并丧失工作的热情和创造性。但是，我们常常看到领导者往往以亲疏（譬如中国社会的亲缘、血缘、地缘等等）来判断信任的距离。
愿景不如成事第一重要
领导者是否只需要给属下讲述一个可圈可点的商业故事？领导者难道只需要日思暮想一个让人欢欣鼓舞的愿景（Vision）？
不，这远远不足够。
领导者必须要让下属看到，他能带领他的属下“打得赢”，哪怕现在并没有大的成就，领导者也足以让属下们坚信更加美满的未来。必须有“成事”的历史—“扫净了一屋”，才能让人相信领导者是可以成大业的，是可以“横扫天下”的。领导者必须具备了这样的思维，才会不那么三心二意，才不会做事情的时候虎头蛇尾，只有秉持并敬畏“成事第一”原则的人，才会真正体会“专注是金”的份量。王江民说：“10年，我见过太多聪明的人，能说的人，但做成事情的人，就那么几个。”所谓大浪淘沙，被淘掉的正是那些不以成事为第一政治的好高骛远者。也只有敬畏“成事第一”的原则的领导者才甘愿忍受绝大多数事物的繁琐带给人的疲惫感，他们才可能站在那99%的汗水之上摘取1%的灵感—许多领导者总是一厢情愿地以为领导者只需要“创造性破坏”那部分事务，这是多么愚蠢啊。也只有这样的人，才会义无反顾地树立绝不回避问题的姿态，才会对公司政治和权术之类进行倾心的鄙薄与嘲弄。
稻盛和夫算得上是“多舛的命运”—身患结核病，两次参加中学考试皆不理想，大学考试也没通过，找工作又只找到了松风工业这样负债累累、日渐式微的公司。想通过参加自卫队干部预备学校从松风工业“逃走”的“变形记”也因为哥哥以为“好不容易被公司接受，工作还不到半年就辞职，算怎么一回事情？”而扣押了户籍誊本而落空。他也因此而迷茫，对工作越来越厌倦。
不过，稻盛和夫终于也认识到，宝贵的人生只有一次，年华绝对不能虚度，怨天尤人于事无补。这让年轻的稻盛和夫终于踏上了研制新陶器之旅。于是，“夜以继日的枯燥无味试验工作也变得情趣盎然起来”。后来，“回到宿舍也就成了麻烦事情……把烹调用具以及被褥等生活用品带到了研究室……大脑里甚至没有了何时起床何时就寝的概念。”
的确，稻盛和夫似乎并未刻意提及这个法则。但是，他后来的一系列行为就非常深刻地体现了这个原则。也正是坚持了这个理念，他才能在工会干部的反对声中、在没有任何行政职务这样名不正言不顺的时候坚持“绝不能听任员工混加班费”；他才义正严词、掷地有声地对罢工潮说“不”，他才能对“装样子给人看”或者“公司的走狗”这样的冷嘲热讽甚至谩骂中无所畏惧：“我决不是公司的走狗，只是不愿意看到公司刚刚燃起的一丝希望之火被扑灭。”此行可天鉴。工会干部最终软化立场。
如果不是这样的经历，是断然不可能发生西枝夫妇那一段足够让许多创业者耿耿于怀的对话的。如果不是稻盛和夫这种成事第一的姿态，是断然没有他所属的部下们的集体辞职对他继往的追随的。领导者如果以为可以画画组织结构图、分配权力，能够说一说漂亮的愿景就可以高枕无忧的话，那就违背了做企业的基本精神。没有成事第一的姿态的领导者，是断然不会充分考虑属下们做事情的条件与资源禀赋的现状，必然会落入官僚主义的窠臼，最终堕落为瞎指挥与高高在上的所谓的“高处不胜寒”的自我陶醉。
先员工之苦，后员工之甜
领导者的义务是什么？领导者经营企业究竟是出于一种自我实现的潜意识驱动还是赤裸裸的财富驱使？领导者如何看待追随者的梦想？这至关重要。
企业界的人士早就受过“得人心者得天下”的“教诲”。事实上，稻盛和夫也认同这个理念：“设法将企业的人心凝聚到一起，这方面一直令我费尽心血。”但是，稻盛和夫并不是一开始就知道如何实现这个企业成功的不二法则的。一方面是，“我还很年轻，又是技术人员出身。”另一方面，就是稻盛和夫对做企业的经营理念并不是“先知”的。
直到1961年，也就是京瓷的第三个年头。1960年春季招募的11名高中毕业男生拿着按了血手印的请求书找到稻盛和夫，要求定期涨工资以及保证奖金发放。
对话持续了三天三夜。最终，稻盛和夫对这11个人说：“我可以保证自己将为了大家的利益而竭尽全力……为了把公司发展壮大起来，我会不遗余力地去工作。如果将来发现我欺骗了你们，那你们就算杀了我，我也不会有怨言。”
这件事对稻盛和夫的触动是根本性的：“从内心深处理解了那些职工要求我来保证他们自身和他们家属的将来的心情。”他的梦想从创立之初的“希望用自己的技术生产的产品能遍及世界”开始转向为“公司永远是保障职员的生活的地方”。公司不再是一个人的梦想，不再是公司领导者一个人的天堂，而应该是所有职员的生活所依。领导者的梦想要变成公司的梦想，必须要把这个梦想拿去接受员工们的梦想的考验和剪辑。
的确，稻盛和夫为什么能从这样一个事件得出这样一个结论并未得到足够的探究。他为什么没有认为“辞职就辞职吧，有什么了不起”？他为什么没有归咎于这11个人的鲁莽与不自量力、贪得无厌、得寸进尺、狂妄自大、不知天高地厚呢？稻盛和夫为什么总是躬身自省、“罪在朕身”？
领袖者思维
事实上，稻盛和夫至少还有其他相当多的优点，由经营公司的理念所衍生或者体现的利他哲学，不为损人利己之事，对人伦道德的敬畏，稳健基石之上的创造性探索的“创新管理机制”、以及企图发挥每一个人的积极性的阿米巴管理机制（这与海尔推行的SBU管理异曲同工）等等，但是决定一个企业领袖能否在成就别人的梦想的同时实现自我的关键因素在于：他为什么会成为这样的人，他为什么会这样思考问题？
从人生历程来说，稻盛和夫首先是一个优秀的技术人员，是一个对企业经营管理知之不深的年轻人。充其量，他在上高中的时候成功地销售出父亲生产出的纸袋的体验彰显了他的商业敏锐的触角—这也只说明他是个好的推销员。但是，这些点滴已经管中窥豹地体现了他把握人性的悟性和能力，从某种意义上说，养成了他从“活法”、从人生的意义这个原点去思考问题的习惯和立场。
但是他为什么形成这样的思考视角？这仍然是个谜。“实际上，连我自己也有些弄不清楚。”稻盛和夫自陈道。任何理论家和学问家都无法恰切地解释为什么一个人是这样而不是那样。家庭教育、前辈先贤的榜样效应、遭遇的回馈和激励过程—努力得到的回报，如老师的表扬（一种先进的教育方法）等等都可能深刻塑造一个人的思维习惯。如果一个人总是努力但是却无以为报，那么他要么怀疑自己的能力，要么就怨尤社会的公平。的确，害怕得结核病而拒不照顾得了结核病的叔叔，但是最终却得了结核病，这种“善恶有报”的“轮回”；稻盛母亲的嫉恶如仇（坚持对欺负叔叔的高中生进行反抗）；稻盛对老师偏心的不满激怒了老师，但是却得到了父亲的支持；在自己迷茫、怨天尤人的时候想离开松风工业参加自卫队干部预备学校的时候被哥哥制止；逃票被逮着；西乡隆盛与大久保利通这些前贤的启迪—他们一个是理想主义者，一个是为了理想宁可折弯的务实的建设者的代表……它们一起塑造了稻盛和夫，塑造了稻盛和夫的思维方式。
不过，我们更想强调的是，稻盛和夫首先是一个勤奋的思考者和行动者—“付出不逊于任何人的努力”。这样的人会思考各种可能的状况、剖析事件的各种原因并比较之，只有比较才能真正发现事物的规律，才能不“尽信书”和教条主义—这正是稻盛和夫坚持“实学”的根源，不为人们建立的各种窠臼所束缚。人们很多时候表现为“羊群效应”的受害者，他们做什么或者不做什么以及怎么做往往是因为其他人也这么做的缘故罢了—这种行为使得他们往往远离了事实的本来面貌，这也是为什么稻盛和夫强调“简单是做事和做人的最佳原则”。
稻盛和夫开启智慧之井
在这个世界上，有一个应该称作“智慧之井”的地方。当一个人专注一件事情之中，而且有一种全然的敏感时，人们会得到神灵的帮助，从那眼“智慧之井”中，获取新思路、灵感或者创造力.
文/王育琨
稻盛和夫的积极心相，铸造了京瓷帝国，也铸造了一道为世人敬仰和取之不尽的精神山脉。在他的自传体著作《活法》中，稻盛和夫坦言，在这个世界上，有一个应该称作“智慧之井”的地方。当一个人专注一件事情之中，而且有一种全然的敏感时，人们会得到神灵的帮助，从那眼“智慧之井”中，获取新思路、灵感或者创造力。
“智慧之井”就在那里。那些具有创造性的科学家和技术专家，会时常邂逅创造性的灵感。就是中国许多企业家，在创业阶段多能够保持一种冲锋势头，可是一旦上了规模、有了向往已久的平台之后，反而会无所适从，致使企业出现大的滑坡。稻盛和夫持续开发智慧之井的经验，对中国企业家有很多有益的借鉴。
人生事业成功方程式
一个人，一个企业，一个组织，一个政党，一个国家，看上去生存的式样差异很大，但生存发展的基本问题都一样：如何能够持续过得更好？稻盛和夫对此做了一个很有意思的概括。他认为，一个人或一个企业，是否能够过持续得更好，取决于能力、热情和思维方式这三个因子的乘积：
人生．事业 = 思维方式 X 热情 X 能力。
能力更多是指才能、智力、体魄、运动神经等先天资质，热情是指从事一件工作的激情和渴望的程度等后天方面的因素，思维方式则是指一个人对待工作的心态、精神状态和价值偏好。一个人和一个企业能够取得多大成就，就看这三个因素的乘积。
其中，能力和热情，取值区间为0—100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有好结果。自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能够取得比拥有先天资质的人更好的成果。
思维方式取值范围则为 -100— +100。改变思维方式，人生和事业就会有180度大转弯。有能力，有热情，但是思维方式却犯了方向性错误，仅此一点就会得到相反的结果。积极思维方式包括：总是积极向前、建设性的；有一颗感恩的心，具备和大家一齐行动的协调性；乐观地接受；充满善意、有理想、态度吻合；不惜努力；知足、不自私、不贪婪等等。
开启智慧之井的神灵在现场
在最早加盟的松风工业，没有工作氛围，没有精密设备反复进行理论性试验，他自己也没有经验。可是，他居然搞出领先世界的发明！稻盛和夫后来在《活法》中解释说，那既不是偶然的，也不是他的才能所导致的。那是他忘情地、疯狂地、全神贯注地投入工作，不断地想，不断地去思考，一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰，最后梦境与现实的界限消失，得到了神灵的帮助，从“智慧之井”中，获取了灵感和创造力。
自1959年创立京瓷公司后，稻盛和夫几十年一直作为京瓷研发带头人。他发现，一旦发疯地投入工作之中，对某个目标有着强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，身边的任何一个新发生，都会坚定地指向那个意向。这时，工作现场就会出现照亮前途的火炬，智慧之井就会洞开。用稻盛和夫的话说就是，“工作现场有神灵”。
稻盛和夫一次次遭遇这种工作现场的神灵，以至于他作出结论，解决问题的答案总是在现场。当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中，在对其进行全然的审视、倾听、专注当中，往往会听到“产品的私语”，找到解决问题的办法。
原来，稻盛和夫的神灵是专注产生的一种强大力量。一如一把锥子通过力量凝聚在最前端的一点上，这种“集中力”，是根据思考能力的强度、深度、大小产生的。当我们有了清晰的追求目标，实现目标的渴望又特别强烈和持续，对现实工作的细节有着全然的敏感和全然的倾听时，这种现场的神灵就会显现。
稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。他知道追求尽善尽美的强度，决定了一个人和一个公司的前景。一次，一个跟他同时大学毕业的同学，在京瓷公司领军做一个新产品的研发。他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完全符合客户要求的产品。但是，稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜亮陶瓷为由拒绝了这个主管。那个被拒绝的主管简直是怒气冲天，还不得不回去研制稻盛和夫“眼里看到的鲜亮陶瓷”。最后，历经磨难终于拿出了完美的产品。
稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个追求目标有着强烈的持续的渴望时，丢掉成见，苦苦思索体悟，事先能够清晰“看见”那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的成果出现。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。
企业家特殊的战斗力
稻盛和夫的“工作现场有神灵”，让我想起罗丹的名句“你一定会发现美，因为你有了真”。
人生和工作之中，都有大量的超越了感觉和思想的美丽，如果没有激情，这种美丽就无法被领悟、被了解、被认识。一个富有激情的人不会仅仅满足于少量的工作，在其中可以实现它自己然后去睡大觉。同样，如果没有爱心，那么这种激情就没法持续。只有当我们忘了自我，带着爱去做事做企业时，才可以保持这种充盈的激情，去发现和追求我们个人生命和工作中的美丽。一个富有爱和激情的头脑一直在摸索、探询、突破中，不接受任何传统。它不是一个已经达成的头脑，而是一个年轻的尚未达成的头脑。
没有人可以赐予我们“智慧之井”，我们只能自己去发现它。当我们依据个人所受的制约、个人的偏见开始解释、翻译的时候，我们会错过它。因为束缚于信仰、偏见、认同时，头脑就无法直接感知。“智慧之井”只青睐于极其敏锐的头脑和极其柔软的心。
当我们带着爱的激情特别强烈和持续时，就产生了对某一个事物全然的敏感。任何一个方面的刺激，有关的和无关的，都会通过全然的敏感，转化为通向所渴望目标的台阶，智慧之井最终将喷薄而出，创造性的工作将不断带来喜悦。这是被稻盛和夫证实和揭示出的道理，也是被史蒂夫．乔布斯、比尔．盖茨、马云、江南春、李彦宏、李想、史玉柱等优秀的创业领军人物所证实了的“本真”。
人性都有偷懒的偏好，领军人物是否能够掌握一刻接一刻的完美标尺，是驾驭企业的关键所在。研发是这样，服务是这样，企业经营管理的总体运营也是这样。只有当事人，最知道利润指标能够说清的问题是有限的。而只有置身其中，反复体悟并推究事理，才可以知道实际上可以做得更好。
企业家为了做强做大，绝不恪守形式，甚至可以不要自尊，而必须拥有特殊的战斗力。与一般人想象的不同，这种特殊战斗力表现为一次次“回归零”的能力，表现为与自己和企业的每一个新发生接触的能力。不管先前何等成功，什么时候他不能回归零了，开始脱离倾注热情的专业了，也就到了他向下滑行的时候了。
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