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1、浅层问题——利益问题，这其中包括
① 成员意见差异引发冲突
意见不一的情况最常发生，每个人都有表现自己，实现个人价值的愿望，并希望这些才能能在组织内发扬光大，而一旦才能受到反对或者批评之时就容易产生冲突。
② 组织内部信息沟通不畅引起冲突
这种常见情况为组织内的职责范围不清晰，责权归属不清晰，员工的工作界限模糊不清等，团队之间就很容易引起冲突，就会经常发生：“这是你的事，不归我管”的情况发生。
③ 个人利益协调不清晰引发冲突
关于员工的报酬、待遇等问题没有与员工达成共识，而员工同时又在组织内进行相互对比，在这些敏感问题上也容易引发冲突。
④ 管理者天生惧怕冲突，觉得冲突会伤感情，和谐的状态挺好；
这点很大程度上是源于管理者在过去习惯在一种“和谐”的状态下工作，无论是事业中还是家庭中，稍微一有冲突就会妥协。
⑤ 管理者认为在冲突中只有争赢了才代表权威，争输了会丢脸；
这部分的管理者时刻会把“辩赢”这件事作为自己的一个重要理念，认为妥协了就是“认输”，“认输”就是“丢脸”的一种表现。
2、深层问题——文化问题，这其中包括
① 管理者为争夺权力引发冲突
大量的组织内管理者为争夺权力与地位而不断的做一些非正道的事情，老板又由于非常忙碌而没有精力去管理，进而导致部门与部门之间为争权夺利而引发冲突。
② 个人与组织文化不一致引发冲突
比如，有的组织提倡的是奋斗者文化，而当组织中的一些“追求安逸”的员工面对加班工作时，就容易与人事部门产生冲突。
实际上，但凡在组织中解决了冲突问题的，都能为组织和部门带来长久的好处，比如
1、减少工作的枯燥感
2、增进团队和员工自我了解
3、可激发管理者做妥工作
4、可增进团队归属感和团队主管个人声望与地位
5、可以及时凸显问题所在
6、促使决策者对问题做深入的思考
7、可导致组织创新或变革
8、利于培训跨部门工作能力
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冲突的理论来源于两大派系
第一种是辩证冲突论
思想源自于马克思的阶级斗争，他将社会份子分为两个阶级:资产阶级和无产阶级，这两个阶级间隐藏着利益相冲突。
代表人物是德国社会学家达伦多夫其主要论点为:
(1)社会在基本上是一种不均衡权力分配的组合体；
(2)支配的角色者与被支配的角色者必然相继组织具有利害关系的利益团体；
(3)针锋相对的两个利益团体便处于冲突之中；
(4)每一个社会里必然含有各种冲突的因素，因此社会冲突是无可避免的。
第二种是功能冲突论
这个思想源自于德国社会学家G.Simmel的形式社会学;探讨社会过程的基本形式，而此基本形式应是人与人之间的互动模式，每一种社会现象皆包含合作与冲突的相对关系。
代表人物是美国社会学家LA.Coser，其主张为:
(1)他批评Parsons关于对冲突现象的忽视，也不同意马克思和达伦多夫只强调冲突的破坏性，因此集中注意于冲突功能性的探讨。即不只看到冲突的负向功能，也指出冲突所可能带来的正向功能。
(2)认为法律权威的丧失的是引发人际冲突的主因。
(3)Coser认为要使冲突产生有益团体的功能，取决于两个因素:一是冲奕的主题(即冲突因何发生);二是冲突发生的社会结构或团体结构。
无论前人对于冲突的主张是什么样的。但是我也有我个人的观点，我认为，冲突是新近产生的冲突的互动作用观点。
什么意思呢？
意思就是说，与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，而互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，要认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，这样在一定水平的有益冲突使组织保持旺盛的生命力，能够不断的进行自我革新。
所以，冲突的本质是让事情得以朝着更贴近目标的方向解决。
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如何系统解决冲突？
1、领导人解读战略目标，形成目标制定的场景
战略目标不是一个口号或一句话，要深入到各部门的业务流程、执行标准当中。深入到了这层毛细血管，并执行起来，才能根本上改变一家起来的精气神。企业的结果都是人为的，结果的改变前提是人的改变。
战略目标的解读从企业领导者发起，成立以高管为核心的工作小组，通过专项会议明确战略的工作主体，在明确了目标的基本解读后，各部门负责人再结合自身的业务场景，去进行具体目标的分解。再通过问卷调研和员工访谈，了解各部门的一线对于这些目标的普遍看法，再在这个基础之归纳、迭代之前的解读，进行宣贯。
2、公司全员传递战略目标，让冲突消失在摇篮中
企业战略目标在宣贯方面，大部分企业更多流于形式。战略目标的宣贯和传递是一个系统工程，比如，我们可以通过每日安排简单的战略宣贯，比如月度例会、晨会宣读、表扬先进等。
1、增强有效沟通的规范性
有效的沟通步骤应该包括确认需求、阐述观点、处理并达成协议、共同组织实施等内容。在组织中，管理者要充分认识到沟通管理的重要性和意义，建立每天例会制度，组织成员将工作进度、困难诉求、待决议事项在会议上进行集中讨论与决议，全面提升组织成员的参与度和责任度。
鼓励组织成员在重大事项或不确定事项的讨论中采用否定排除法，对其他成员的意见和工作思路进行否定性排除，而在讨论中通过排除不同意见来最大程度的降低后续冲突的发生。
2、注重沟通管理中的位差效应
沟通中的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20％～25％被团队成员知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。
而在组织内部提倡遇到简易型问题和单一指向型的问题时，由当事人双方进行面对面的平行交流，提高工作绩效。
3、增加日常运营的沟通方式
组织内部高效的沟通，将有助于组织成员按流程协同开展相关工作，提升执行效率，但不鼓励走形式的沟通，凡是没有实际意义的沟通都应该去除。
日常运营的沟通包括但不限
1、经营分析会，月度、季度经营情况分析，年度经营情况分析；
2、专题分析会，某活动情况分析，某产品销售分析；
3、动员大会，大型项目/活动开始前的动员活动总动员；
4、恳谈会，针对某困扰问题，与员工/领导进行深入沟通；
5、重大事件处理，重大事项的紧急处理大会，如对公司极为不利的负面舆情等。
除了公司层面的协同之外，我们对于管理者要先思考，冲突背后的处理方式是什么？
1、竞争
优点是快，能立即分出胜负来。
缺点是丛林法则、赢者通吃，全凭的是权力的压力。
2、回避
处理事情时不合作也不武断，你不找我我也不找你。
优点是不发生冲突，回避矛盾，个人得益。
缺点是公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。
3、妥协
牺牲一方的利益，满足对方的要求。
优点是尽快地处理事情，可以私下解决，不用找上司，可以维护比较好的人际关系。
缺点是本身并没有解决问题，岗位职责没有得到维护。
4、共识
双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。
优点是双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。
缺点是成本太高，双方需要来回地沟通。
在了解了四种不同的冲突应对方式后，我们就要对各种场景的不同事情进行划分
1、重要紧急的——采取竞争的方式解决
一提起竞争，就让人想到两败俱伤的结局，就认为竞争是不好的，不可取的。其实并非如此，并不是在任何情况下采取竞争的方式都是不可取的。在某些情况下，采取竞争策略是行之有效而且是十分必要的,甚至是有些情况下必须使用竞争方式。
那么，在什么情况下应采取竞争的策略呢？
(1)情景一：处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策并要及时采取行动时；
例：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。
在这种情况下，最好的策略就是竞争。
这时，假如双方都采取妥协的策略，你们部门不管，我们部门也不管，势必会影响公司按时签约，从而使公司的利益受到损失。
假如其中一个部门想与另一个部门进行合作，但首先需要两个部门进行沟通，而沟通本身要花费时间。在明天就要签合同的紧急情况下，作为组织，是没有时间等两个部门沟通好了再来合作的，必须马上做决策。
（2）情景二：在组织内想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时；
例：财务部决定缩减公司开支，严格公司报销制度。
在这种情况下财务部必须采取竞争策略。
对于公司员工来说，没有哪一个员工不希望公司的规章制度松一些，但公司要缩减开支就必须这样做。
这时假如财务部采取妥协的策略来对待公司的财务制度，就是对公司不负责任。久而久之，必定会造成公司制度的混乱，甚至给公司带来财务危机。
（3）情景三：在你知道自己是正确的情况下，并且问题的解决有益于团队，就需要对付那些从非竞争性行为中受益的人。
例：在三月份技术部门有十名技术工程师不能到岗，工作计划就要拖延，整个公司计划受影响，这是绝对不允许的。
如果这时采取回避、妥协的策略，软件开发工作可能就会被拖延，就会使公司的利益受到损害，此时此刻必须要采取竞争的方式，来保证公司的整体利益。
因此，竞争方式适用于紧急又重要的事情，它能够节省时间，节省决策的成本，虽然在一定程度上会造成某些人或部门利益的损失，但是为保证公司整体利益，所以必须在该事项上能够尽快地达成一个结论，以优先保证重要的紧急的工作。
2、重要不紧急的——采取共识的方式解决
如果能够达成共识，那我想这是再完美不过的结果了。共识也是四种冲突处理策略中最好的一种。
所谓的共识，就是通过事先的沟通，既满足了自己的愿望，同时也站在对方的立场上为对方的利益考虑。对于很重要，但不是特别紧迫的，有时间进行沟通的问题，必须采取这种策略。
什么情况下可以采取共识的策略？
（1）情景一：当你发现两个方面都很重要并不能进行迁就时
比如：财务部要出台新的财务管理办法，这件事与销售部、行政部的关系最为密切，因为销售部和行政部在费用方面比较特殊。
财务部就需要事先与这两个部门进行沟通，为的是既能坚持财务制度，又便于这两个部门报销费用。
这两个部门要考虑怎样才能既使本部门报销时方便又要遵守公司的财务制度？
在这种情况下，如果采取回避、妥协、竞争的策略来处理冲突，都会使双方的利益，以致公司的利益受到损害，造成公司的财务制度不够严密，或是销售部、行政部的工作效率被人为地降低。因此，共识是唯一的选择。
（2）情景二：当你需要去了解一个事情、而综合不同人的不同意见时
例：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情，它涉及到产品开发、市场定位、销售管理、财务制度的事情。也就是说，需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。这就需要合作，能产生合作就肯定会彼此之间存在共识
（3）情景三：当部门之间在主要的职责上相互关联时
例：公司品牌部下个阶段要做一个大的推广计划，这个计划的成败实际上要在销售的业绩上得到体现和检验，而销售业绩又是销售部工作的结果，这时市场部不能离开销售部。两个部门的业绩是相关的，这时就必须采取共识的方式，竞争、回避都不可取。
共识最大的难点是什么？
我相信可能每个管理者都会说，当我想共识的时候，往往对方不与我共识，怎么办？
对于这个问题，我是这么认为的：共识正是因为需要成本，需要时间和精力，所以才主要处理不紧急的工作，因为很多时候开始的无法达成共识，到中后期都能达成共识，唯一要考虑的就是时间成本。
另外，共识的方式是用来解决原则性的重要的工作，事先要规定一些重要的内容，把合作的模式建立起来，以达到更好的管理和团队合作的目的。
3、不重要紧急的——采取妥协的方式解决
不要以为妥协说明自己软弱，就是害怕对方。妥协往往是先退一步，为的是后进一步。
什么情况下可以采取妥协的策略呢？
（1）情景一：当你发现自己是错的
例：销售部在上个月有好几次加班，由于他们没有把加班单及时交给人力资源部，所以加班费没有按时发下来。这显然是销售部的责任，这种情况下销售部应该去找人力资源部说明是自己没有及时交加班单引起的，并承认错误，而不能是把责任归结为人力资源部没有批。
(2)情景二：内心里知道这个问题对组织比对你更重要
例：前面例子中人力资源部坚持的是公司的考勤制度，制度是绝对不能随便受到破坏、受到挑战的。显然制度比几十元钱的加班费更为重要，你显然应该知道不要向制度挑战。这时，你可以妥协人力资源部的态度不好等。
（3）情景三：当组织融洽和稳定至关重要时
例：公司进行一项重大的推广计划，这项计划关系到公司的生死存亡问题，如果销售部和技术部为谁写这个产品说明书争论不休，这是没有必要的。这时采取妥协策略是最恰当的。
一些职能部门就是给其他的部门提供服务的，很多情况下采取妥协的方式其实是一种变通，这不是对原则的违反，也许有些规定本身就不适用于所有的情况，采取妥协的方式很容易化解冲突。
4、不重要不紧急的——采取回避的方式解决
不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，许多时候采取回避的策略会得到意想不到的结果。而管理者最大的忌讳就是事无巨细的抓，最终反而是“拣了芝麻丢了西瓜”。
什么情况下应采取回避的策略呢？
（1）情景一：发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决；
例：行政部下达通知，销售部经理问：“这个通知别的部门都是十五日收到，我们怎么是十六日收到？”
（2）情景二：当收集信息比立刻决策更重要时；
例：我们感觉销售部在东北区的市场推广计划中存在问题，没有按计划来做。这时如果直接指责他们，会引起冲突，所以我们要事先搞清楚是怎么回事。而这个时候，对于决策本身的这件事情，我们就可以先采取回避的态度。
（3）情景三：当一个问题是另一个更大问题的导火索时；
例：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改。这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以销售经理不急于处理某个业务员。
（4）情景四：当发现不是解决问题的最佳时机。
例：人事部经理没有按计划为技术研发部招聘到技术员。技术部经理正想去找他问。走到路上，他听说人事部经理正在为这个事情生气呢！于是决定不去了。
如果技术部经理采取竞争的方式与人事部经理正面接触，去谈为技术部招聘的事，本来人事经理心里正有气没有地方撒，搞不好会把矛盾引到自己身上，甚至还会产生更大的冲突，会成为其他问题的导火索。在这种情况下，最好是采取回避的策略，暂时先回避一下，以后再说。
使用回避的方法。在处理不重要也不紧急的工作的时候，回避的效果是最好的。有些没必要今天去解决的事情可以交由下属去做，如果实在要自己做的可以放到明天或更晚一点。
因为人的精力是有限的，解决的问题总要有个先后顺序，先解决重要紧急的，其他不重要、不紧急的事情，可以采取回避的方式，先把它放一放，等有时间了再去处理。
应对冲突是每个老板、每个管理者一生都要学习的必修课，无论是组织还是个人都应具有解决冲突的意识和能力，创造高价值的组织协同机制和沟通机制。
同时提升管理者对于事情解决的划分，祝愿大家最终都能成为一个解决冲突问题的高手！
END
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