《人力资源管理》案例

案例一绿色化工公司的人力资源计划的编制

白士镝三天前才调到人力资源部当助理，虽然他进入这家专门从事垃圾再生的公司已经有三年了，但是面对桌上那一大堆文件、报表，他还是有点晕头转向：我哪知道我干的是这种事！原来副总经理李勤直接委派他在10天内拟出一份本公司5年的人力资源计划。

其实，白士镝已经把这任务仔细看过好几遍了。他觉得要编制好这个计划，必须考虑以下各项关键因素：

首先是公司现状。公司共有生产与维修工人825人，行政和文秘性白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售人员23人。

其次，据统计，近5年来员工的平均离职率为4%，没理由会有什么改变。不过，不同类型员工的离职率并不一样，生产工人离职率高达8%，而技术和管理干部则只有3%。

再则，按照既定的扩产计划，白领职员和销售员要新增10%～15%，工程技术人员要增加5%～6%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修的蓝领工人要增加5%。

有一点特殊情况要考虑：最近本地政府颁发了一项政策，要求当地企业招收新员工时，要优先照顾妇女和下岗职工。公司一直未曾有意地排斥妇女或下岗职工，只要他们来申请，就会按照同一种标准进行选拔，并无歧视，但也未特殊照顾。如今的事实却是，只有一位女销售员，中、基层管理干部除两人是妇女或下岗职工，而且都集中在最低层的劳动岗位上。

白士镝还有7天就得交出计划，其中得包括各类干部和员工的人数，要从外界招收的各业人员的人数以及如何贯彻政府关于照顾妇女与下岗人员政策的计划。

此外，绿色化工公司刚开发出几种有吸引力的新产品，所以预计公司销售额5年内会翻一番，他还得提出一项应变计划以备应付这种快速的增长。

问题：

1、白士镝在编制这项计划时要考虑哪些情况和因素？

2、他该制订一项什么样的招工方案？

3、在预测公司人力资源需求时，他能采取哪些计算技术？

4、在预测公司人力资源供给时，他能运用哪些计算技术？

分析：

1、编制人力资源计划要考虑的因素包括：企业内部（1）企业目标的变化。本例中要充分考虑企业扩产这一目标的改变，以及销售额5年内会翻一番这样一种变化。（2）员工素质的变化。本例中白士镝考虑到了员工数量的变化，而未考虑员工素质的变化。（3）组织形式的变化。本例未考虑。（4）企业最高领导层的理念。本例也未考虑。（5）与企业发展战略的匹配性。本例未考虑。企业外部：（1）劳动力市场的变化。本例未考虑。（2）政府相关政策变化。本例考虑了政府要求照顾下岗职工和女职工的政策。（3）行业发展状况。本例也未考虑。

2、白士镝制定的招工方案至少应包括以下内容：（1）招聘的各类人员数量及招聘总数；（2）招聘的各类人员岗位描述；（3）招聘的各类人员要具备的资质条件；（4）招聘的地域和优先条件（本例中下岗人员和妇女优先）；（5）招聘程序等。

3、人力资源需求预测的方法有两大类：主观判断法和定量分析法。主观预测法包括经验推断法和团体预测法（包括德尔菲法和名义团体法）；定量分析法包括总体预测法、工作负荷法、趋势预测法、多元回归分析法等。本例中预计5年内企业的业务量（销售额）会翻一番，因此可以用总体预测法进行人力资源需求的定量预测。总体预测法的公式是：

人力资源供给预测包括内部和外部两个方面，预测的方法主要有人员替代法、马尔可夫分析法。本例中给出了各类人员的现有数和离职率，如果给出各类人员升职的概率，就可用马尔可夫分析法进行公司内部人力资源供给的预测。

案例二仙袂时装公司

位于省城的飞鹏集团股份有限公司成立才5年，但掌握公司70％股权的董事长贾济富却早在15年前就毅然从原来工作的国营仪表厂停薪留职，下海干起个体户来了。他先凭手艺开个小修理店，后来就改行搞服装贩运，走南闯北，惨淡经营，渐渐发了起来。于是他开始涉足饮食业、娱乐业、物资运输，俨然成了省城知名民营企业家。这时他反而犯起愁来，发觉自己初中学历的底子，越来越不足应付这种大场面了。

一次偶然机会，他邂逅了如今集团公司的总经理戴明旺。老戴并无从商经历，但因在大学教企业管理，有关理论造诣不浅。两人见面，相见恨晚，老贾马上设坛拜相，请戴老师出任公司的总经理。两人优势互补，相得益彰，业务越办越红火。他们甚至办起计算机公司，进入高科技产业。在组建了集团公司后，他们开始做起房地产生意来。四年多前，公司在省城市中心商业街买下一块黄金地段的地皮，并着手在那儿盖起一幢七层的大楼来。其间虽因宏观形势波动，筹资等方面屡遇波折，但如今大楼已建成，只等内部装修了。贾、戴个人商量很久，决定利用此楼，进军时装销售业。在做此战略决策前，他们曾组织过周密调查，发现不仅省城居民，就是邻近中小市、县的居民，如今都改变观念，追求起时髦来了，市场是确实存在的。

有好心的朋友提醒贾、戴两人要三思而行，因为这商业街上已有两三家大型国营百货商店，它们牌老店大，实力雄厚，都有服装部，实在是可怕对手。但贾、戴二人做了调查后认为并不足虑，因为近年来，这些大商场纷纷改用“联营”形式来经营，而联营的伙伴都是本地服装制造商所委托的独家代理商，他们尽量把手头产品售出脱手，于是便参与多家商场联营，卖的却是委托方所生产的同几种服装，这些服装靠规模经济创造优势，以大批量生产来降低成本，因而式样较固定，品种也有限，它们根本不是时装，只是一般服装。至于大商场本身，如今实际上已不从事商业，而是靠实质上是租让店面的“联营”，坐地收租，成了“物业管理”专业户，并不太关心市场经营，过去的商业经验，或已忘却，或已过时，所以实质上并不是在时装业中的竞争者。

但竞争者是有的，那就是那些数量众多的服装个体散户。他们的时装摊散布大街小巷，选购方便，经营灵活，可讨价还价，又满脸堆笑，态度殷勤。可是据贾、戴二人的分析，自己也有巨大优势：位于中心区，店面大，装潢好，有气派，使顾客一见，信任感油然而生。但贾、戴二人认为，自己更大优势是在成本上。因为个体户总是坐飞机南下广、深采购一批新款时装后，马上飞回来，直到售完，又再度南下；来去匆匆，信息不全，加之飞来飞去，成本颇昂。而自己相对店大财粗，可派人长驻南方，易于得时装风气之先，又便于与最佳供应商建立良好关系；一批新货购到，先用航空发回约四分之一，立即上架抢占先机，余货改由铁路发运，待首批航运新装即将脱销，陆运货物接踵送到，由于免了飞机往返，成本就低了。但贾、戴二人认为最大优势应在本店的服务态度应是发自内心的热情诚恳、货真价实上。个体户虽也可做到笑脸相迎，但谁都知道他们实际上是盯住自己的钱包。我们虽是民营企业，但却处于社会主义国家中，我们难道不能培养出一种真心实意为顾客服务的精神来么?他俩认为别人或当认为这是不实际的空想，但我们偏要去尝试一下，在民营商场中倡导这种精神与企业文化，由此来指导相应的经营战略与组织结构的设计。

决策既定，企业被命名为“仙袂时装公司”，采取较精练的结构形式；按商场营业面积与班次需要，台面上设800名营业员，编入不同商品柜台小组，由27名“商品主任”分别直接领导1～2个小组。这些主任则分别由11名“部长助理”领导，他们各把一个口或负责一个层面。与这些“直线”系统的助理们同级的是11位“职能”助理，各掌管一定职能部门。助理们的顶头上司是五位“部长”，分管经营、企管、计划、财务及工程与事业。部长们直接听命于公司领导班子，其中除贾董事长与戴总经理及一位总会计师外，还设三个副总经理职位，分别主持经营、行政与人事以及后勤、采购与公关三“大块”，后者由贾董事长兼任。

在公司的文化、战略与结构确定后，就剩下应实行怎样的人力资源战略，以保证所聘选的各级人员的德才能真正体现既定的文化与战略。800名营业员决定全部从应届职业高中毕业生中招考选出，他们虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真。这批营业员很快招到，开始组织岗前培训，请来资深教师传授商业技能与规范，并由贾、戴二人亲自宣讲公司宗旨与文化。

但关键还在如何选出德才兼备的各级管理人员，他们是决定一切的。董事会研究决定，公开在本地报纸上招聘，应聘者可在申请表中填写所想担任的职务及期望的月薪值。代表公司一个投资合伙方的董事丁天锡提出，鉴于商业经验与知识的重要性，应聘条件中应注明至少要有五年从事商业工作的经验。他本人在国营商业系统担任过管理人员多年，主动要求负责这次骨干选拔工作。董事会无异议，并议决应聘者先经一次面试，凡申请部长或以上职位者，口试由贾或戴亲自进行，其余由丁负责。

结果前来应聘者达264名，申请不同职位。经面试筛选，只留下83名，可进入笔试。申报副总职位者不多，但都学历偏高，两名为硕士，或曾在其他企业任过高层领导。这些人大都十分自信，口出大言，有的扬言面试考官非董事长免谈，有的说非副总不就。贾、戴在面试时发现有的确实口若悬河，头头是道，使人印象颇深。笔试题是由老丁拟定的。贾、戴二人阅后，觉得不放心，因为试题都是有关商业基本知识的，有点教条气，如“营业柜组的三项直接费用是什么?”之类死记硬背的知识，考不出真才实学。两人商定，由戴总去电话给他母校，请资深的人力资源<ST1 ersonName w:st="on" ProductID="管理">管理</ST1 ersonName>教授陈念欣来做顾问。

<ST1 ersonName w:st="on" ProductID="陈">陈教授次日即偕其博士生励铧来到公司。在听贾、戴两位的情况介绍后，陈老对仙袂公司企业文化与战略的设计和分析给予很高评价，但对其管理人员聘选程序却提出了不同看法。他指出，仙袂拟在民营商店中倡导顾客至上的价值观，是可贵的探索。因此，选拔的对象应当首先重“德”，即选具有能够接受此价值观的人，而商业知识与经验则较为次要，因为只要素质好，学好这些并非难事；从另一方面说，具有在传统老商业战线工作经历的人，受传统价值观与规范影响大，反而难于接受新文化。他指出，把招聘限在有五年商业经历范围内，就把省城大量下岗人员，其中不乏学历高，教养好，尽管专业可能多是理工者，拒于门外，是一重大损失。如今木已成舟，虽不能返工，但对这批经面试筛选的候选人的笔试，应把重点转向素质而不是商业知识。

贾、戴两人表示同意陈老的分析，请他重新制订复试方案。经过半天酝酿，陈老拿出了一个三段式计划。

首先，组织一次笔试，从现有的83名被测者中再精选出56名可充任那2名副总、5名部长、22名助理与27名主任的人来。然后，对拟担任副总与部长的人，也许再配上若干笔试成绩优良，具有进一步培养潜质的助理，甚至少量年青的主任，进行“无领导小组讨论”测试。条件允许时，那7名高层经理还可组织“公文处理模拟测试”。最后，对这7人还可进行较正规的心理测试。

关于笔试试题，陈老认为主要可由三项内容构成：第一项内容为两三篇问题型案例，测试各被测者的一般管理能力，主要是分析与决策能力，着重考核其分析的逻辑性、决策的充足理由性及思维的独创性等素质。第二项内容为一大型综合作业，如让被测者编制某项活动的筹备方案，从而测试他们的行政管理能力及对某一(些)职能领域的知识、经验和兴趣。第三项内容则是用来测试被测者价值观与道德观的。

戴总忙问，难道人们的“德”也能凭一次笔试就能测定的么。陈老笑答，道德方面，当然需经长期观察与考验，才能有定论，但他说不妨也用笔试来探索一下。他说初步设想了两种方式，它们彼此间有一定相似处。第一种可称为“价值观问卷”，就某种价值观，如服务与效益、进取与稳重等，列出若干条陈述句，分别表示从一种极端经中间状态过渡到另一极端的认识或态度，请被测者就这些不同认识发表评论而不是自选其一，从而分析其真实的价值取向。另一方式是设计一种模拟情景，内含一项道德性考验，附有若干备选应对态度，要求被测者给予评论。

贾、戴两人对陈老的方案极感兴趣，他们请陈老尽快把这方案具体化，再送交董事会讨论后决定。陈老欣然同意，并答应次晨就设计好这些试卷与程序。他还说，不妨在笔试试卷中加上那些商业知识的考题。

问题

1、仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才？为什么？

2、陈教授的方案运用了哪些测评方法？

3、如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质，你将如何设计？

分析：

1.（1）仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才，因为应届职业高中毕业生虽无实践经验，但较单纯，反应快，学习认真，因而可塑性强，既能较快的掌握工作所需的操作技能，也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。（2）仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要，但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观，具备较强的管理能力。

2. 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识；心理测评主要用于价值观测试，使用的具体方法是价值观问卷；情景模拟法主要用于测量工作技能和道德，使用的方法具体有：无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。

3. 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如，营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买，甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息，或将价格牌剪走，目的显然是为了探寻公司的商业机密，作为主管的您到现场一看，发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后，约您晚上到酒楼会面。您如何应付，并进一步加强内部管理？

案例三人员招聘—情景面试

某企业集团聘情招聘专家为其下属百货公司选拔总经理。在最后阶段，招聘专家对一路过关的四位候选者使用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下：

画面呈现出一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右、穿夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿包牙膏。”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌，”小伙子答道。女售货员说：“三块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货员找给他96元2角。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。

画面重新回到了商场正门入口处，时间显示是上午10时整。这时，一位高1米65左右、穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货员问道。“一支牙刷，”小伙子答道。“什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给女售货员。女售货员递给小伙子一只牙刷并找给7元2角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱。”“你给我的明明是十块钱呀！”女售货员吃惊地说道。“我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？”这时，日用柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道：“大伙都瞧瞧，这是什么服务态度！你们经理呢？我要找你们经理。”

说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。总经理看上去是一位二十八、九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，马上委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。”经理见她着急的样子，立即安慰她说：“张姐，别着急，慢慢讲，他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民币？”这位被总经理称为“张姐”的女售货员心情似乎平静了些。“他买的是牙膏，嗷……不，他买的是牙刷。对了，我想起来了，今天，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。”总经理听了张姐的话，眉头有些舒展，转身走向人群中的那位身高1米65左右的小伙子，很有礼貌地说道：“很不好意思出现了这种事情。您能告诉我事情的真实情况吗？”小伙子也似乎恢复了平静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售货员将钱找错了。这时，总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，继续有礼貌地说：“这位先生，根据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样相信您也不是那种找荐的人。所以，为了更好地将事情弄清楚，我可否问您一个问题？”“什么问题？”小伙子问道。“您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？”总经理问道。小伙了的眼睛一亮，马上提高了嗓门说：“证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算账的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字。你们可以找一下。”总经理立即吩咐张姐在收银柜中寻找，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写有2888的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊：“那就是我刚才给的一百块钱，那个2888就是我写的。不信，可以验笔迹。”

人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群、小伙子、张姐和总经理之间切换，最后定格在总经理眉头紧锁的脸上。

这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题：

1、假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面？

2、如果你是总经理，你将如何处理善后？

四位候选者被要求准备10分钟，然后分别向专家级陈述自己的答案，时间不超过5分钟。

分析：

情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的著名公式：

B=f（P×E）

这个公式的意思是说：一个人的行为（Behavior）是其人格或个性（Personality）与其当时所处情景或环境（Environment）的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的素质和当时面对的情景共同决定的。如果考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一致性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素质不同所致。本案例中的情景面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理，选拔过程中所使用的录像情景非常恰当，同时由于四位候选者同时观看录像且问题一致，因此整个选拔程序的设计是公平合理的。第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策能力，由于允许他们有10分钟的准备，因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事件与管理制度相关联的能力。限于篇幅，本案例仅就第一个问题结合四位候选者的表现进行分析。

第一位候选者答案的大意是：

他首先向那位小伙子道歉，承认他的下属工作失误，然后当众批评女售货员，并如数找给小伙子97元2角。这样做的理由是，90多块钱是小事，影响正常营业、损害公司形象是大事。事件持续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。

这位候先者的优点在于能够从公司大局出发，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素质。但是，其具体做法毕竟是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。

第二位候选者答案的大意是：

她首先诚恳地向那位小伙子和在场的顾客道歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主张要将97元2角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉行“顾客永远是对的”这一理念。并向在场的顾客承诺将继续追查此事，如确系售货员失误要从严处罚，同时向顾客当事人承认错误和赔偿。另外，她还诚恳地要求小伙子为配合百货公司的工作，留下联系方式。

这位候选者的优点与第一位相似，但较为主动一些。在无法立即判断孰是孰非之际，突出“顾客是上帝”的理念，让顾客明白，百货公司做出让步性决策的前提是对顾客的热爱。但是，这种做法仍然没有负起道义的责任。

第三位候选者答案的大意是：

他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是“哥儿们，请跟我到后面看一看，我们有内部录象系统。”他的理由是，整个事件明显是欺诈，对付欺诈的手段就应该以毒攻毒，让其知难而退。

这位候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力采取针锋相对的措施。但是，他犯了一个大忌，就是职业经理人应以诚信为本。“内部录象系统”在“中等发达程度的小县城”里的百货公司中是绝对不可能有的。候选者如果没有意识到“中等发达程度的小县城”，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意识到了，便是以诈还诈了。

第四位候选者答案的大意是：

他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并与公安部门相配合对之进行打击。他首先私下吩咐保安人员报警，然后向小伙子发问：“您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗？”得到认可后进行推理：“既然您支付的是一百块钱，上面又写有2888，那么这张钱上应该有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内今天收到的所有十元纸币上就不会有您的指纹。如果经查证有一张十元纸币上有您的新鲜的指纹，又如何解释呢？”

这位候选者的最大优点在于对问题分析的深刻性，他敏锐地抓住了诈骗者逻辑上的盲区，当场予以揭穿是有震撼力的。从道义的角度上讲，也是完全可以理解的。然而，作为职业经理人，“得理也饶人”是一大招财秘诀。何况女售货员在有理的情况下也不该出言不逊。因此，如果这位候选者在识破骗局的同时，又不忘向当时的顾客群体展示亲和力，那么效果会更好。

本案例中情景面试的主要目的在于考察候选者的三层素质：

洞察力—对突发事件错综复杂情况的本质的全面把握；

全局观—对“企业形象”和“顾客至上”理念的准确理解；

道义感—对社会上反诚信现象和邪恶势力，所采取有理、有力、有节的正确态度。

案例四甄选录用决策

普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主，露秋公司是其在中国的子公司，随着生产业务的扩大，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了两人，决定由生产部经理与人力资源部的经理两人协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下：

赵安：男，32岁，企业管理硕士学位，8年一般人事管理及生产经验，前两份工作均有良好的表现。

面谈结果：可录用。

钱力：男，32岁，企业管理学士学位，7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。

面谈结果：可录用。

看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈录用何人。

李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少，但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？

王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题。”

李初说：“既然他将与你共事，当然由你作出决定更好，明天就可以通知他来工作。”

于是，钱力被公司录用了，进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至表现出不胜任其工作的行为，所以引起了管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。

问题：

1、为什么会错选钱力？

2、如果你是人力资源部经理，你该如何处理这件事情？

3、从此案例中，你发现了什么问题？在实际工作中，应如何避免？

分析：

企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位，而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员招聘与录用工作的质量将直接影响企业、组织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效地发展。更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这时企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源管理中占有越来越重要的地位，人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。

在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求，否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的个人原因而导致的错误应当避免。

案例五生产经理杰克

杰克是一家电子附件制造厂的生产经理，他需要批准工厂中监督人员的聘用，人事经理负责初步的甄选。

一个星期三的下午。杰克接到人事经理彼特的电话。“杰克”，彼特说，“我刚与一位年轻人谈过话，他可能就是你要找的人选。你不是要我物色一个人填补那个监督人员职位的空缺吗?他有很丰富的工作经验，看起来头脑非常清晰。”杰克回答说，“太好了，彼特，我盼着见到他。”彼特接着说，“他现在就在这儿，杰克，你要跟他谈谈吗？”杰克犹豫了一会儿，然后说：“哎呀，彼特，我今天肯定很忙，但我想办法挤出点时间。送他到这里来吧。”

片刻之后，申请职位者艾伦比来到了杰克的办公室，“请进来，艾伦比，”杰克说，“我打完几个电话后就跟你谈。”15分钟以后，杰克打完了电话，开始同艾伦比谈话。他给杰克的印象相当不错。几分钟后，杰克的门打开了，一位监督人员叫道：“我们的第一条生产线出了点小问题，需要得到你的帮助。”

“好”，杰克回答，并对艾伦比说，“请等我一会儿”。约过了10分钟后，杰克回来了。对话继续了10多分钟，可又有电话铃声响了起来。

在以后l个小时内不断有这样的中断发生。最后，艾伦比看了一下表，说道：“很抱歉，杰克先生，我得去接我的孩子。”

“没问题，艾伦比”，杰克说的时候电话铃又响了起来，“这星期再给我来电话。”

问题：

1、杰克这样安排面谈合适吗？企业应该制定出什么政策来避免像这样的面谈？

分析：

招聘活动具有其本身的规律性，我们可以把招聘活动大致划分为几个相互独立与相互联系的阶段，招聘程序就是按照这些阶段进行招聘的计划安排。一般来讲，招聘和录用活动包括以下几个步骤：（1）编制招聘计划；（2）拟定招聘简章；（3）发布招聘信息；（4）报名登记和初次面谈。招聘应该是一项有计划的管理活动，企业招聘应有周密的策划和时间安排。

案例六机器制造厂的人事决策

某厂是一家大型的机器制造厂，全厂员工有一万人左右。最近有几件事在厂部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：

厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，两位副科长显然能力不强，所以厂里急需一名销售科长。

同时，为树立企业的良好形象，厂里决定成立公关部，公关部的经理又是急需的。还有，厂里的技术工人力量下降，需要三十至五十名技术工人。需要这些人是大家一致同意的。但是如何落实这些人都有了不同看法。

人事科长认为：全部由厂领导圈定。厂长认为：全部向社会公开招聘。副厂长认为：向社会和企业内部公开招聘。工会主席认为：两名干部可以公开招聘。几十名技术工人可以依靠培训。这样共有了四个方案。

问题：

1、如果你是决策者，你认为哪个方案较好？为什么？

2、如果决定公开招聘，你将怎样组织选拔测评？

分析：

1．工会主席的方案较好，两名干部进行公开招聘，可选拔到优秀的人才为企业服务，几十名技术工人却不是说招就能招到的，这样花费的招牌成本也高，而对现有技术工人培训可在短时间内提高技术，适合组织发展需要。

2．采取向社会和企业内部公开招聘的方法，（1）制定并落实招聘计划；（2）对应聘者进行初选；（3）对初选合格者进行知识与能力的考核；（4）选定录用员工；（5）反馈招聘效果

案例七李勇的辞职面谈

李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。

李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。

李勇：我不这样认为。

李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？

李勇：不是。实际上我还没有其他工作。

李娜：你没有新工作就提出辞职？

李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。

李娜：能够告诉我为什么？

李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。

第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适合我。

李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。

问题：

1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？

2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。

分析：

1、这家公司的培训工作没有做好。新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则等内容。

2、建议

设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。

制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。

培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。

特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。

培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训成败的关键。

采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训过程进行改进。

案例八红筷子快餐公司

红筷子快餐公司开办了不足三年，生意发展得很快，从开业时的两家店面，到现在已是由多家分店组成的连锁网络了。

不过，公司分管人员培训工作的副总经理张慕廷却发现，直接寄到公司和由“消费者协会”转来的顾客投诉越来越多，上个季度竟达80多封。这不能不引起他的不安和关注。

这些投诉并没啥大问题，大多鸡毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品种、味道、卫生不好，价格太贵等；但更多是有关服务员的服务质量的，不仅指态度欠热情，上菜太慢，卫生打扫不彻底，语言不文明，而且业务知识差，顾客有关食品的问题，如菜的原料规格，烹制程序等常—问三不知，而且，有的顾客抱怨店规不合理，服务员听了，不予接受，反而粗暴反驳；再如发现饭菜不太熟，拒绝退换，强调已经动过了等等。

张副总分析，服务员业务素质差，知识不足，态度不好，也难怪她们，因为生意扩展快，大量招入新职工，草草做半天或一天岗前集训，有的甚至未培训就上岗干活了，当然影响服务质量。

服务员们是两班制。张副总指示人事科杨科长拟定一个计划，对全体服务员进行两周业余培训，每天三小时。开设的课既有“公共关系实践”、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”、“餐馆服务员操作技巧训练”等务“实”的硬性课程，也有“公司文化”、“敬业精神”等务“虚”的软性课程。张副总还准备亲自去讲“公司文化”课，并指示杨科长制定“服务态度奖励细则”并予宣布。

培训效果显著，以后连续两季度，抱怨信分别减至32封和25封。

问题：

1．你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议？

2．你觉得这次培训奏效，起主要作用是哪些内容?

3．要是你去主讲那两门“软”性课，你将讲些什么内容?你会采用什么样的教学方法?为什么?

分析：

1、这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大，可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。

2、“烹饪知识与技巧”、“本店特色菜肴”、“营养学常识”等关于菜品的知识方面的培训加强了服务员对菜品的了解；“餐馆服务员操作技巧训练”强化了服务员的具体操作技能；“公司文化”、“敬业精神”改善了服务员对顾客的态度。

3、“公司文化”可以先讲公司文化的常识，再结合实际发生过的小故事讲解本公司的独特文化，请学员讨论在工作中怎么才能体现出公司的文化。

“敬业精神”方面，可以讲《致加西亚的一封信》，并请学员讨论工作中的敬业精神体现在哪些方面。

最后这两项培训都可以用角色扮演法，让一些学员扮演顾客，一些扮演服务员演练在顾客抱怨和工作紧张或加班时的表现。

讲故事、讨论和角色扮演法可以让员工对所学知识有生动的间接和直接体验，增加员工的接受程度。

案例九宇航公司

吉姆·史密斯是宇航公司系统开发部经理，他在这家公司工作的15年间，训练了许多管理人员，他鼓励他们成长发展。但他看到的是，大多数人获得高级学位之后离开了公司。该公司实行一种开明的教育补偿政策（公司负担75%的学费和书费）工程师中大约有50%的人有技术方面的硕士学位，他们中的很多人得益于这种教育政策。

一位叫做琼.哈里斯的电气工程师来见她的上司吉姆.史密斯，史密斯祝贺她通过公司教育计划的帮助获得了工商管理硕士学位。令史密斯吃惊的是，哈里斯女士说她要离开公司到这家公司的竞争对手那里去工作，因为她在宇航公司内看不到任何升职的机会。

史密斯先生大为恼火，因为这种事以前已经发生过好几次。他立即去见主管的副总经理，对公司的教育补偿和缺乏系统的人事管理方法表示不满。

问题：

1、职员在通过教育补偿计划获得学位后离开公司的原因是什么？

2、如果你是那个副总经理，你会采取什么行动？

分析：

1、主要原因是职员在获得学位和提高素质后，公司没有在人事上重新安排制定一套相适应的人力资源计划。

2、编制系统的人力资源计划，使公司的教育补偿和人事管理挂钩，为员工制定职业生涯发展计划，留用杰出人才。

案例十白秦铭的跳槽

白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。

刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到第三年年底，他觉得自己已可算是全公司几十名销售员中头20名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这公司的政策是不公布每人的销售额的，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。

去年，小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25％，可到了9月初他就完成了全年销售定额。虽然他对同事们仍不露声色，不过他冷眼旁观，也没发现有什么迹象说明他们中有谁已接近完成自己的定额了。此外，10月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后，那经理对他说：“咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。”小白只微微一笑，没说什么，不过他心中思忖，这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔萃、独占鳌头么?

今年，公司又把他的定额提高了25％。尽管一开始不如去年顺手，但他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，10月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。他听说本市另两家中美合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，其中一家是总经理亲自请最佳销售员到大酒店吃一顿饭，而且人家还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞“大锅饭”?应该按劳付酬嘛。

上星期，他主动找了那位日本经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给予奖励的制度。不料那日本上司说这是既定政策，母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。昨天，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说他给挖到另一家竞争对手那儿去了。

问题：

1、分析白秦铭跳槽的原因是什么？

2、你认为该公司是应该让白秦铭留下，还是让他离开，为什么？

3、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？

分析：

1、白秦铭跳槽的原因有二：一是他的工作非常突出，希望得到充分的肯定，如公司赞扬或上级的特别关注；二是觉得自己的贡献大，却仍然发固定工资，没有佣金提成，不得体现多劳多得。

2、公司应该让他留下，因为他是公司通过好几年的时间才培养出的优秀销售人才，如果跳槽到其他企业，公司还需重新培养新手，增加了重置成本。

或

公司应该让他离开，因为他已经不适应公司崇尚集体主义和团队精神的企业文化，道不同，不相与谋。

3、如果要留住白秦铭，公司首先要与他谈话强调多年来他与公司和同事的情感。具体措施可以从两个方面考虑：（1）送他到总部去进行本公司企业文化的培训，让他认同公司的企业文化，并对他进行职业生涯方面的辅导，说明未来晋升和发展的机会。（2）适应本土员工的需求，在中国的公司内借鉴美资企业的做法，在销售人员工作的初期用固定工资制，对熟练的销售人员用固定工资加佣金制，并公开倡导其他员工向他们学习，请他们常和员工交流经验。领导也同时在公开场合对他们的工作表示认同和赞扬。

案例十一 360度绩效考评

2001年底，北京某公司依照集团总部的指示进行员工年终绩效评估，以决定年终奖的分配办法。有人担心这样做会导致潜在的矛盾表面化，如有人闹辞职或故意制造混乱。那么究竟有没有必要进行员工绩效考评，如何开展员工的绩效考评，一时成了人力资源管理的难题。

公司领导在广泛听取员工的意见并权衡利弊之后，决定采用国际上比较时兴的360度绩效评估方法，即由上级、下级、同级全方位地对员工进行评估。为此，公司成立了由人力资源部、行政部、财务部和业务部四个部门经理、副经理组成的考评委员会，按照表1的内容先对财务部和行政部的员工进行考评。

正式评定时，对每个部门的员工逐个进行评估，先由部门经理介绍待考评人的岗位职责，接着待考评人陈述自己的工作总结，然后评委及本部门的所有人员（包括被考评人）给被考评人评分。

计分规则：被考评人所在部门的经理在给本部门员工评分时具有较大的权重，一分等于其他评委三分。其他评委实行无记名评估，他们的权重相同。个人自我评分不纳入加权平均计算，但要存档。考评结果如表2所示。

注：①其他评委指除直线经理外的其他考核人，包括同级员工。

②加权平均值=（主管评分×3＋其他评委评分之和）/（3+7）、3代表直线经理的权重，其他评委共7人。

③误差率％=主管评分与其他评委平均分之差的绝对值除以加权平均值的最大差值，如14=|146-142|/（154-134）.

考评结果向员工通报后，没有出现较大风波，大家基本上认可这一事实。只有付兵和张伟因少拿奖金1000多元而到人力资源部来诉说“冤情”，但在人力资源部向他们出具了整个评分结果，并解释了评分过程后，他们最终接受了这一结果。

公司领导对考评结果也较满意，认为它反映了公司员工的基本情况，达到了预期的目的。

表1 员工绩效考评表

被考评人姓名部门职务

考评人姓名部门职务考评时间

评价因素

内容

分数

基本情况（20分）

1.出勤事假扣2分/天，早退或迟到扣1分/次

2.失误扣5分/次；优秀员工加5分/次；失误：次，评选优秀员工：次。

工作态度（50分）

3.工作责任心认真、努力、积极为公司着想；

4.遵章守纪，坚持原则；

5.重礼仪、懂礼貌、言行得体；

6.关心集体、积极参与各项集体活动；

7.工作积极主动，任劳任怨，勇于克服困难。

工作协作性（40分）

8.服从指挥，理解上级指示，正确处理公司内外部关系；

9.能够与本部门同事主动配合，团结协作；

10.与本公司其他部门人员沟通良好，积极配合业务开展；

11.本人积极向上，不说对公司不利的话，不干对公司不利的事，起表率作用。

工作能力和成绩

（70分）

12.无失职或造成投诉的行为；

13.完成了岗位职责规定的任务；

14.具有良好的专业知识，业务熟练，能胜任本职工作；

15.快速、及时、低成本地完成本职工作；

16.具有独立解决问题的能力和应变能力；

17.工作中能发现问题、创造性地解决问题，善于处理突发事件；

18.工作效率高，有感召力，发展潜力大。

说明：表1中每项最多评10分，可填0～10分；基本情况由公司的打卡机和档案记录获得，无需人为评估；“失误”是指记录在案的较严重的不良行为。

表2 绩效考评结果

姓名

所属部门

自评分

主管评分

其他评委评分

加权平均值

误差率％

平均分

王三

财务

155

146

148

152

162

121

130

131

156

142

143

李立

财务

160

146

152

160

126

153

156

151

149

张伟

财务

160

130

142

140

151

129

144

150

133

132

张进

财务

158

157

148

149

148

142

145

122

134

141

145

付兵

财务

160

124

141

138

157

148

134

148

102

138

134

赵平

行政

162

150

163

128

108

143

151

134

144

138

142

李丽

行政

164

159

148

144

140

128

138

122

154

139

145

史云

行政

160

152

131

128

144

139

146

155

164

143

146

张良

行政

158

163

154

158

128

159

150

163

139

150

154

王丽

行政

165

149

128

125

146

140

130

128

142

134

138

问题：

1、360度绩效评估有什么优点？

2、本案例显露出那些绩效评估的局限性？

3、请你对本案例提出360度绩效评估的改进措施。

4、你认为搞好360度绩效考评的关键因素是什么？

分析：

1、360度绩效考评的优点：（1）比较公平，公正、客观；（2）有利于部门之间的沟通了解；（3）有利于人力资源部门依此进行薪酬分配。

2、本案例的局限性与不足：（1）考核标准的制定有一定的缺陷，具体说，德、能、勤、绩四个方面反映的不突出明显，甚至互有交叉；（2）评委的权重分布不尽合理；（3）考核指标中多为“软”指标，且不具体，容易增强人为性和随意性。

3、改进措施：（1）做好平时的事件记录，增强评价的客观性；

（2）重新分配权重；例如： ①直线经理（领导）的权重为40～50％； ②人力资源部门的权重20～30％；③其他部门的经理（同事）权重15％；④下级人员的权重10％。

（3）考评标准的修改与完善。①日常记录项目； ②评委填写项目（同级；下级）；③直线经理填写项目。

4、搞好360度绩效考评的关键因素是：（1）设计科学、具体、明确、易于操作的绩效考评标准；（2）选择、确定考评主体并合理地分配权重。

案例十二蓝天航空食品公司

罗芸在蓝天航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。

蓝天公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。蓝天公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不少，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了蓝天，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向蓝天的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊，再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的。蓝天的年度考绩表总体评分是10级制，9－10分是优：7～8分属良，虽然程度有所不同；5～6分合格；3—4分是较差；1～2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。

考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。她觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

问题：

1、罗芸对老马绩效的考评合理吗?为什么?

2、请为蓝天公司重新设计考评供应站主任的考评表，并对老马进行评分。

分析：

1、不合理，原因有二：1）罗芸先认为不能提拔老马，再给他评分，即先有了决定，再想一个分数。这不仅混淆了晋升考评（或上岗考评）和绩效考评的差异，而且有为了避免提拔他而故意评低分之嫌。2）没有建立科学的考核指标体系来评分，只是主观而笼统的评一个总分，忽略了绩效的多维性。

2、可以从工作业绩、内部管理、工作技能和工作态度四个方面重新设计供应站主任的考评表，总分为10分，根据下表对马主任各项指标的评分，马主任的考核结果为8.2分。(本题要求学生能设计出贴近供应站主任工作的考核指标和指标描述，并设计权重，根据马主任在相应指标的实际表现评分。)

类别

指标

指标说明

评分范围

权重

评分

财务

绩效

营业收入

供应站营业收入目标完成情况。

0-10

20%

利润

供应站利润目标完成情况。

0-10

20%

权重小计

40%

内部

管理

内部管理

是否建立、完善和监督执行了相关管理制度？

是否建立了合理的工作流程，对工作进行了有效的计划、组织？

是否进行了部门人员的有效配备和监控？

0-10

10%

员工管理

是否对下属进行了有效的引导、培养、领导和激励？

是否对下属的工作进行了客观公正的评价？

0-10

10%

权重小计

20%

工作技能

专业知识与技能

是否熟悉行业和本职务所需的专业知识？

是否具备本职务所需的专业技能？

0-10

10%

协调与

沟通

是否善于进行上下级关系和同事间关系的协调？

0-10

分析决策

是否善于分析工作中存在的问题，并提出如何解决的建议？

是否能正确理解上级意图，并有效贯彻实施？

0-10

权重小计

20%

工作态度

忠诚

在工作中是否是公司利益为先？是否热爱企业，有强烈的企业荣誉感、归属感和集体感？

0-10

10%

学习创新

是否积极学习、参加各种培训，不断提高个人素质与知识水平？是否在工作中不断开拓创新？

0-10

出勤

是否正常出勤，从不无故缺勤？

0-10

权重小计

20%

总分=8.2

案例十三 T公司的绩效评估制度

T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！

为了解决上述问题，T公司开发了一个新的评估系统。尽管仍有少部分人对新系统持有异议，但总体评价还算公正、合理，能为薪酬管理、人员调配和奖惩以及员工培训提供依据，有助于保障组织目标的实现。

新的绩效评估系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。

（1）业绩评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的原则设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次，业绩评估结果与调薪比例相挂钩。

（2）能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观，还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。

（3）未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。

问题：

1、T公司老的绩效评估制度存在哪些缺陷？

2、在人力资源管理中，绩效评估有什么意义？

分析：

1、T公司老的绩效评估制度存在以下明显缺陷：（1）考评标准相当模糊。主管们缺少对过去业绩和行为事例的记录，对员工的绩效评分非常主观，导致员工对评价结果的不认同。考评成了走形式，不仅没有发挥应有的激励作用，还影响了人际关系。（2）主管没能在评估中就员工的优点和缺点给予明确的反馈信息，没能传达出公司的期望。（3）绩效评估没有为员工晋升、调动、加薪提供决策依据，而只是作为一个发放红包的手段。而且，有的主管是先想好了红包数额，再反过来调整绩效评估中各档的比例，失去了绩效评估的意义。

2、绩效评估有意义：（1）为最佳决策提供重要的参考依据；（2）为组织发展提供重要支持；（3）为员工提供一面有益的“镜子”；（4）为确定员工的工作报酬提供依据；（5）为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据。

案例十四小王的困惑

小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

问题：

1、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（30分）

2、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？（30分）

分析：

1、（1）说明员工绩效面谈的作用：①使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识通过绩效面谈，使得考评者对绩效管理的目标、考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况的反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬，要指出员工的问题、缺点，使之改正。

③依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

（2）围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

①对考评者以及被考评者明确考评的目的；

②明确绩效面谈的目的；

③加强对考评者的面谈技巧的培训。

2、（1）问题产生的原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

①公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；

②小王的上司对小王有偏见；

③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（2）提出解决问题的对策

①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。

②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。

③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

案例十五飞马信息科技有限公司

飞马信息科技有限公司是一家民营科技企业,该公司的主营业务是医院信息管理系统(Hospital Information System简称HIS)，是国家卫生部评审合格并准予在国内医院推广使用的HIS软件商之一。1995年该公司以西源市人民医院为试验基地，以西源大学信息学院为技术背景，以开发行业用户为市场切入点，几年的时间里，公司从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产，170多名员工,年产值过2000万的高新技术企业，产品己销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一，而且好评如潮。

但1999年3月初，看着案头市场部李文达经理的辞职报告，飞马公司的总经理张元陷入了深深的不安与困惑。

市场部李经理95年10月加入飞马公司，他为人直率，性格外向，尤其擅长人与人之间的感情联络，这一点对做市场的人员来说是非常重要的。李经理运用他个人的特长，带领市场部的人员雷厉风行，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出要辞职，原因是李经理的工资自从他加入公司以来只增加了一次，现为3000元／月，外加0.2％的业务提成,差旅费实报实销。李经理私下认为，他从加入飞马到现在已经5年时间了，薪资只加一次，刚来公司时，公司正在创业时期，我不顾个人的利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提到加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家的父母和妻子。1999年3月李经理收到一份创新软件有限公司的聘书：

尊敬的李先生：

我公司衷心邀请您能加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35％的业务提成，另给10％的股份，还可解决家属的户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。

商祺！

创新有限公司董事长梁××

李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，该公司在短短的两年时间里，市场份额占了同行业的20％，该公司的不断发展主要依靠了江南大学管理学院和医学院的有力支持，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着飞马公司将失去许多客户。但是创新软件公司给他解决家属问题，这就等于解决他的后顾之忧，李经理的太太和孩子都在湖南山区老家，孩子要到4里以外的地方上学，想到这里，李经理终于呈交了他的辞职报告。

飞马公司的薪资问题由来已久，1999年4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。飞马公司的薪资制度的完善已是势在必行。

问题：

1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷？为什么？（10分）

2、公司是否应该留住李经理？若是，该采取什么措施？若不应该，为什么？（14分）

3、公司应如何改进薪酬制度？（16分）

分析：

1、飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有：

1）没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。

2）没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看，飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才，不利于对内留住人才。

3）对企业效益因素的考虑不够，很难真正让员工和企业一起成长。

2、应该留住李经理，因为他是公司不可多得的营销人才，应动之以情，回顾共同创业的历程，并告之创新公司的承诺极可能是虚假的，而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革：如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等，具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利，如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。

或

不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖，而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够，即使留下来，将来也有吃里扒外的风险。

3、薪酬改进措施（1）公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查，或向相关机构购买市场薪资数据，根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。（2）薪酬结构尝试多元化，既包括保障基本生活的部分，如基本工资，通讯补贴、交通补贴、误餐费等；也包括与绩效和企业效益相关联的部分，如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。

案例十六 AB公司的激励制度

AB公司是一家创立于1990年在北京的保险公司，旗下员工以业务人员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅，组织内许多决策都以业绩作为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计一套完全包底的制度，也就是有业绩有奖金，没业绩没奖金。奖金计算方式以当期业绩的30%至40%为计算方式，会进行这样的设计一来是可以节省公司大笔的固定人事费用，二来为的是要鼓励业务人员能冲高业绩。除了薪资制度的设计外，公司每季还举办季竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。

虽然激励制度实施的一开始，的确改变了原来销售不佳的窘境，为组织带来许多的业绩，但是在实施一段时间后，公司的主管开始发现许多问题。首先由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加基础，业务人员想尽办法让客户买完保险之后，对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极，许多客户常打电话过来抱怨，长期下来恐有损公司品牌形象。再者，业务人员之间的竞争开始激化，甚至听到业务人员为了抢客户而产生彼此不合的传闻，另外公司业绩不佳的员工，也会施予许多压力，造成员工的不安全感，影响办公室紧张气氛。最后，这些凡事以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣，对于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司许多政策不易贯彻。

细究这些保险业务员的来源动机，大部分是临时找份工作过活，再来就是通过关系进到公司，想赚点奖金过日子，谁也没想到要在公司里面一直呆下去。

问题：

1、请分析该公司现存问题，提出具体的解决措施或方案，达成公司的运营目标。

分析：

1）问题分析：

就马斯洛的需要理论而言，在低层的生理和安全需求未被满足下，高层需求也较不易满足。现有奖金制度让想稳定发展的人才不愿意屈就和流失，导致所招人才有着“哪里有钱做甚么”的心态。另一方面，薪资制度完全偏重于保险订单金额也易导致员工缺乏服务顾客的心态等其它情况。

2）具体措施：

（1）制定底薪的薪资制度，前三个月给1200元底薪，再加发奖金，若新进业务员未能在三个月内达成目标，除非有不可抗力因素，则予以开除，以确保新进人员的品质。

（2）业务人员的奖金基础除了业绩量这项因素外，还有其它因素可考虑，依据售后服务、团队合作和员工忠诚度作为因素来设计薪资结构，将他们作为激励的要素之一，一起设计在薪酬制度中。

（3）考虑员工的感受，配合宣导，并进行双向沟通，务必调整员工心态。

案例十七王永的高绩效工作团队

王永所在的企业是一家合资的生产日用消费品的制造业企业，这几年公司业务发展迅速，平均每年都有10％以上的增长，虽然近两年国内市场竞争越来越激烈，但是由于公司在前几年培养了良好的企业文化及打下了扎实的管理基础，公司仍能继续保持平稳发展。公司这几年一直采用目标管理（MBO）这一管理工具，强调参与式的目标设置，并且强调所有目标都必须是明确的、可检验的和可衡量的。同时，公司在四年前成功运行了一套企业资源计划系统（ERP），这套计算机管理系统不仅使公司的物流、财流、信息流达到最优化，而且使公司组织结构扁平化，目标设定具体化，并对目标的绩效反馈有很大帮助。目标管理与ERP系统相辅相成，使公司具备了良好的管理基础，并形成了目前的企业文化。

王永于五年前进入此公司并在生产管理部门担任部门负责人，生产管理部共有四位员工，他们是进入公司一年的B先生，C小姐，进入公司3年的D先生与E小姐。在进入此部门两星期后，王永了解到B先生做事有条理，交给他做的事总能有计划的完成，但是B先生在工作中主动性不够。C小姐活泼开朗，经常在工作中会提出一些新鲜点子，但是做事条理性欠缺。D先生从公司刚成立就已在此部门工作，经验丰富，而且工作积极主动。E小姐与D先生同为公司资深员工，工作经验丰富，且公司人缘很好，在公司各个部门都有好朋友。

在四年前公司ERP系统成功上线后，经过业务流程重组，王永负责的生产管理部门主要包括以下这些工作职责：

（1）制作生产计划，主要是根据公司市场部门提供的销售预测及公司财务部门的库存目标，结合工厂产能计划，制作年度、季度、月度的生产计划。

（2）制作产能计划，主要是与工程部门、技术部门、生产部门一起核定生产产能计划，通常每年定期核查，平时如有变化就需及时更改。

（3）安排日常生产排程，主要将客户订单及生产计划变成生产指令下达给生产部门组织生产。

（4）制作采购计划，系统依据生产计划及动态客户订单数量产生基础MRP计划，经过人为整合下达采购指令下达给采购部门采购原料。

（5）制作分销资源计划，由于公司在全国各地有五个仓库向各地发货，所以需要向各仓库分配产品，安排运输，同时还要与各地经营部联络满足各地的订单需求与控制各地库存水平等。

王永利用业务流程重组的机会，将手下四位员工的工作职责进行了重新划分，经验丰富的D先生被安排负责制作生产计划与产能计划，同样经验丰富的E小姐负责制作分销资源计划。B先生负责安排日常生产排程，C小姐负责制作采购计划。由于部门内所有人在公司上ERP项目的时候都经过了系统的完整的培训，同时又都有一定的工作经验，所以大家很快熟悉并胜任了各自的工作。

由于本部门工作完成情况要与其他部门的配合，所有的工作都需要与人沟通才能完成，如要完成生产计划，不仅要与本部门生产排程、采购计划、分销计划充分沟通，还需要与市场部、财务部、研发部、技术部、工程部等部门进行有效的沟通，同样制作分销计划，不仅要与本部门的生产排程进行沟通，还要与工厂仓库、运输公司、各经营部客户服务人员、市场部人员、各地仓库等进行沟通。所以王永在部门内一直强调沟通的重要性，并积极提倡协同配合，使大家都明了每个人的工作都需要部门内其他人员的帮助才能完成。而要做到这点，大家都知道互相信任、互相帮助、开诚布公的重要性。

由于在生产管理部门内各成员的工作都相辅相成、互相依赖，大家都有了解别人工作的愿望，王永要求各成员将各自的具体工作写成流程形式，并包括各类细节，供部门内所有人员参考，还鼓励大家互相学习彼此的工作，而且规定每年必须轮换工作，由于大家的工作业绩都互相依赖，大家都努力学习他人的工作、他人的长处，同时努力帮助他人克服缺点，至今部门内所有人都具备单独完成各项工作的能力。

王永在部门中一直提倡创新观念，他本人就一直提出各种各样新的观点和想法来帮助大家更好的完成工作，而一般D先生会帮助王永将他的观念落实，如制定操作程序等等，B先生和C小姐也经常会对这些观念提些建议，而E小姐小心谨慎，她会考虑新观点对各方面的影响。由于王永的倡导，部门内逐步养成了许多好的观念。如“鼓励提出不同意见”、“不能提出改进意见，就不要反对别人的观点”、“不提出改进意见，就完全按别人意见做”等等。

经过这几年的成长，生产管理部已成为一个工作绩效高、学习能力强、工作满意度高、内部凝聚力强的团队，部门内的成员都以在这个团队中工作为荣。

问题：

1、请分析王永是如何成功塑造高绩效的工作团队的。

2、你能从王永的成功经验得到什么启示？

分析：

1、要根据下属的个性、工作经验安排相应的工作；职责明确。

2、目标管理法本身具有一些缺陷，例如难于鼓励创新、发展等。

1.68米就不能到银行工作吗？

2001年12月23日，中国人民银行成都分行经省人事厅许可，在成都某报头版显著位置刊登招录行员广告。其中第1项规定招录对象为“男性身高1.68米，女性身高1.55米以上”。四川大学蒋某为2002届应届毕业生，身高未到规定的高度，虽符合其规定的其他报名条件，却无法成为招录对象。

“仅因为身高不够我竟失去了报名资格！”蒋某感觉受到了歧视，于是依据《宪法》第33条中关于公民在法律面前人人平等的规定，将招工方中国人民银行成都分行告上法庭。请求法院判令被告该广告中含有身高歧视的行为违法，责令被告停止发布该违法广告，公开更正并取消报名资格的身高歧视限制。今年1月7日，成都市武候区法院受理了此案。

担任蒋某诉讼代理人的四川大学法学院副教授周伟表示，引用宪法也是不得已，因为一般法律中对于这种歧视行为的处理没有相关规定，也可见维护公民权益的法律规定尚不完善。

中国政法大学宪法学研究专家廉希圣教授等认为，法院受理此案无疑是一次突破，通过诉讼启动了宪法直接维护公司权益的机制，使宪法真正走到了百姓之中。在市场经济条件下，竞争主体应当是平等的。除非银行能够说明身高与工作的关系，否则银行的限制行为就是违法。

问题：

1、招工广告中明确身高要求是合法还是违法？为什么？

2、在其他招工广告中，还有哪些常见的歧视现象？

3、如何区分合理甄选和就业歧视？

分析：

1、合法。目前我国法律仅明文规定了在招聘时不得因民族、种族、性别、宗教信仰和残疾对应聘者区别对待，没有禁止因身高而区别对待，因而是合法的。

2、有“户籍歧视”、“地域与方言歧视”、“性别和年龄歧视”、“身体状况歧视”、“婚育状况歧视”、“经历歧视”、“姓氏歧视”等。

3、招聘中的就业歧视是指企业在招聘过程中以跟工作无关的情况为理由，将部分应聘者排除在就业竞争机会之外，这是不公平、不合理、不合法的。但就业歧视应与合理甄选相区别。

招聘中的合理甄选是指企业通过考察应聘者对工作本身的胜任程度，如对受教育程度、相关工作经历、工作所需的知识、技能、个性特征等方面的考察，通过优胜劣汰选拔和录用员工，这是公平的、合理的、合法的。

招聘中的就业歧视与合理甄选的实质性区别在于：就业歧视是企业以与工作无关的理由剥夺部分应聘者的竞争机会，而合理甄选则是在应聘者享有平等竞争机会的前提下，考察应聘者与工作相关的能力和特征来进行优胜劣汰。

案例十九李里的辞职申请

李里与大地发展公司经平等自愿、协商一致，于2000年8月签订了5年期劳动合同，劳动合同应于2005年7月30日到期，工作岗位是公司销售统计。李里工作表现出色，2001年9月1日公司决定送李到某统计学校培训，以提高技能。培训前，公司与李里签订培训协议作为劳动合同的附件，主要内容为2000元培训费用由公司承担；培训期间李里的工资照发；6个月培训结束后，李里应为公司服务到劳动合同到期；若由李里提出解除劳动合同，每提前1年，赔偿公司损失1800元，不足1年的，按1年计算；若由公司提出解除劳动合同，则无须承担此项义务。培训结束后，李里仍在原岗位从事统计工作。2002年4月1日，李里以本岗位工作不能充分发挥自己的才能为由向公司书面提出辞职。公司接到李里的辞职报告后，人力资源部经理专门与李里谈话，明确表示公司拒绝其辞职申请，劝其在公司安心工作；并表示，根据公司内部薪资制度，下半年的适当时间将会给其提薪。同年五一节休假后，李里不再到公司上班。公司通过电话、书信等形式与李里联系，催其履行劳动合同的义务，被拒绝。该公司遂于2002年5月8日申诉到劳动争议仲裁委员会，请求仲裁机构维护公司的利益。

问题：

1、请对上述案例提出分析意见。

分析：

1）据《劳动法》第17条，第19条规定，李里与大地公司签订的劳动合同，培训合同合法有效。

2）根据《劳动法》第31条规定，李里有权辞职，并符合法律程序。

3）根据《劳动法》第102条，李里的辞职是一种违约行为，违反劳动合同。培训合同规定的义务，因此应承担违约责任。赔偿企业的损失。

案例二十非全日制用工关系的终止（特别规定）

小吴与某公司建立了非全日制劳动合同，合同中对小吴的工作时间、工作内容、劳动报酬及支付形式，以及保守公司商业秘密等内容均作了规定，但没有对该劳动合同期限进行约定。

半年后的一天早上，小吴跟平常一样，准时来到了公司，刚要干活儿，公司经理来到她面前说：“小吴，今天是月底，财务部已经把你这个月的工资结算出来了，你现在就可以领走。另外，我正式通知你，从明天开始你就别再来上班了，公司不用你了。”

“为什么?”小吴莫名其妙地问道。

“因为咱们公司最近生意特别差，现在已经是负债经营，为了压缩开支，公司决定裁减一些人员，第一批被裁减的就是你们这些非全日制员工。”

“可是，我跟公司是有劳动合同的，不能说让我走就马上让我走了，怎么也得提前三十日通知我呀!”

“我们的合同没有约定期限，自然可以随时让你走了。”经理解释道。

案例分析：

《劳动合同法》第七十一条规定：“非全日制用工双方当事人任何一方都可以随时通知对方终止用工。终止用工，用人单位不向劳动者支付经济补偿。”这一规定，完全是为了适应非全日制用工形式灵活、便捷的特点而制定的。用人单位和劳动者在订立非全日制劳动合同前，均应清楚地知道这一点。

另外，应注意的是，任何一方在终止劳动关系时，必须明确地通知对方。

案例二十一无效或部分无效的劳动合同（劳动合同的订立）

某建筑公司设计这样一个合同条款：“乙方（指员工）在工作期间，必须严格遵守安全操作规程。如果乙方违章操作导致自己负伤，不属于工伤，不能享受工伤待遇；甲方（指企业）也不为乙方缴纳工伤保险。”

案例分析

1、缴纳工伤保险是法律对用人单位规定的一个强制性的义务，用人单位必须缴纳，这是用人单位的法定责任。

2、上述条款的含义是，员工应该遵守企业的安全操作规程。如果遵守了，员工肯定不会出事；如果员工不遵守，则后果自负。这个说法表面上看是合理性的，但实际上并不合法。根据《中华人民共和国工伤保险条例》（简称《工伤保险条例》）的规定，即使一个员工在工作过程中违章操作，负了伤以后也应该被认定为工伤，也要享受跟没有违章操作同等的工伤保险待遇。根据这种无过失责任原则，违章操作并不影响员工享受工伤保险待遇。

3、但是，上述建筑公司同员工约定的劳动合同条款，一方面表示，公司不为员工缴纳工伤保险，这就排除了公司的法定责任；另一方面又表示，员工违章操作不能认定为工伤，不能享受工伤待遇，这就排除了劳动者的权利。根据《劳动合同法》第二条第二款的规定，这种劳动合同条款是无效的。

法律链接《工伤保险条例》：

第十四条职工有下列情形之一的，应当认定为工伤：

（一）在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的；

（二）工作时间前后在工作场所内，从事与工作有关的预备性或者收尾性工作受到事故伤害的；

（三）在工作时间和工作场所内，因履行工作职责受到暴力等意外伤害的；

（四）患职业病的；

（五）因工外出期间，由于工作原因受到伤害或者发生事故下落不明的；

（六）在上下班途中，受到机动车事故伤害的；

（七）法律、行政法规规定应当认定为工伤的其他情形。

案例二十二无效或部分无效的劳动合同（劳动合同的订立）

小黄是个技术型人才，水平非常高。他去一家公司应聘的时候，该公司人事经理比较看好小黄，打算录用他，于是跟他谈到了工资的问题。人事经理就问小黄：“假如我们录用你，你希望在我们公司一个月拿多少钱？”小黄如实地说：“我在上一家公司月薪是1万元，在来你们这儿应聘之前，我也去过很多其他的公司应聘，有的公司愿意给我1万，有的给我1.2万，有的则给我更多，总而言之，没有低于1万的，我想我要1万你们应该可以接受。”人事经理一听，觉得小黄要的工资确实不高，凭他的条件，公司可以给他月薪1万元。

但是，小黄又说：“不过，我到你们公司，月薪不到1万也行，只要给我月薪8000，并满足我的下列条件，我也可以接受：当我入职第一天，签劳动合同以后，你们公司要一次性预支给我5个月的工资，即4万元。如果答应我这个条件，我就可以跟你们公司签三年的合同。”

人事经理听了很为难，对小黄说：“这事我做不了主，因为风险性较高。万一我们支付你4万元工资后，你不来上班怎么办？”确实，小黄之前去别的公司应聘时，也曾提出这样的条件，很多公司都不敢接受。但是人事经理比较好奇，就问小黄为什么提出这样的条件。小黄说：“因为我母亲正在住院，她的病必须要马上做手术，但是我还没有凑够手术费，目前差4万元。所以我想尽快赚到4万元，让我母亲能及时做手术，否则时间稍微一长，她可能就会有生命危险。”

人事经理听完以后说：“我挺同情你，但是我决定不了，要跟总经理请示一下。”

该公司总经理也是一个孝子，而且也非常爱才，看了小黄的求职简历以后，认为他很符合公司的需要，就对人事经理说：“咱们能不能冒点风险，万一他的情况是真的，咱们应该帮他一下，这样既做了好事，又得到一个人才，岂不是一举两得？”但是总经理又说：“不过，你再跟他商量一下，他的月薪还得再降低一些，降到5000，我们一次性支付他8个月的工资，还是保证他能拿到4万元。我想，为了救他母亲，这个条件他也不得不答应。”

小黄听了人事经理的转述后，心里很不愿意：明明可以拿到的每月1万元工资，怎么转眼就变成5000元了？简直难以接受。但是母亲正等着用钱做手术，没有办法，小黄无奈地同这家公司签订了劳动合同，公司也如约向他预支了8个月的工资4万元。

有了钱后，小黄母亲的手术很成功地做完了。小黄也在这家公司努力工作了一年。但是劳动合同在履行到第二年的时候，小黄与公司就劳动合同中的某个条款发生了争议。为了寻求法律救济，小黄来到某律师事务所，向律师咨询有关劳动合同的问题。负责为小黄提供咨询的律师听了小黄叙述了劳动合同的签订过程后认为，小黄与公司之间签订的劳动合同是无效的。“为什么是无效的劳动合同？”小黄感到有点纳闷。

案例评析：

案例中的小黄在同公司签订劳动合同时，公司得知小黄目前遇到了危难需要解决，那就是小黄因替母亲治病，急需用钱，此时公司巧妙地利用了小黄急需解决自己家中危难这一点，把他的薪酬降到了明显不合理的地步，小黄虽不情愿，但不得不接受这个条件。因此，这种劳动合同在劳动争议仲裁或诉讼时，就可能被认定为是“乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立”的无效合同。