美国管理学家彼得·德鲁克认为：“管理不只是一门学问，还是一种文化，它有自己的价值观、信仰、工具和语言。”学校管理文化一般体现为精神、制度、行为等形态，即包含了学校的管理理念、管理制度、管理行为等，形成一套完整的管理体系。学校的管理实践是形成学校管理文化的基础，学校管理文化又导引着学校管理实践，影响学校师生行事方式，决定学校的发展状态。
一、学校管理的现状与问题
教育既服务于社会与经济的发展，又与社会形态、发展方式息息相关，学校的管理方式理应受之制约与影响。现阶段不同地方的学校，呈现不同的管理模式。
（一）“人治”型管理
在个别经济发展比较落后、办学条件比较简陋的学校，还存在较为粗放的管理。学校管理基本上是以校领导个人主观意志为主，管理制度不够完善，或不尽科学合理。校长凭借经验指挥，想到什么就做什么，看到什么就模仿什么，碰到什么才解决什么，不能统筹全局、长远规划。这种“人治”型管理是以“领导”为中心，学校校长至上、一言堂，教职工唯命是从，没有多少参政议事权，既不能尊重教师集体的意见和智慧，也不利于调动教师的积极性。
（二）“法治”型管理
伴随着工业化生产的进程，科学管理思想孕育而生并日渐完善，给学校管理的技术与效能方面带来了关注。由此产生并涌现出一批学校，利用科学管理思想，以绩效为目的，以技术为手段，以管控为方法，实行标准化管理。管理制度形成的主要依据是教育法律法规，如《教育法》《义务教教育法》《教师法》等；以及主管部门的相关规定，如《义务教育学校管理标准》《教师专业标准》等。通过构建“法治”型的制度，对学校的人、财、物、事、时间、空间进行网格化、流程化、标准化管理。这种管理以“事”为中心，呈现出典型的事务主义特征，就事论事的思考习惯，导致以事务处理和完成任务为中心的工作作风，擅长处理各种事件，完成各种任务，开展各种活动。理性模型贬低了师生的价值存在，“法治”型管理忽视了师生的个性发展。
毋庸置疑，学校需要管理，管理才能保运行、促发展、提质量。不同管理方式都是因时因地（校）的产物，都在学校工作中发挥着重要作用。但我们也应清醒认识到，随着教育发展，学校管理中还存在制约发展，或是违背规律的问题，需要不断改进。不管是“人治”型管理，还是“法治”型管理，都忽视了作为“人”的师生的价值存在。
二、学校管理的未来趋势：“ 人本”型学校治理
在GES2018未来教育大会上，提出一个重要主题“融合·创新让教育点亮每个人”。深入探讨如何“让教育惠及每个人”，释放出未来教育的六大方向，提出不仅关注未来教育“技术”变革的表层问题，还更关注未来教育“人”培养的深层问题。培养未来的人，呼唤着未来教育和未来学校。学校教育的改革，就必须进行学校管理变革。只有认清当下问题，才能更好地面向未来。要确立“以人为本”的核心价值，以“学校治理”为导向，建立认知，进行探索，开展实践。
（一）“人本”型学校治理的价值观
1.从学校管理走向学校治理
“科学管理之父”弗雷德里克·泰罗提出：“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”他认为，管理就是指挥他人能用最好的办法去工作。一直以来，学校管理是一种自上而下的行为，管理主体是占少数人的学校领导，管理客体是居多数人的教职员工，形成一种管与被管的关系，导致管理是比较单向的、控制的、主观的行为。
相对而言，治理更强调主体的多元性、参与性、协同性，也更注重工作的针对性、客观性。正如英国学者格里·斯托克指出：“治理的本质在于，它所偏重的统治机制并不依靠政府的权威和制裁。治理的概念是，它所要创造的结构和秩序不能从外部强加；它发挥作用，是要依靠多种进行统治的以及互相发生影响的行为者的互动。”学校师生是学校的主人，应充分发挥主人翁精神，一起发现存在问题，寻找发展方向，共同参与到学校治理中来。学校治理也强调从控制走向协调，从封闭走向开放，妥善处理好学校与家庭、学校与社会、学校与政府、学校与教师、学校与学生等关系，形成齐抓共治的局面与体系。
2.从任务驱动走向价值驱动
管理是通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，实现目标任务的过程，管理是由任务驱动的。科学管理学产生于工业化生产，管理更多在于保秩序、保运行、保质量、保效益，以“绩效”为目标追求和评价依据。任务型驱动的学校管理，是以“事”的完成为中心，并不能以“人”发展为中心。因此，这种学校很善于开展各种创建项目，迎接各种检查活动，应试教育与分数排名也是首当其冲之任务，深受“好评”。
治理有别于管理，是一种有共同目标的活动。共同目标就是一种集体的价值追求。治理型学校通过创造或确立一个或一组共同价值观，让全校师生广泛认可、为之振奋，并不断改变自己与之适应，在达成与实现学校目标时，也体现和实现自己的价值。学校治理是一个价值实现过程，治理体现一视同仁，要求制度化，程序公开、透明，拒绝管理的随意性大、暗箱操作、失之公允等现象。总之，学校治理是广义的公共服务，是寓服务于管制之中的学校行为。
（二）“人本”型学校治理的制度观
规章制度是学校工作运行的保障。在2010年颁布实施的《国家中长期教育改革与发展纲要》中，甚至将现代学校制度建设上升到国家政策层面，作出具体战略部署。教育主管部门在对学校的各种检查评估中，学校的规章制度是一项重要内容。不管是学校管理，还是学校治理，都需要有制度作保障。只是理念不同，形成的制度文化不同。
1.从决定走向约定
近年来，各地学校在管理中进行深入探索，积累了一些实践经验。几乎每所学校都编印有厚厚的一本管理制度，从思想品德到行为准则，从部门科室到个体岗位，从教学常规到教研要求等，都做出非常精细的规定。细看之，各校大同小异；细查之，抄袭痕迹严重；细问之，领导一手决定。由于领导主观意志严重，制度呆板教条，要么执行不下去、困难重重，要么执行不到位、事与愿违。教职工往往排斥心理严重，敷衍应付，出工不出力。学校制度文化不仅是一种外部约束力量，规制教师行为，更应体现一种内部驱动力量，促进共同观念意识的形成。从“治理”的角度而言，为了提高制度的执行力、内驱力，在制度的行程中，应该转变一个观念，化“领导的决定”为“集体的约定”。遵循并贯彻民主参与机制，才能让制度沉淀为文化。
2.从刚性走向柔性
很多学校的规章制度，采用刚性的表达方式，比如“禁止”“不得”“杜绝”“严惩”等，这是以人性“恶”、行为“错”为假设的制度。又常常加以“一律”“全部”等一刀切规定而形成的条文，缺少人文的温度。因此，建议多用柔性的表述方式，多一些人本性的制度。
不同的制度类型体现不同的领导作风，刚性制度产生的一个主要原因，是与领导的非人本性作风有关。另一个重要原因是与领导素质有关，体现为不懂规律，缺少科学性。如常见一些学校的教研活动，用“三定”“五定”或更多规定方式，从定时间、定地点、定主题，到定主讲人、定发言人、定发言时间、内容等。从表面看，组织非常严密、高效，俨然是一场严肃的会议。可事实上，没有思想的碰撞、智慧的交锋、观点的交流，收效甚微。究其原因，是把教学常规制度与教学研究制度混为一谈，无视差别，刚性规定。教学常规是比较刚性的，对备、教、批、辅、考、评各个环节要统一规定并不折不扣落实；教学研究是柔性的，不是如牛耕田的“苦差活”，而是像蜂酿蜜的“甘甜事”，需要自由宽松的氛围。学校教师的很多工作并不是体力劳动，而是脑力劳动，更需要一种柔性的制度。久而久之，能够促进学校良好的“三风”形成。
（三）“人本”型学校治理的行动观
学校工作繁多，涉及育人工作、教学工作、服务工作等方面。教职工作为主力军，对工作认知与动机不同，工作状态也就不同。
1.从要求到追求
长期以来，学校教师的分工及任务分配，都是由校领导研究决定，按要求执行。很多学校在期初工作安排时，一些比较重、难、繁的任务经常遇到阻力，出现教师推诿或不接受的现象。比如班主任工作，初始年级和毕业年级的教学，协助校务、后勤等工作，大多教师只愿意担任纯粹的学科教学，不愿意承担其他工作，并冠冕堂皇道：“我是某某学科老师，其他事做不来。”其实，学校的大部分工作，每个教师都有能力完成。况且，人天生并不是惰性的，每个人都有体现存在价值的欲望，都有表现欲、成功欲。只是教师对这种“家长式”的命令、“顺受型”的任务，心理不接受而已。校长应该转变以往的管理思路，从学校治理角度入手，化“要求”为“追求”——把学校要求工作转变为个人追求工作，化“安排”为“选择”——把领导安排工作转变为教师选择工作。比如，笔者所在学校实行“我的工作我做主”制度，采用“四岗”工作法，改变了教师的行动方式。
首先，设岗。在期初把学校教师工作分为育人工作、教学工作、校务工作三大部分，再细分出具体工作，如班主任、辅导员、班科任、年段长、教研组长、备课组长，甚至是学校专用室、科室、财产、财物管理等，细化岗位设置，制定《丰泽区崇德实验小学年度岗位设置一览表》，在校内进行公布。
其次，选岗。制定《丰泽区崇德实验小学年度工作意向表》。以上三大部分内容中，每部分都提供多岗位的选择项，教师们可根据自己实际和需求，标选出先后的意向。比如教学工作中，“任教年级”一览设有“第一意向”“第二意向”，以便统筹调剂。
第三，定岗。三个部门的领导小组，根据教师的工作意向进行定岗。本着学校需要和个人追求相结合的原则进行安排，尽量满足教师的首选意向。当然也不可避免会出现需要工作调剂的，就采用私下谈心交流等方式，沟通协调安排，形成《丰泽区崇德实验小学年度教师工作岗位一览表》，再进行公示。
第四，评岗。学校经过民主酝酿，并在教代会通过《丰泽区崇德实验小学教师工作绩效考核方案》。该方案相对固定，如有变化和修订都要经过教代会。按照所设各种岗位的工作职责，从工作总量、工作实效等方面进行考评，设置评价指标和分值权重，其中育人工作30分，教学工作50分，校务工作20分，总分100分。每学期末，教师递交自评表和材料，再由考评小组审核考评，公布绩效分。每学期的绩效分，是该学期教师绩效工资发放的参照标准，也是之后评优评先以及专业技术岗位聘用的重要依据。
2.从被动走向主动
要改变教师的工作状态，从被动走向主动，根本还是从学校领导的改变开始。
首先，校长要改变在集体中的位置，从“前面”走到“中间”。常用“火车跑得快，全靠车头带”来比喻校长的位置和作用，教师就像车厢一样排在校长后面。其实，这种思维是不妥的。长久以后，教师们会养成依赖心理，听从指挥，跟从做事，被动工作，丧失主动性和积极性；形成定式心理，思想僵化，固步自封，不敢超越，限制创造性和能力的发挥。以己之见，教师是一个团队，校长是团队核心。“聚是一团火，满天星”，校长站在团队中心，是团队价值代言；教师共同围绕这团“火”（核心价值），如星星般在各自岗位上主动行事，发光发热。
其次，校长要改变传统的用人观，从“用人”走向“育人”。学校不仅是教师工作的土地，也是教师成长的学园地。校长要给教师搭建学习成长平台，释放教师的身心活力，做好鼓励激发、保障服务、促进成长等工作。
（作者系泉州市丰泽区崇德实验小学校长、正高级教师，福建省“十三五”中小学名校长培养人选）
内容来源：福建基础教育研究公众号，文章刊载自福建基础教育研究2020年第3期，原标题《从管理到治理：人本价值导向的学校管理转型》。
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