企业管理文摘
一、老板的任务——培养你的各种领导人才
鉴于一些企业在培养领导人才和管理人才方面的了解不多，在一定程度上已显现出其危害性和解决此问题的急迫性，而以前有关这方面的内容很少，为了能给各个企业的朋友们一种解决问题的意见，投资理财讲师张雪奎就培养领导人才，团队人才方面谈谈自己的看法：
1、大多数的领导者都有追随者，他们认为领导才能的关键是获得更多的追随者。只有极少数的领导者被其他领导者所簇拥，而这样的领导者能为他们的组织带来巨大的价值。他们的负担不但减轻了，其远见也得以实施和扩展。
2、领导们没能发展其他领导通常是由于缺乏训练，或者他们对于允许并鼓励他人与自己并肩前进持有错误的态度。领导们经常错误地认为他们必须与自己身边的人竞争，而不是与他们合作。优秀的领导者具有不同的思维方式。“前进的最佳方式是与他人一道前进。”只有领导者持有一种与他人相互依赖的态度并致力于建立互利的关系时，这种积极的相互影响才会存在。
3、作为一个领导者，有时必须听取一些逆耳的忠言。这就是你身边拥有领导者──知道怎样作决定的人──的优势。追随者告诉你你想听的话，领导者告诉你你需要听的话。要经常鼓励身边的人提前给我提建议。换句话说，在作出决定之前的意见是有价值，在作出决定之后的意见分文不值。4、像鸟类一样，我们也是物以类聚，我坚信只有领导者才能了解领导者、培养领导者、为领导者做出示范。我还发现只有领导者才能吸引领导者，因为：
领导者的思维与他们类似
领导者能传达他们的心声
领导者能创造一个吸引其他领导者的环境
领导者不畏惧有巨大潜质的人
比如，在第一位到第十位的领导位置中，处于第五位的人不会吸引第九位的领导者。为什么？因为领导们会自然地向同层次或更高层次的领导者靠拢或聚集。
身边只有追随者的领导会不断地疲于奔命以应付各种事物。没有其他领导者分担他的负担，他会变得筋疲力尽。
5、一个领导者的成功可以定义为：最大限度地利用其下属的能力。
6、那些相信我们能力的人不仅仅激励我们，他们还创造了一种使我们更易成功的气氛。创造一个吸引领导者的环境对任何一个组织都是至关重要。做到这点是领导者的职责。他们必须充满活力，他们必须激发有效性活动，他们必须鼓励、创造并指挥组织内的变革。他们必须创造一个环境，使潜在的领导者茁壮成长。
“榜样不是影响他人的主要因素……它是唯一的因素。”创造一个吸引人的环境意味着为领导者形象作出示范。人们模仿榜样。积极的榜样产生积极的效应。消极的榜样产生消极的效应。领导者们怎样做，他们身边潜在的领导者也怎样做。他们所珍视的，就是下属所珍视的。领导者的目标就是他们的目标。一位领导者不能要求他人做而他不要求自己做的事。
当我和你作为领导者成长、进步时，我们领导的那些人也会成长、进步。我们需要铭记，当人们追随我们时，我们走多远，他们就能走多远。当我们停止成长时，我们的领导能力也随之停止，个性或方法都不能代替个人的成长。我们不具备的东西，我们就无法示范。今天就开始学习和成长，并注意你周围的人的成长。作为一个领导者，我实际就是伟大原则和其他优秀领导者的追随者。
7、任何工作都没有前途，前途在于工作的人。只有具备远见卓识的领导者才能识别出未来的领导者。领导者在识别潜在领导者时，必须具有同样的眼光，要在一个人身上寻找如下素质：积极性：能积极看待人和形式，并有与人共同工作的能力
服从：愿意服从，并追随领导者，与人合作
成长潜力：对个人成长及发展如饥似渴；能力随工作的扩展而提高
持之以恒：前后一致地把工作彻底完成的决心
忠诚：总是把领导者和组织置于个人愿望之上
反击力：出现问题时有能力反击
正直：可信赖、稳健的性格、言行一致
全景思维：能看到整个组织及所有需要的能力
纪律：无论个人情绪如何，都愿意做需要做的事
感恩：一贯性的感激态度
8、强调生产力，而不是职位或头衔。在过分强调头衔和职位的组织中，他们的雇员也会这样做。在那样一个环境的雇员经常会为爬上更高的职位或取得听起来更响亮的头衔而心事重重。说到底，头衔并无多少价值。一个崇高的头衔并不能帮助一个糟糕的工作者，一个谦卑的头衔并不会妨碍一个杰出的工作者。职位，象头衔一样，也不能产生领导者。
在强调生产力的组织里，注意力及精力都集中在工作上，并力求把它干好。那里有一种团队气氛，一实现组织的使命为目标。这就是能产生领导的环境。
9、为创造恰当的机会，我们必须看一看身边潜在的领导者们，自问：“这个人需要什么才能成长？”这没有通用的法则。如果我们不能提供合适的机会给潜在的领导者，我们就会发现是在给他们提供不需要的东西。
当你审视潜在领导者们并确定他们每一个需要什么时，记住下面这些有关增长机会的概念：
使潜在的领导者与他所在的领域的成功人士接触
提供一个安全的环境，使潜在的领导者能放心地冒险
为潜在的领导者提供他所需要的资源和工具
花时间和金钱对潜在领导者欠缺的方面进行培训
10、领导才能的一个重要部分是高瞻远瞩。有些领导者忘记了要有远见，因为他们深陷于管理事物之中。真正的领导者能识别领导者与管理者之间的差异。管理者是看护人，倾向于依赖系统和控制；领导者是革新者和创造者，他们依赖人，当人们一旦明白他们富有创新精神的领导者的远见时，创意就转化为现实。领导者做的几乎每一件事都由他的远见所限定。如果他们见识狭小，他做事的结果及其追随者也会如此。
11、优秀的领导者乐意与学习者分享他们的学识，这些学习者将会成为明天的领导者。尽管相距遥远，一位领导者也能给潜在的领导者们留下深刻的印象，但要打动他们，必须尽量贴近。
12、有种能力更重要、更难得，那就是识别能力的能力。成功领导者的责任之一，就是识别潜在的领导者。这并非一件容易的工作但却是至关重要的。
做出正确选择的关键取决于两个方面：你综观全局的能力，以及你在选择过程中识别潜在雇员的能力。从名册开始是一个很好的方法，使用这个方法以便从组织内部和外部两方面去挖掘候选人。
评估需要：需要什么？
现有的资源：哪些人可以从组织的现有人员中得到？
候选人的能力：谁有能力？
候选人的态度：谁愿意？
候选人的成就：谁能做好该项工作？
13、“能力递减规律”是指领导者倾向于雇用能力低于自己的人。结果，当组织成长且雇用更多人后，具有较低才能的领导者的数量远远超过具有优秀才能的领导者的数量。
其解决办法为：
由高水平的领导者负责雇用。既然低水平的人雇用更低水平的人，这样做将从根本上改善问题。
尽量雇用水平最高的人。不要试图雇用表现较差的人。记住一个好的人才超过两个平庸的人。
致力于示范领导。让组织中的每一个人知道对他们的期望。许多潜在的领导人会努力达到他们能看到的高度。
致力于开发你身边的人。假如你注意开发身边的人力资源，到下一次扩编时，那些勤奋而只有75分左右的人也许已提高到85分左右，从而能胜任领导职务。
14、个性的缺陷不应该和弱点相混淆。我们都有弱点，这可以通过培训或增长经验来克服。但个性缺陷却不能一夜之间得到改变。这种改变需要很长时间。而且要求领导者作出人际关系投资和具有奉献精神。你所雇用的有个性缺陷的人将是组织的薄弱环节。根据个性缺陷的性质，这个人也许会毁掉整个组织。
对个性的评价比较困难，要留心的警告信号包括：
l一个人没能对其行为和现状承担责任；l没有兑现承诺和义务；l不能按期限约定完成工作。
15、领导能力就是影响力。每位领导者都有下面的特征：A）他正向某个方向前进。B)有能力说服其他人与他同行。
每一个领导者必须知道其目的地，而且每一个追随者最好相信自己正跟随一个知道他正在干什么的人。
16、一个没有人际关系能力的领导者很快就失去追随者。优秀的人际关系能力包括对别人真正关心，能够理解别人并且决心与其他人交流。我们对其他人的态度决定了他们对我们的态度。每一个成功的领导者都知道这一点。
17、人们不会跟随一个没有自信的领导者。信心并不仅仅炫耀给别人看，信心给人以力量。一个优秀的领导者有能力在其组织里灌输他的信心。一个优秀的领导者也有能力培养别人对自己的信心。
18、领导者能看到现状，更重要的是看到将来的可能性。他们决不满足于事情的现状。不安于现状并不意味着一种消极的态度或怨天尤人。而是一种与众不同的意愿与愿冒风险的心理。一个怕因变化带来风险的人不会进步。一个安于现状的领导者很快成为跟随者。
我们知道行政人员很容易找到且花很少钱就能留任。但领导者──风险承担者则难以觅得。而富有远见的人是真正的黄金。
当寻找潜在领导者时，应寻找那些寻找解决办法的人。优秀的领导者总是设法寻找和发现潜在领导者。优秀的领导者不仅发现他们，而且将他们也转变成优秀的领导者。而这一切都有赖于一种识别能力和发现领导者的战略。19、目前的许多组织没能充分发挥出自己的潜力。究其原因，是由于他们给予雇员的唯一报酬是工资。雇主和雇员之间的关系从未有进一步的发展。成功的组织采用一种不同的方法。一个人工作不仅是为了获取工资，而且还想得到领导者对他的栽培。培养能够改变人们的生活。
一旦你已发现潜在的领导者，你需要开始着手将他们培养成领导者。为了做到这一点，你需要一种“BEST 20、信任必须一天一天地建立，它要求连贯性。领导者辜负信任的一些行为是：违背诺言、说闲话、隐瞒消息和两面三刀。这些行为损坏了对潜在领导者发展所必不可少的信任环境。当一个领导者失去信任时，他必须付出加倍的努力才能重新获得信任。
领导能力只能在信任的基础上行使。人们不会跟随一个他们不信任的领导人。领导人需要积极建立周围人对他信任。信任建立在许多方面：
时间──花时间倾听别人的谈话，并对他们的表现提出意见
尊敬──尊重潜在的领导者，他们将以信任回报
无条件积极地重视──显示出对别人的接受
敏感性──预料潜在领导者的感情和需要
接触──给予鼓励
一旦人们把领导者看作可信赖的人，他们就能信任他的领导。
21、所有领导者都会犯错误，这是生活的一部分。成功的领导者承认他们的过错，从中吸取教训并努力改正。他们承认其过错并承担后果，而不试图归咎于别人。
一个乐于为其行为承担责任、待人诚实、坦诚的领导者将受到别人的羡慕、尊敬和信任。这种领导人也是人们学习的楷模。
22、要在不接触或短时间内培养人是不可能的。他们需要你花时间和他们在一起──专门安排时间，而不仅仅是开会途中简单的几句话。时间是珍贵的，但花在潜在领导人身上的时间是一种投资。当你致力于此时，它将为你、组织和接受者带来好处。“为自己而生活的人是失败的，为他人而生活的人将获得真正的成功。”
23、当你相信别人时，你鼓励和激发了他们的潜能。如果你真正相信别人，他能感受到。任何人都能看到别人的现在。领导人能看到他们的将来，鼓励他们向这个方向发展，并相信他们一定会成功。人们总是向其领导所期待──而不是批评──的方向成长。
24、就像培养任何东西一样，连贯性是培养领导人的关键内容之一。当我们保持连贯性时，人们就会信任我们，由于他们了解我们的期望，他们能得以成长和发展。
25、希望是领导者能给予其周围的人的最好礼物。希望的力量不可低估。在人们自身寻找不到希望时，领导者需要为他们指出希望。
只要怀有希望，人们就会继续工作和努力。希望提高士气，希望改进自我形象，希望不断给人以力量。领导者的责任之一就是保持希望，并向属下灌输。只有在我们给予他们希望时，他们才会有信心。“没有绝望的境况，只有绝望的人。”
26、没有人想浪费时间做无关紧要的工作。人们希望做有意义的事。给所领导的人赋予生命意义是领导者的责任。方法之一是使他们参与有意义的事情。生活中有很多人沉湎于某个舒适的位置上不去追求有意义的目标。领导人不愿意这样浪费生命。每位领导者必须问自己：“我是选择苟活，追求成功，或是寻求生命的意义？”最优秀的领导者追求生命的意义并将时间和精力用在追求理想上。
设想假如你拥有你想要的一切──如无穷的时间、金钱、资讯和人员（你所需要的全部资源），你将做什么？你对这个问题的答案就是你的理想。
为你所领导的人们的生活带来意义的另一个方法是让他们看到全局，使他们明白自己怎样做才能有所贡献。许多人陷入目前的事物性工作中而看不到他们所做工作的重要性。
27、领导者有责任为其追随者的进步和发展提供安全的环境。一个感到安全的潜在领导人会更喜欢冒险、努力超越、开拓、最后成功。优秀的领导人使下属感到自己比实际更好。很快，他们开始思考、行动并超越自己。最后他们发展到他们认为应达到的水平。
“一个让人深感惊奇的最伟大的发现之一是，一个人能做他本以为做不了的事情。”一个重视培养潜在领导人的领导者将为他们提供这份安全感。
28、选择与你生活理念相近的人。选择一位价值观与你大相径庭的人来培养是非常困难的。
29、当你考察一位潜在的领导者，如果连一项明显的长处都没有发现，不要选择此人作为培训和培养的对象──即使你没有发现他有很大的弱点。尽管这选择可能很诱人，但不要这么做。否则你只会得到平庸。
如果你对他的品格有怀疑，请不要挑选他来做候选人。
30、潜在的领导者适合什么？首先，一个人的天赋和能力必须适合他从事的工作。要考虑其性格、背景、工作经验、技能、个性和热情。人们主要应该在其强项上接受培训和谋求发展，分配给他们的工作也应适应这些长处。一个人应该花80%的时间从事那些最大发挥天赋和才能的事情。第二点是他如何适合小组。不管队员如何优秀，如果他不能与队伍和平共处，他对组织毫无帮助。
31、所有良好的上下级关系都从良好的私人关系开始。你的下属逐渐了解并喜欢你时，他们跟从你、向你学习的愿望会逐渐增加。如果他们不喜欢你，不想向你学习，培养的进程就会减慢甚至停顿。32、兴趣与决心是有差异的。当你对某件事情感兴趣时，你只会在想干的时候干；当你决心干某事时，你就会责无旁贷地去干。不要培养那些仅仅是感兴趣的人，应该培养那些乐于下决心的人。
33、关于权力有一方面的问题要注意。当我们开始把权力交给新领导者时，我们只是“允许他们使用权力”而不是把权力“交给”他们。权力是要去赢取的。
我们应该允许人们去发展权力，这是我们的职责。反过来，他们要承担责任去赢取权力。
领导者必须从每一个新群体中赢取权力。但是，我发现一旦领导们赢取一个特定层次的权力后，他们只需要花很少时间就能从另一群人中赢得同样的权力。权力的层次越高，此情形就越快发生。34、下属的工作进步长期缓慢的原因有：1）工作与人选不和谐；2）缺乏训练或领导；3）从事这项工作的人本身有缺陷。
35、正在培养他人的领导者最可能成功，不管他们置身于哪种组织内。当一个领导者投身于培养过程时，该组织的整个表现水平会显著提高，每个人都准备更好地去完成工作。更重要的是，受到最好培训的人才已准备跨入最后一个成长阶段──发展──这将会创造出最好的领导人。
36、在我周围有许多人，我们之间互相分享事物。当你与他人分享你所学到的经验与知识时，你的洞察力会加深，你们之间的交往会加强，你更有远见，更具责任心。还会创造有价值的谈话内容。
37、不同的经历能极大地促进人的发展，使他们不断成长、突破和学习。人的经验越广泛，他们就越能更好地应付挑战，解决难题，克服困境。
我们常常宁愿让成功的人留在原来的职位，但我们得记住，我们并不仅仅为了把工作做好。我们在培养领导人，那要花费额外的精力和时间。
38、作为人的优秀发展者，你必须要有安全感。因为带领你的人达到他们潜能的高峰可能意味者他们会超越你。一个很有安全感的人能面对这种可能性，如果没有这种态度，你可能会和人竞争，而不是发展他们。“只有当我们发展别人时，我们才能永远成功。”我们一生所得得所有证书都会褪色，我们建造的所有纪念碑都会倒塌，我们所有的战利品都会腐蚀，但是，我们为别人所做的事将对我们的世界产生永恒的影响力。
39、培养领导人是一种美妙的事：它责任重大，亦很有价值。而培养一支领导人的队伍就更令人向往了。一支好的队伍总是比其他部件简单相加要强大得多，而且有效性更要大许多。优秀得领导人组合成团队，定能无往而不胜。任何人只要在培养领导人，也一定能将他们发展成为一支队伍。它是最终的发展任务，也可得到最丰厚的回报。
40、团队成员互相关心。一切优秀的团队都源自于此，它是其它品质的基础。一个团队内缺乏关心，将不成团队。一支团队若想成功，队员就得明白他们要互相关心。如果一个队员只顾自己不顾别人，整个团队将为此付出代价。
团队成员知道工作重心。我对团队工作最满意的一件事就是一支团队能像一个整体一样工作，各成员都有一个共同的目标。如果每个成员都清楚团队的工作重心，那么这个品质便能发展起来。这个品质同“团队成员互相关心”都是团队成立的基础。没有它，团队成员就不能真正合作。
一个高效率的团队要具备的第三个品质便是交流。团队成员之间互相交流。与团队领导者和团队成员之间的交流一样重要，没有这一点，队员很可能互相不和谐。一些重要的工作会被遗忘，而队员却在做重复的工作
团队中的默契观。我们可能都已经看过一些由有才华的队员组成团队，他们在一起本应该发挥得很好，但却不能尽如人意。这与他们的才华无关，只是由于他们之间配合不默契。好的团队默契需要合作伙伴的态度，每一队员都要尊重其他队员。他们渴望为团队作出贡献。亦都期望其他队员对团队作出贡献。最重要的是他们要学会互相信任。只要互相信任，他们之间才有互相依赖的可能。这使得他们会互相取长补短而不是互相揭短，这使一名队员很自然地对伙伴说：“你去做这件事吧，你做得比我好。”信任使队员们一起开展整体工作，开始所他们都认为重要的事。一旦队员互相了解、互相信任并开始互相默契后，这支团队的个性就开始形成了。
一旦团队成员相信团队目标并开始真正得互相信任之时，他们将能展示真正的团队力量。彼此之间的信任使得他们有可能将团队的最高利益置于个人权力、特权之上。要实现团队协作，首先，他们必须真正相信团队成功的价值比他们个人自身利益的价值要大得多。只有他们互相关心、其领队有效地展示了远景，他们才会相信这点。然后他们就会承认跟随团队的成功，他们亦会取得成功。其次，对于将团队利益置于个人利益之上的人，团队领导及其他队员亦应鼓励及奖励这种个人牺牲精神。当它出现时，人们将会把自己与团队越来越多地联系起来，这时他们就会承认，个人主义赢得蝇头小利，而团队力量则可以取得全线胜利。
当团队成员相互之间越来越默契，并且每一个都愿意把团队利益放在第一位时，人们就开始明白团队中各个人扮演不同地角色。他们能做到这点是因为他们知道成功所必需的因素。如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。当我们发现有一个角色空缺时，应对团队作出一些调整以确保工作顺利进行。
团队成员明确知道团队所处的位置，领导人的认为便是让队员们都明白事情的发展。他们必须使得队员们留意团队的发展，倾听其他队员的意见以明了团队的现状。如果队员们都知道团队所处的位置，他们也就能更明白他们该为团队的成功做些什么。
41、问题几乎总能创造机会──去学习、发展及提高。所有领导人都应是解决问题的能手。为此他们要做到四点：他们应及时预见问题；他们积极地对待问题；他们应全力尽快解决问题；最后他们还要从中学习，以防止同样地问题再发生。
42、为一个人增添价值比晋升一个人或改进一个组织更为重要。事实上，经过培养的人是会得到提升的。同样千真万确的是：如果一个组织的领导人肯致力于栽培他人，该组织亦会随之进步和拓展。然而，增添价值所指的远不止于此，它还包括丰富的人生内容，拓展人生的目的和能力。对人的培养能够改变所有参与者的一生。
43、任何时候你想改变一个领导人的行为方式，你必须做好以下这些事：
示范一种更好的领导方式。投资理财讲师张雪奎认为，在培养企业人才，特别是领导力方面的培训，如果他们看不到有更好的方式去领导人，他们就永远不会改变自己的方式。作为老板你必须身体力行做好下面两点：
找出他们的迷茫之处。帮助他们改变之前要先征得同意。如果他们不想作出改变而且不同意你去帮他们，那么你所有得努力都会白费。当他们尝够苦头，知道需要改变的时候；当他们有足够的学识想要改变时；当他们接受足够的培训有能力作出改变的时候，他们自然就会同意你去帮助他。但有一点要注意，当他尝苦头时，若有可能危及组织的利益时，必须先将组织的利益放在首位。
教他们如何由此及彼，循序渐进地指导他们。马上给予反馈，你要帮他们戒除陋习，你就必须马上对他们的行动作出反应。学习新知识总比纠正误知要容易得多。要及时反馈他们做得好和做得不好得地方。
领导人应该具备的五大能力
常言道：火车跑得快，全靠车头带。可以说：领导人就是团队的“火车头”，作为团队“火车头”的领导人应该具备的能力有：
1、规划能力
作为团队的领导人，你得有能力结合组织所处行业与发展阶段向团队描绘未来的愿景，你得有能力规划出吸引人的未来，你得有能力清晰地指出整个团队未来能达成什么目标，有能力够激起员工参与的热情，让成员与组织的双赢成为可能，成员才会努力工作。
2、执行能力
企业有了战略还不行，领导人能够想出方法落实战略，你得有能去执行，能让战略落地。
3、表达能力
可以说：中国企业的领导人对于怎么发展企业？怎么寻找客户？怎么开展业务？怎么跟政府打交道？怎么跟银行打交道？哪些位置上需要用什么能力的员工？他们比企业中的任何一个人都清楚要如何去处理！但是，作为领导人怎样将这些信息传递给团队，怎样用最通俗的语言，让员工来理解？领导人必须具备这样的表达能力：能够将组织中复杂的目标和议题，以简单通俗易懂的方式解释给员工听，确保大家对目标和议题的了解一致，才能更容易进行讨论与计划。
4人际关系能力
愿意投资在建立与保持人际关系上，有能力让团队成员信服，带得动工作团队，而且需要的时候，找得到人帮忙。
5、包容能力
对我们自己而言，有时候舌头和牙齿也会“打架”。更何况是企业的人，身为企业的领导人，有时候也会被下属、客户、供应商，甚至社区等误会。作为企业的领导人，是继续冲撞对抗，还是停下来找出口？领导人得有包容能力。正所谓宰相肚中能撑船！否则，企业就很难运作下去了！
企业领导应具备哪些情商素质
任何企业，都要把追求利润最大化作为“己任”，但一个企业要实现这一点，绝不是企业领导和干部员工每天嘴上喊着“利润”、脑袋里想着“利润”就可以做到的。孔子说：“君子喻于义，小人喻于利”。这里的君子就是指领导者，小人指平常百姓（并不是指坏人），意思是说，一般人做事，懂得一个“利”字就够了，但作为领导者，光看到一个“利”字还不够，还必须懂得一个“义”字；这个“义”字就是道德。孔子还说：“德不孤、必有邻”。意思是说，拥有道德的人就不会是“孤家寡人”了，必然会有一些人团结在他的周围。作为一个成功的企业领导，要的不就是这种“德不孤、必有邻”的影响力和凝聚力吗？曾用激励式管理术让百年沉疴的庞然大物——美国GE起死回生的杰克?韦尔奇认为，任何企业领导如果试图去量化他的员工的创造潜能，并据此来给员工固定一个“发挥才能的岗位”，那就大错而特错了，因为一个人的潜能是无限的，只能用“奇迹”这个词才能描绘。也就是说，一个企业领导如果能正确激励和感染他的员工，那么他的员工做出的成绩、所达到的目标可能完全出乎他的意料。这就是领导情商迷人的魅力。现在我们知道了，情商在领导素质中无疑占有更为重要的地位，那么，作为一个企业领导，他应该具备哪些基本的情商素质呢？我认为，企业领导至少应该具备以下几个方面的情商素质：
一、强烈的进取心和责任感
企业领导通过不断激励自己和自己的下属、员工，促进企业效益最大化，打造企业的核心竞争力，从而实现自身的价值和企业员工的价值，对国家、股东和社会负起广泛的责任，这就是强烈的进取心和责任感的体现，也是情商素质要求的一个重要方面。
进取心和责任感是影响领导行为的内在动力。一个成功的企业领导只有具备了强烈的进取心和责任感，才能在管理企业的过程中充分发挥个人的主观能动作用，才能有效地带领企业驶向成功的彼岸。许多成功的领导在总结人生经历时，对此都有深刻的感受。成思危在谈到自己成功的经验时曾经说过：几十年来，是“上进心、责任心、好奇心”驱使他不断的取得进步，使他即使在人大副委员长的高位上，仍坚持利用业余时间自学了第7门外语。
我这里还有一个资料，介绍了一个省的组织部门对60名厅级领导干部考核评价的调查情况。在被调查的60名干部中，每个人的基本条件、基本素质包括学历、职称、专业特长、从政经历等方面都没有大的差别。但是，实际考核以后却反差很大，出现了两种结果，其中一部分人是属于胜任工作、政绩突出、考核合格的；另一部分人是政绩平平、不胜任工作、考核不合格的。为什么会出现截然相反的不同结果呢？经过研究分析发现：那些政绩平平、工作不胜任的干部所缺少的，正是进取心和责任感。
不可否认，中国特色的现行体制让部分国企领导感到无奈。这种无奈打击了一些领导的工作积极性，淡化了领导的工作责任感，也束缚了领导的创新进取精神。久而久之，企业领导成为患有严重体制异化症状的人，行使“有限的权力”，但也只愿意担负起“有限的责任”：只讲唯上唯虚，不讲求生产力发展，不讲求效益利润；不求有功，但求无过。还有少数领导则走上与现行体制对抗的道路：既然让我担负起“无限的责任”，那就得给我“无限的权力”，支付给我“无限的利益”，结果在工作上独断专行，跟国家和股东“讨价还价”，甚至滑向腐败的深渊！与现行体制对抗，是非常危险、也非常愚蠢的念头和行为。在现行体制下患得患失、唯唯诺诺、毫无作为的企业领导行为也是极不可取的。企业经营管理有如逆水行舟，不进则退，领导在市场竞争中稍一松懈、差之毫厘，便会让企业江河日下、失之千里。所以具有高水平情商的企业领导必须深谙现行体制的优劣、并力所能及地在一定范围内对体制进行积极合作和改良，这在一定程度上是对现行体制实行超越。这样的企业领导才拥有强烈的进取心和责任感，时刻知道鞭策自己，推动属下和员工，促使自己的企业跨越一个又一个市场障碍，取得一个又一个辉煌成就，在企业持续发展的过程中最大的实现自身和全体员工的价值，在把企业做大做强的同时实现国家、股东、社会的利益最大化。
如果一个企业领导拥有强烈的进取心和责任心，他就不会把自己视为仅仅是个人“小利益”的化身，而应该视为多个层面“大利益”的代表，从而担负起为这些层面谋取“大利益”的使命。能超越自身“小利益”而为大众谋取“大利益”的人，在人类历史上从来都是英雄人物，虽然他们往往所获无几，但流芳千古、万人敬仰不就是历史和社会给予他们的丰厚“回报”吗！
二、宽阔的胸怀
“海纳百川、有容乃大”。作为一个企业领导，具有宽阔的胸怀是取得事业成功的重要条件。在第一讲中，我谈到过大局意识的问题，一个企业领导是否具备大局意识是完成领导任务的重要前提。宽阔的胸怀其实就是大局意识的体现。相对于一般员工而言，一个企业领导在日常管理工作中，往往都要想“大事”，做“难事”。同时，也面临着各种各样的困难和压力，需要妥善处理各种各样错综复杂的关系；工作上千头万绪，有时还会遇到班子其他成员以及下级干部员工的不同意见，凡此种种，都要求一个领导者要有宽阔的胸怀，要“能容天下难容之事”，能化干戈为玉帛、化腐朽为神奇、化不利为有利，只有这样，一个企业领导才能真正成就大事，办成难事。
现行体制下的国企经营管理要远比西方企业的经营管理复杂和困难得多，所以要求一个企业领导在领导方法方面，要学会适应，其中学会向现实妥协就不失为一种尊重现实、积极作为的有效做法，同时也是对现实的一种超越。因为，我们在经营过程中，不仅要面对市场，而且同时要面对企业本身。大家知道，西方企业已经经历了漫长的发展历程，管理者和劳动者的整体素质相对都较高，它的机制好，不养懒人。西方企业的CEO面对的主体有两种人：第一种是懂经营会管理的；第二种是虽不懂经营但善管理的。但中国企业就不同了。我们的国有企业成立才几十年，管理者和劳动者的素质相对来讲比不上西方企业，并且在管理体制方面，我们长期以来实行的是平均主义大锅饭，强调稳定，强调就业，强调人人有饭吃。在这种体制下，就形成了中国企业的CEO，所面对的管理对象除了上述两种人以外，还有第三种、第四种人：第三种是不善经营又不懂管理的（大约占50％左右），是依附企业生存的分子，社会主义养懒人嘛！这是旧体制所产生的后遗症。第四种是工作上不用心、而只注重个人私利的人，这些人写黑信、告黑状、违规违纪、甚至违法，是企业中的捣乱分子（这是国有企业独有的一个现象）。因此，要搞好国有企业，我们就必须要鼓励前两种人，将就第三种人，限制和淘汰第四种人。请注意我说的“将就”和“限制”就是向现实妥协！这也是对现实的一种超越。这就是中国的国情！要做到这一点，就要求中国企业家必须有一个宽阔的胸怀。
纵观历史，无数成功的仁人志士无不具有宽阔的胸怀，其中周恩来就是一位具有宽阔胸怀的典型代表。在红军长征途中，周恩来曾经一度掌握着红军的指挥权，是中央领导集体的核心人物，权力和地位都在毛泽东之上。但是，当他在斗争实践中发现毛泽东的领导才能和军事才华高于自己的时候，就在遵义会议上力主让毛泽东担任军事领导者，进入中央最高决策层，自己甘于做配角，一心当毛泽东的助手，而且在以后几十年的工作中一直如此。有人说周恩来天生只能当“宰相”，不是当一把手的料。我说不对，周恩来之所以一生甘当毛泽东的助手，主要原因是因为他深明大义，具有一个革命家的宽阔胸怀。如果没有周恩来的大度和大局意识，遵义会议后的中国历史还不知道怎么去写。
如果说企业领导的宽阔胸怀是一种超越，那么这种超越还体现在一种人格魅力的“向心力”上，同时也体现出了一种高超的政治艺术。政治家跟企业家的工作，如果说有共同之处的话，那就是都要做到“团结一切可以团结的力量”，使自己的对手越少越好，而使自己的朋友越多越好，甚至包括使原来的对手变成现在和今后的朋友。1936年西安事变出现后，国内反蒋、杀蒋呼声不断高涨。按照共产党对蒋介石的敌意和仇视，杀蒋并不过分。但是，毛泽东从中华民族的生死存亡大局出发，通过西安事变，提出了释放蒋介石、停止内战、实行国共合作、建立全民族抗日统一战线的主张。正是这种大局意识和宽阔胸怀，促成了全民族抗日救亡运动的形成，为中华民族取得抗日战争的最终胜利作出了历史性贡献。
韩信对“胯下之辱”的处理也是一个很好的例证。对于小时候逼着自己从他胯下钻过去的屠夫，被封为淮阴候、荣归故里的韩信不但没有报复，反而对他说了一番很宽厚安慰的话，不仅让曾经伤害过他的人深受感动并大为折服，同时也让旁观者对他肃然起敬。反过来说，如果韩信以一个侯爵的身份去报复一个屠夫，他就等于把自己与那个屠夫放到了一个天平上，呈现给人们的只能是一副小人得志的嘴脸，只会让人瞧不起。宽阔的胸怀是什么？也是情商！
三、过人的胆识
具有过人的胆识是成就大事不可或缺的条件。胆识包括胆魄与见识，两者相辅相成，相得益彰。有胆魄，就能敢于决策，敢于用人；有见识，才能善于决策，善于用人。有胆无识，容易造成滥决策、滥用人的情形；有识无胆，容易错过决策和用人的最佳时机。只有胆识兼备，才能做到有勇有谋，才能在残酷激烈的市场竞争中始终立于不败之地，并取得超常的成绩。三国时代，诸葛亮和司马懿之间多次交锋。论智商，司马懿不在诸葛亮之下。可是诸葛亮在街亭失守以后，面对司马懿15万大军兵临城下，诸葛亮毅然打开城门，带领书童登上城楼，焚香弹琴，泰然自若，用一出“空城计”吓退了强大的敌人。在这一关键时刻，诸葛亮取胜的秘诀，就是靠过人的胆识，是靠超常的情商。
解放战争中，毛泽东在西柏坡成功指挥三大战役，在很大程度上也是决定于他过人的胆识。当时敌人的几十万大军距西柏坡不过几十公里，而解放军的主力部队分布到全国各大主要战场，毛泽东的身边从工作人员到警卫战士总共也就上千人，其个人安危处境类似于诸葛亮唱空城计时的情形。可是，就在这样极度危险的情况下，毛泽东成功指挥了彻底改变中国前途和命运的三大战役。其中淮海战役可谓是最精彩的一战，这场战役是在双方兵力为八十万对六十万、敌强我弱的情况下进行的，战争的胜利在很大程度上取决于毛泽东高超的指挥艺术和过人的胆识，这也是情商因素发挥重要作用的一个明显例证。
四、对事业执着的追求和浓厚的兴趣
执着是指即使受到挫折，而行为仍然坚定不移。兴趣是指做事时能够倾注激情、充满想象力。无论对于一个政治家、科学家，还是对于一个企业家来讲，具有执着的追求和浓厚的兴趣，始终是其取得成功的关键所在。
哲人说，人生就是一个不断“试错”的过程。重要的不是能否回避失败，而是能否从失败中走出来，最终获得成功。对于成功者，人们往往只会盯着他最后成功的一瞬，没有看到他无数次的失败和挫折。只有他自己才明白：一次成功常常是数十、数百乃至数千次失败过程的报偿。这些无数次失败的过程中都充满了艰辛的探索、执着的追求和浓厚的兴趣。一个人能从失败中走出来靠什么？靠浓厚的兴趣和执着的追求。
企业经营的市场环境时刻都在千变万化，这对企业领导不断提出了更新和更高的要求，但保持对事业的执着和兴趣仍然是沉着应对市场变化的有效方法。有人总结说，在竞争中，最害怕的并不是竞争对手的奇招怪招，而是那种把工作和事业当作一种乐趣来做的人。只有把事业当做一种乐趣，他才会“咬定青山不放松”，才会充满激情和创意，也才会体察到市场变化的根本所在。袁伟民从中国女排主教练的位置上退下来以后，在谈起自己执教成功的经验时只淡淡说了一句话：“浓厚的兴趣”。正是因为有了这种兴趣，袁伟民才能够把所有的激情倾注到他所热爱的排球事业中去，在执教的过程中始终信念坚定、敢于突破、因材施教，结果带出来了一支同样对事业有着浓厚兴趣、坚定自信的中国女排队伍。成功者大多是有一百次的努力，而常常有九十九次都失败了，但最后一次却取得了成功。这种成功靠的就是浓厚的兴趣和执着的精神。
五、成为企业“缺不了”的人
有人说：“中国什么都缺，就是不缺人。”从智商的范畴来看，譬如从知识结构、专业技能、从业资历、职业等级等等来衡量，要使自己成为一个在工作中别人无法替代的人，是难上加难的，因为在一个相对的层面上，人们的智商差异并不悬殊。但是我们知道，情商才是一个人成功因素里最重要的东西，同时情商具有无限的特征，能激发出人身上无限的潜能，并且不同的人的情商差异较大，各自具有较大的特殊性。所以，一个人只有具备了超越常人的情商素质，才能成为一个别人无法替代的人。
看看古今中外，刘备三分天下有其一，毛泽东创立新中国，还有比尔?盖茨创建微软，杰克?韦尔奇改造通用电气，张瑞敏打造海尔，柳传志放飞联想，这些历史性人物，在其所处的位置上，都是不可替代的，具有“唯一性”。其实这种“唯一性”也可以归结到我们所探讨的情商素质方面。
一个企业能不能在市场上做大做强、稳步胜出，企业领导是否具有企业“缺不了”的个人素质非常重要。为什么在同样条件下，同等规模、同时起步的企业，在经营过程中会出现千差万别的结果呢？认真审视一下，企业领导素质无疑是一个关键因素。有句话说得好，市场的竞争就是人才的竞争，说的再清楚一点，就是说高情商的人才具有不可替代性。关于这一点，在第一讲中，我已经举了很多例子，在此不再重复……因为不同情商水平的领导者具有不同水平的决策能力和用人方式，也会对企业造成不同程度的激励和约束效果。结果是有的领导既办好了大事，也做成了难事，使企业得以快速发展；而有的企业领导是大事办砸了，难事也没有取得进展，使企业逐渐丧失了发展的良机。从另一个层面来说，企业中的每一名干部员工也都要努力做到使自己成为一个不可缺少的人，一个无法取代的人，能做到这一点，就是一个高素质的人，就能成为一个高素质的干部。在前些年国企职工“下岗”的大潮中，如果对于企业经营管理工作而言，每个职工都是企业“缺不了”的人，谁还会担心被“下岗”？
六、“做事先做人”
企业领导情商还体现在道德素质方面，其核心可以概括为：“做事先做人”。如何做人？最重要的是具备以下四种能力:自我驾驭能力、自我约束能力、自我激励能力和自我反省能力。只有具备了上述四种能力，才有可能成为一个合格的企业领导。
为什么当年“小米加步枪”的共产党队伍能打败“飞机加大炮”的国民党军队呢？有人说得好：那是因为共产党的领导干部打仗时总是能带头冲在最前头，他们喊的是：“跟我上！”而国民党军官则总是躲在士兵后面，他们喊的是：“给我上！”可以说，国共两党的历史命运，在某种程度上，就是这种不同的领导影响力造成的结果。
一个优秀的企业领导，只有具备了德才兼备的素质，才有可能凝聚起广大员工的巨大创造力量，进而激发出干部员工巨大的创业激情。而要想落实“做事先做人”，就必须从以下四个方面不断加强自身道德修养：
一是懂得尊重。中国自古就有一句成语：“受人滴水之恩，当涌泉相报。”有一个企业在内部挂出一条“要尊重父母”的横幅，我觉得这个企业的领导是个有远见、明白道德素质重要性的人。但有的人想不通，企业不就是要讲效益、讲利润吗？为什么要管人家的“家务事”呢？再说，“清官难断家务事”，管得了吗？我要对大家说，我管不了员工恋爱、结婚、跳槽这些可以选择的事，但父母、师长一旦确定关系之后你无法选择吧！这些关系你是永远也摆脱不了的。如果没有选择的事情，你都干不好，那么人们就会认为你是一个没有反省能力的人；体现在工作上，人们也会觉得你是一个干不好本职工作的人；反映在人际关系上，连对自己最亲近的人的起码尊重都不懂，你又如何会尊重工作中的领导、同事和客户呢？古人说得好：“一室不扫，何以扫天下？”家庭是社会最基本的组织，在这个组织中，我们每个人都要承担起自己最基本的职责，如孝敬父母、关爱子女等。如果一个人连这种最基本的职责都履行不好，那么，你何以做好其它事情、何以做人呢？一个企业再怎么缺人，也绝不能指望那些连父母、师长都不尊重的人来创造出效益！在这个问题上，我觉得企业领导都应该旗帜鲜明，并且以身作则，成为自己员工的道德楷模。我们是否应该经常反省一下：对父母是否尽到了做子女的责任？对师长是否经常嘘寒问暖？千万不要以为父母师长衣食住行有了保障，就没什么事了，孝敬父母是一门很大的学问。鲁迅曾一针见血的指出：什么是孝顺？孝顺就是象对待自己的儿女一样对待自己的父母。好好对照这句话，我想很多人都会汗颜，只要汗颜就好，自古以来，知羞耻从来就是识礼仪的开始。一个企业领导，如果一旦掌握了道德培养这个武器，那么，他的企业就会走上一条不断自我反省、自我激励的发展道路。
在尊重父母的同时，也要尊重师长、领导和同事。我们每个人在成长的人生旅途中，都不可避免地得到了老师、领导的关怀、指教，也曾经接受过很多亲朋好友的帮助和支持，甚至有时还受到陌生人的指点。对这些关怀、支持、帮助和指点，如果我们都能做到心中永存报答之念，那么于人于己都是一片灿烂的阳光。作为一个企业的领导，一定要从更高处学会尊重。如果不能尊重对你有过帮助的人，那叫什么呢？忘恩负义！背负着忘恩负义骂名的人连立足都成问题，又还有什么发展呢？一朝为师、终身为父指的就是一旦确立了师徒关系，就象父子关系一样不能重新选择和反叛。所以才有了“受人滴水之恩、必当涌泉相报”这句名言。例如，你的老领导或启蒙老师，有时因工作方面的原因，难免要对你进行批评或训斥，虽然批评得重了一些，甚至不讲时间、场合，不给你面子，但你不能反唇相讥，不能背后骂娘。因为前者只是一个方法问题。如果你对此不理解，做了不该做的事，说了不该说的话，那你就是忘恩负义，或者说是恩将仇报！这是一个道德品质问题。纵然你有一百个理由，一千个原因，在世俗的眼里就这么看，就这样下结论。中国几千年的文化其实就是大大小小的“圈文化”，我们的正确态度是要适应和认识、而不是一味的去反叛这种文化。（血缘、师生、战友、同事关系、企业团队等，都可以归纳为这种文化。）
二是学会宽容。学会宽容是一个领导者顾全大局、激励下属的重要素质。官渡之战后，有人报告曹操说，在袁绍的大帐里缴获了袁绍与曹操手下很多文武官员往来的书信。很明显，在官渡之战以前，袁强曹弱，曹操的下属中很多人都脚踩两只船，尽力结交袁绍，为自己留了一条后路。官渡一战，曹操大获全胜。如果战争结束后曹操凭借这些“通敌”的证据清洗那些曾经“红杏出墙”的部下，打击面太大，势必会影响自己干部队伍的稳定。而如果放过这些人，“后遗症”依然是非常明显的，要么，这些与袁绍有过文书传情而文书又落在曹操手中的“异已分子”肯定会想方设法搜集其他人“不忠”的证据，让他人将来的过失跟自己历史上的不清白扯平，同时还证明自己的改过自新；要么，这些历史上不清白的人会在同事的指指点点中抬不起头来，工作中与他人心存芥蒂。这两种情况，都会在曹操的干部队伍中产生一种极不健康的工作关系，会让人际关系充满敌意和猜忌，控制不好就会人人自危，从而无心打仗、无心为曹操谋图霸业。为了防止这种情况出现，曹操既没看任何一封书信，也没打听任何一个对自己“不忠”者的名字，而是命令身边人员将这些文书装在箱子里封起来，然后当众烧掉，他以这种既往不咎的态度打消了这批人的顾虑，从而保证了自己队伍的纯洁性，让所有部下都可以在宽松的环境中尽量发挥自己的才干。
中国古代还有一个“楚庄王宽容得猛将”的故事。楚庄王在一次战斗胜利之后，召集臣下一起豪饮，日落西山，尚未兴尽，于是又掌灯继续畅饮，并命自己美丽的爱妾许姬为大家逐一敬酒助兴。突然风起灯灭，这时，席上有一人趁黑抚摸了许姬。许姬挣脱并摘下了那人的帽缨，然后禀告庄王，要求点灯查明胆大之人。没料到庄王指示不急于点灯，先要所有臣下摘帽绝缨，继续豪饮。后来在庄王举兵攻晋的战斗中，他发现一位将军勇猛无比、屡立奇功，便在战斗结束后召见那位将军，问他：“你作战如此勇猛，我没有及时发现重用，是我的过失。但你却一点都不介意，为楚国立下了无数战功，能告诉我你是怎么想的吗？”那位将军恭敬地回答到：“我叫唐狡，当年在大王宴席上，因醉酒而举止无礼，本来罪该万死，但大王饶恕了我，从那天起，就想等待时机为大王效命，以报不杀之恩。”这个经典故事既显示了楚庄王领导情商中的宽容艺术，同时这个故事还显示了唐狡情商中知恩图报心态所产生的巨大效果。
三是摆正利益观。领导者的自我约束和自我控制能力，还表现在具有正确的利益观，做到“见义忘利”，而不是“见利忘义”。
在摆正利益观这个问题上，企业领导必须正确处理好自己与下属之间的利益关系，通过良好的利益调配机制来激发出下属的工作积极性。我在前面的讲座中曾谈到处理上、下级关系时要遵循“四三三”原则，即上级领导与下属之间应保持一种“四分尊重、三分利益、三分敬畏”的关系。这“三分利益”指的就是领导者要妥善安排好员工个人利益，让员工从你那里得到应有的回报，只有这样，你才能从员工身上挖掘出无限的潜能。现实生活中，有些企业老板总是把“他人之得”看成是“自己之失”，更乐意将别人应得的利益据为己有。这样的老板充其量也只能算得上一个守财奴，永远不可能成就一番大事业。凡成大事的人，往往都具备仗义疏财的品行，凡是占小便宜的人，不仅当不好领导，做人也是“孤家寡人”，缺少朋友的关爱。
四是善于雪中送炭。新老交替是一种自然规律。每一个领导都有台上、台下的时候，也有顺风和逆风的时候。作为一个下属，都面临着如何正确对待老上级、老领导的问题。一个好领导，人们应该视之为一个师长、一个朋友，无论他在台上还是台下，无论他是顺境还是逆境，都应该保持前后一致的尊重态度。千万不要在领导顺风顺水的时候好话说尽；而等到领导陷入困境、遇到难题，需要大家真正帮助时，那些曾经跑前跑后的人一下子作了“鸟兽散”，落得个“门前冷落车马稀”（“太太死了压满街，老爷死了无人抬”说的就是这种现象）。我曾经说过，我不反对下属讲几句赞扬之类的话，但还是希望大家能少一点“锦上添花”，而多一些“雪中送炭”。一项决策做对了，一项工作做成功了，大家不免会有赞美之辞。但这种“锦上添花”式的赞誉在事后往往于事无补，而且极易混淆领导的视线，极易带来一种不好的风气。但“雪中送炭”就不同，它是在你危难之际给予帮助，这才是真实情感的流露，也体现了作为一个领导干部所应具备的良好的道德品质和高尚情操。患难之中见真情！对这种行为我们应该大力提倡。“雪中送炭”体现出来的其实就是一种“急他人之所急、想他人之所想”的情商素质，同时也是一种牺牲自己、关怀他人的高贵品质。如果一个企业拥有很多“雪中送炭”的领导和员工，那么,习惯搞“锦上添花”的人就会失去市场，这个企业肯定会成为一个充满正气、空前团结的企业，也肯定会是一个市场口碑很好的企业。
史玉柱的攻心术
北极熊又叫“白熊”，全身白毛，就连它们的耳朵和脚掌也长着白毛，和北极的冰天雪地相映生辉。北极熊是世界上最大的动物之一，却极善于游泳和潜水。在北极，海象是白熊唯一实力相当的对手，馋嘴的白熊为了吃到美味的食物总是煞费苦心、绞尽脑汁。
白熊可以在几公里以外的地方嗅出海象的气味，然后以冰块为掩护潜水靠近海象群。担任瞭望的雄海象则发出震天的咆哮声以示警报。
善于审时度势的白熊并不冒然行动，它四肢趴在冰块上，像条虫一样慢慢蠕动，除开黑眼睛和鼻子外，雪白的身子与银白的冰雪世界浑然一体，很难感觉到它在移动。它索性卧下来，把鼻子藏在前肢里，眼睛时而睁开又闭上时，白熊瞬间就好像消失了一样。
然而在眼睛的一闭一睁之间，白熊的身子一点一点往前挪动。海象似乎视而不见又似乎觉得那只是一种幻觉，白熊并不在周围，于是慢慢安静下来，支起的上身又卧到了冰面上——两者的距离在渐渐缩小。
从冰表面传来的轻微的细小的震动以及渐渐由弱变强的体温让海象警觉，可是，那看起来像堆雪的东西突然有了生命，一双厚大的利爪已经压在身上，最令其恐惧的是一张血盆大口已经在脖子上露出了比冰天雪地还要冰冷的寒意……
温热的血洒在冰冷的雪地霎时没有了热度，鲜红的血在雪地里是那么鲜艳，那么刺眼。海象一双眼始终睁得大大的，似乎要看清楚一切，但是生命不能重来。
一、从白熊捕象到市场攻心术
白熊能在陆地上行走，同样可以在水中畅游。然而在北极这个冰天雪地的领域里，白熊知道只有从水中才能找到食物。同时，白熊也很清楚自己的能力，虽然能潜水但是不能长时间呆在水里，速度也难以追上猎物。但是，一身雪白在千里冰封的世界里接近猎物却不是难事。
海象一身黝黑在雪地里是最明显的目标，所以海象时刻保持高度警惕，由于群居生活，它们有专门站岗的海象，一有“风吹雪动”马上予以警告，同时，海象有护卫队，群攻来犯的敌人。
在高度警惕的海象面前，白熊不敢轻举妄动，它要想方设法摧毁海象的心理防线，消除其高度警惕的念头，这样才能扑杀猎物。于是它想到利用自身的条件优势——雪白的外表在雪地里不易被发现来接近猎物。白熊在靠近海象的时候，速度放得特别慢，这需要足够的耐心。同时，白熊还制造了一种假象，这种假象对于海象就是它们警惕念头想要的结果：安全的外部环境。
于是，在慢慢的匍匐前进中，白熊将自己的鼻子藏到前肢里，眼睛也最大限度地保持合闭状态，这样，整只白熊在海象看起来和一堆白雪没什么两样，海象就会认为它所处的环境危险比较小，不用保持那么高的警惕，这正中白熊下怀。
利用对方的心理，构建符合对方心理的各种环境，使其放松某方面的警戒，这样，我们就可以长驱直入，冲破其心理的最后防线，达到我们的目的。
两雄相对，并不总是强者取胜。古语有云：“用兵之道，心战为上，兵战为下，得人心者得天下。”同样，在商战中，只有把握了目标群体的心理，根据不同的心理采取不同的行动，解开目标群体的心理症结，这时采取行动就很容易成功。
充分了解目标受众的心理，史玉柱对投资者承诺还债，解除了投资者的担忧，从而获得资本方的认可，使个人绝地重生。他还通过他领导下的“脑白金”说出了消费者的心声，实现了东山再起。他立足自身资源与市场需求的最佳结合点，制定出针对性强的营销策略，进而最大程度地满足了市场需求。在中国重视礼尚往来的民族习俗中，送礼成了一种大众的高频率的行为，送礼送什么成了一种迫切的心理。谁能更好地迎合这种心理，谁就会主宰礼品市场。
二、市场战，攻心战——史玉柱重出江湖
史玉柱让人难以忘记是因为巨人集团的崛起和没落。史玉柱从一个深大软科学管理系研究生白手起家，创造了辉煌的巨人集团，到巨人大厦的低级错误，现在又戏剧性地激起健康产业营销神话的涟漪，史玉柱的大起大落简直让人目不暇接。脑白金的神话更像一部来自民间的作品，自然带有大众的俗气。但是，它来自民间，代表的是大众的呼声，再也没有人比史玉柱更善于洞察这些人的心理，并且把这种心理化作一种强劲的呼声。
史玉柱的经历以及他的企业是商业界的一个传奇，而巨人的崛起则要归结于最重要的一点：市场战，攻心战——把握目标对象的心理。
接受现实，承担责任
根据法律，巨人集团申请破产，是可以不还债的。但如果不还债，以后怎么面对一双双失望的眼睛，难道就这样躲在幕后默默地接受指责吗？一面是债权人利益，一面是巨人大厦的员工。史玉柱选择了做一个勇敢的男人、一个有责任心的企业家。
管理不善，迎接命运死神
“巨人的失败是一个遗憾，这种经历是刻骨铭心的。巨人大厦的资金不足是一个因素，但最要命的是我们的管理不善导致了今天的结果。”史玉柱接受采访的时候都将这句话挂在嘴边。
巨人管理的失误突出表现在财务管理上。1996年7月，巨人集团监事会主席周良正在一份报告中指出，巨人集团出现各类违法乱纪、挪用公款事件，几十万元甚至上百万元资产在阳光照不到的地方流失了。巨人集团财务运作日益窘迫，营销状况衰势尽现，员工士气不振。在整体状态疲弱的情况下，公司财务管理陷于混乱。
公司财务之乱，源于巨人长期的口头管理。巨人集团是在计划经济中崛起的民营企业，在从计划经济向市场经济转型过程中，其面临的是市场更大的制约，这时，管理才是企业的内在根本，但巨人在胜利的边缘放松了警惕。加上康元公司进入破产程序时拿卖楼花的钱来冲抵债务，但是康元在改造为有限公司后，不仅生产经营没有好转，反而产品大量积压，财务更是混乱不堪。巨人的衰败已如箭在弦了。
资金是企业的血液，不知道自己有多少实际血液的企业好景不长。巨人财务之乱，还表现在烂账率比较高。当巨人出现危机的时候，一度只差2000万元的资金周转就能度过一关，可当时未到的货款竟高达3个亿。其中2亿是因为管理不善而烂的，1亿是由于意外。
巨人烂账率高的原因在于巨人贷款管理的失误。巨人的贷款是赊销的，侵吞集团资金便从这里开始，公司的混乱便是从资金一笔一笔被贷出去开始的。史玉柱控制无方，巨人的步伐也越来越缓慢。
巨人违背的最根本的管理规则是：管理过于形式化，没有重点。巨人过去的规章制度很全，从营销、策划、质量管理到统计报表该怎么做，面面俱到，但是理论化的管理往往欠缺与实际规则的契合点，最终付诸东流，化于形式。巨人集团虽然也设了董事会，但那是虚伪的。决策权集中在史玉柱手中，巨人大厦从64层增加到70层，史玉柱只询问了香港设计所的意见，便拍板定下了。管理不是一人说了算，企业的运作着重的是团队的协作过程，谁能得心应手操作这个过程，谁才是真正的管理者。
管理的失误，是巨人衰败的根本。这给史玉柱带来了无限的教训，巨人也从此销声匿迹，
史玉柱开始卧薪尝胆，而这胆是那么苦。
“借”钱还债，扼住命运的咽喉。史玉柱欠下一大笔债务，带着市场的教训，他伺机而动，准备向市场追回肯定。
2001年1月，伴随着新世纪的到来，史玉柱以个人名义“借”了一亿元，通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花，以此作为向老百姓交代的开始。同时，新巨人公司在上海注册成立。史玉柱说：“‘士安公司’就是我的公司，是刚刚注册的。它的历史使命就是还钱，还完钱以后，这个公司的历史使命就完成了。”
“根据法律，巨人申请破产，我是可以不还债的，但如果不还债，以后怎么面对一双双失望的眼睛，难道我就这样躲在幕后默默地接受指责吗？这怎么行！一面是重新发迹的大富豪，一面是欠着巨款未还的史玉柱，不要说债权人和媒体不会饶过我，我自己也不会放过自己啊。”史玉柱在接受采访时一再重申，自傲的性格贯穿在他的言语中。当巨人站起来时，他身后干干净净。
曾一度被评为“十大改革风云人物”的史玉柱，与大多数遭遇小小挫折就一蹶不振的好汉不一样，他要向市场追回肯定，他要扬眉吐气，他要重新启用巨人品牌，他要拿回应该属于他的东西。为此，他立下“借钱还债”的誓言，恳求老百姓重新信任他，肯定他，这为他形象指数的飙升打下了基础。
“借钱还债”其实是一个变相的形象广告大策划。
对史玉柱来说，还债除了是最好的复出广告，还是最好的宣传广告。史玉柱还债，不仅扫除了前进道路上的障碍和心理阴影，还为自己做了一个大善人的广告，也使史玉柱东山再起的消息一夜之间家喻户晓，极大地提高了他本人及其企业的知名度和美誉度。同时也带给人们一种信赖，对其企业的信赖，对其产品的信赖。据统计，由还债而引发的新闻报道，其广告价值超过一亿元，正好与他还债的数额相当。
因此，还债等于是做了一个变相的形象广告。开拓市场、打响品牌的阶段，史玉柱正需要加大宣传力度，他将本来就要用来做广告的钱用还债的形式来花，既还了债，又做了广告，还树立了良好的社会形象，可谓一举多得。
重整旗鼓，再战江湖。巨人开始成长，然而这不是一个轻松的过程，途中必然遭遇敌手的追杀或同行的蚕食，为此，巨人开始了周密的复出策划。
企业崭露锋芒，品牌至关重要，其实，史玉柱最成功的神话是从脑白金的营销策划开始的，长胜四年就是全体巨人员工辛苦谋划的战略果实。在铺天盖地的广告“轰炸”下，在随处可见的文字广告冲击中，我们很难看清千军万马冲杀市场时史玉柱的幕后指挥过程。随手翻动脑白金20章节的原始策划方案，感觉像是在倾听一曲小调，音韵此起彼伏间充斥着激情、希望和诱惑，史玉柱卓越的战略思维被公认为脑白金12亿元营业额的源泉。
资金，企业的血液
脑白金的策划班子为此充分估计了市场可能出现的各种问题，并制定了相应的对策。脑白金采用权力有限的渠道管理来启动市场，绕过传统的省级经销层面，建立经总部直接管理的城市独家经销商的渠道体系，强化了渠道控制能力和厂商合作关系，从而也避免了渠道做大和战略执行混乱的风险，大大降低了渠道的开拓难度。
“巨人的衰败给我最大的遗憾是管理的混乱。巨人要爬起来，首先，就要进行管理创新。对于脑白金的财务管理，我们决定直接通过总部和经销商对现金来往进行控制。”史玉柱在回顾巨人崛起过程时感叹道。
在巨人策划书制定期间，史玉柱站在办公桌前，目光犀利地说：“巨人的失败，归结于重要一点，就是资金的管理失败，以后，谁也不准动贷款的钱。前方，等待我们的都是困难，我们的责任就是扫除困难，用我们的热情和智慧去铺筑巨人的崛起之路。”几句激情而又严肃的话像战前动员一般，令办公室内的策划班子不禁用掌声响应。
脑白金这一产品启动后，为了杜绝可能导致的财务风险，史玉柱只设置了没有独立财务权的办事处，加快了现金流转速度，杜绝了分公司人员携款潜逃、造成坏账的可能。同时，史玉柱采用纯粹提成制来控制费用。这种以财务控制为核心的管理方法保证了脑白金的资金周转，杜绝了巨人大厦同样的问题。
机会，在转身的刹那
市场机会的准确选择是企业成功经营的基础，这也是巨人崛起的关键。为了挽回市场的肯定，史玉柱必须准确地把握住瞬息万变的市场机会。
从巨人传出的消息看，史玉柱卧薪尝胆，巨人的衰败已经渐渐退场，迎头而上的是史玉柱又一次的密谋东山再起。脑黄金的经营经验和对健康产业的长时期关注让史玉柱对这个市场环境和特点非常熟悉，史玉柱等待机会的到来。
机会总是垂青有准备的人。巨人快站起来了，这一点给予巨人上下无限希望和冲劲。“毕竟这是我们共同的目标。”史玉柱说。从激情的史玉柱脸上似乎看不到当年巨人衰败时的表情，那是多么的郁闷，多么的无奈。摔倒了，巨人尝试着爬起来，这是值得鼓励的。
健康产业是国内门槛较低，但利润高、成长性好的行业之一，且对现代企业来讲，营销环境的变化越来越快，市场机会从产生到消失的过程也是很短暂的，这就决定了企业要具备高强的把握机会的能力。史玉柱带领一班市场人员对营销环境进行了研究，并虚心向业内资深巨头请教。史玉柱明白机会的时效性问题，环境条件与企业自身条件最为适合的状况不会维持很长时间，于是他决定扶持为他赢得中国“十大改革风云人物”称号的“猛将”——健康产业。
巨人的调查显示：在中国，至少有70%的妇女睡眠不足、有90%的老人存在低健康睡眠状态，并且老人最关注的问题——衰老引导着健康产业的潮流。这是一个利润颇厚的市场机会，更重要的是业内尚没有明显的领导品牌。经过多方考虑，史玉柱2000年创建了以脑白金为主要产品的健特公司。
不过，史玉柱也深知宣传的效用，想当年，脑黄金的红火也是崇尚宣传消费的结果。
史玉柱用仅有的资金最科学地做广告，做公关。从巨人出来的市场人员都了解巨人的战略，他们善于运用广告轰炸、产品定位战略来宣传脑白金，但他们无法再创造一个巨人神话，除了史玉柱的思维无法复制外，最重要的是市场机会已经滚滚东流，只待明日奇才再创佳绩。巨人公司是个充满防范心理的企业，从成立那一天开始就注定面临严酷的市场竞争规则，他们一步一步地计算时机的准确来临，生怕一点点的松懈就导致企业的一蹶不振。即使企业的地位相对稳固了，这种防范心理还是没有丝毫懈怠。
巨人的机会是必然的，因为巨大的幕后努力，以及史玉柱的崛起都让我们看到了那股生生不息的力量。巨人营销上的原则是：产品、客户关系无明显差异；集中资金，把有限财力投向有价值市场；软文效益取得明显成功，等等。单纯凭借产品宣传不是最好的选择，通过策划建立稳定的战略，极力避免管理上的失误才是上策。
聚焦目标人群。21世纪的中国，一个类似于20年前“婴儿潮”正冲击着整个社会，那就是“白发浪潮”的到来。中国人口基数大，不但是世界上人口老龄化最快的国家，同时也是世界上老年人数最多的国家。随着第五次全国人口普查的完成，中国的社会结构已被确认进入了老年型社会，即60岁以上老年人人口达到总人口的10％以上，或者65岁及以上人口达到7％以上（联合国通用标准），人口老龄化，给中国带来严峻社会问题的同时，亦形成了一个全新的市场机遇——老年市场。
无论是我国人口、社会、经济还是政治环境，都已促成这个巨大的新生市场的出现。从世界各国的发展对比来看，如同美容、化妆等女性市场一样，可以预见，未来20年，健康产品将成为中老年人炙手可热的消费品之一，健康产业也将成为国民经济的主导行业之一。“益寿延年是中老年人亘古不变的追求，失眠是成年人特别是中老年人普遍存在的现象，脑白金的药效决定了脑白金的消费人群是中老年人。”也只有史玉柱这个熟悉健康产业操作的人，才能爽快而又实在地把脑白金的人群定位说得如此顺其自然。
老态龙钟的老人担心身体的衰退导致失眠，人性的弱点在中老年人身上体现得淋漓尽致。年轻健康的渴望、潇洒的生活深深打动了中老年人的心，脑白金把握住了中老年人深层次的心理需求，为他们提供了提高睡眠质量的有效解决方案：由褪黑素加各种中药多管齐下，效果颇为显著。脑白金产品也因此拥有了较为广阔的市场空间。
合理的产品定位，在于找到产品效用与消费者的契合点。中国五千年的文明，孝字为先，健康产品最大的消费群体始终都是中老年人，中老年的消费群体更是送礼的对象，这为脑白金在后来提出的礼品定位提供又一大客源保证。
试销，准确把握消费者心理
在典型的产品时代，产品试销是企业家们争先效仿的促销手段，健康产业也不例外。成功的试销能够大幅度降低营销成本、加快市场开发进程，试销是实现“低成本快速扩张”的必由之路。这既是试探消费者口味的行动，也是保证产品优化的前提。史玉柱失败的经历让他学会了谨慎的思考，他要么不做，要做就做最好。
为了找到一个成功的营销模式，史玉柱率领众将先后转战武汉、江阴、常州等地，用一年时间谨慎地进行脑白金试销。史玉柱极具煽动力的性格和独一无二的商道，极大地影响了身边的将领，他们十分重视深入市场，听取一线消费者的切身感受，不断改善口味和包装。脑白金的试销也不是一帆风顺的，竞争对手强烈蚕食边缘市场，资金的不足都给试销行动带来一定压力，但最终投入与产出的持平让策划人员感到欣慰。试销行动使得巨人不断地完善策划方案，选择更适合自己的样板市场，为脑白金后来的快速启动市场立下了汗马功劳。
“那是一段我最快乐的日子。”史玉柱的崛起像巨人衰败那样成为媒体的焦点。也只有经历过磨难的人，才会发自心底地微笑。史玉柱说：“产品的技术优势是短暂的，我们真正要知道的是消费者的需要。消费者肯定我们的产品，我们的产品才能有好的市场。好的宣传固然重要，最重要的还是消费者心理的把握，这就是竞争规则。”这给脑白金的改进和销售策划定下了调子。而2001年1月脑白金创下的2个多亿的销量佳绩及行业神话，也取决于史玉柱规则决定方圆的哲学。
为避免市场人员只追求宣传而缺乏对消费者的感受和时机的掌握，史玉柱硬性规定，必须把消费者的需求放在第一位。同时随着市场的变化而变化，追逐卖方市场向买方市场的战略转移，已经渗透到巨人的每一寸肌肤。事实上，脑白金的技术含量并不高，曾有专家称，这种技术在国外几年前就已经落后了，显然，脑白金的崛起靠的不是真正的药效。
但这并不意味着巨人不重视药效的研发，史玉柱在进行试销时就不断地了解一线消费者的民意回馈，并且不断改换口味。“现在，技术和广告已经不是最有利的竞争手段，因为在壁垒很小的健康产业中，这种手段是很容易被对手击垮的，往往是消费者的忠诚决定了客户的选择。现在，我们的试销就是要争取更多消费者的忠诚，争取快速而又稳健地进入这个市场。”史玉柱袒露了心声。
事实证明，巨人通过脑白金的试销，把团队精神散发到各位市场人员的身上，为巨人的崛起聚集了热情，这样，巨人庞大的身躯才能在一个领袖的魅力和意志影响下，打出如此统一的集体节拍，也保证了脑白金的后续成功。
再树公众形象。1999年，当媒体出现负面报道时，脑白金并没有回避问题或过激地批评媒体的捏造，而是广做媒体公共关系，找媒体权威人士作顾问，对中国游戏规则的深谙，令人击节称赞。在脑白金市场启动期，软文是脑白金策划方案中的重头戏，也是策划大师的主线索之一。
1998年，脑白金运用登峰造极的新闻手法，在各大小报刊发表新闻题材、科学说理、焦点事件等有机融合的软文，大大唤醒了消费者的需求，刺激引导了购买欲望。《两颗生物原子弹》等新闻炒作软文，信息量丰富，数字确切具体，文笔轻松夸张，可读性极强，让读者心头产生一阵悸动。软文投放两个月，便收到市场奇效，为脑白金的改善睡眠、抑止衰老等功能提供了可靠的学术保证，这可算得上是脑白金营销策划中最耀眼之处。
长生不老永远是中国人梦寐以求的愿望，人们求美、求年轻的心理准确地被脑白金幕后的策划班子驾驭了，人们争相阅读这些软文，渴望着120岁后能够登上月亮举办生日盛会。就在这时，脑白金打着改善睡眠、抑止衰老的旗帜出现在市场上，健康产业一阵骚动，高额的广告费用在策划后如愿地缩小了，脑白金开始如期实施策划。
传统中国人的思维里，以理服人永远是使人心悦诚服的最好办法。软文以其神不知鬼不觉的科普面貌一句一理、一句一发现地吸引着人们的注意，诱使消费者神奇般地钻进策划好的“圈套”之中。
试想，利用各地的媒体，以四面八方的软文冲击消费者心灵深处的涟漪，那是一种怎样的策划气势！“软文对脑白金的营销所产生的功效，恐怕要比脑白金对消费者产生的功效大得多。”巨人的一位策划人员透露。
科普之外，脑白金也不忘树立口碑形象，电视广告是脑白金创造奇迹的又一大功臣。史玉柱是靠媒体起家的。他坚信：广告宣传，众人皆赞物必优；软文后盾，科普推波胜万辩。鼓动之下芳心必会阵阵悸动，这也是广告宣传对消费者心理的深刻掌握。“哈药”就是电视广告打出来的，本土竞争、快速致胜在于行销推动品牌，脑白金正是抓住这个绝招，巨额高调进行广告宣传。“绝对要赚回欠老百姓的钱。”史玉柱说。
有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。脑白金在成长期，开始将宣传重心转移到电视广告上。各种版本的电视广告都在强化脑白金在中老年人脑海里的印象，更多的中老年人茶余饭后都在潜移默化地接受长生的科学论证，随即便期待着孩儿们的探亲手信。就这样，脑白金走进了千千万万消费者的心中。
户外广告是脑白金增长期的一大亮点，“户外是人们接受脑白金最多而且传播最快的地方。”史玉柱在做户外宣传策划时说。脑白金的户外广告贵多不贵精，市场人员根据各区域的市场特点，营造脑白金氛围，时段性、拓展性地在车身、墙面做辅助广告，让脑白金无处不在，街知巷闻。
脑白金的策划到这里已经表现得淋漓尽致，“适时而变，顺时而推，整合不同时期，力争做得更好。”史玉柱不忘在胜利的收获中提醒员工不要被糖衣炮弹冲昏头脑，有效的宣传规则在史玉柱的策划方案中体现得完美无缺。
此事后来被媒体评价为“炒作”。但事实上，从“太阳神”的崛起到“三株”的盛况，最大的效果都是体现在炒作的背后。市场启动时期，炒作创造销售量，这是渴望成功的企业必须了解的规则。
健康产业中，消费者的需求随时都在变，市场的机会永远都不固定，只有抓住市场机会及明白行业运作最重要的管理有序化，企业才能在有准备的前提下开始策划。
突破心理，引导消费
蚂蚁以嗅觉传递信息，角马以嗅觉逃避天敌，脑白金以礼品创造一个销售神话。对礼品的准确定位就像是角马的嗅觉能力一样，无疑是暗处逃避敌手最有效的手段，这也是脑白金为人所称赞的一个重要方面。
“要做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。”这是史玉柱在决定“广告轰炸”时向员工宣布的一句话，这句话在脑白金的礼品定位后瞬间发挥了效力。2000年超过12亿元的销售额内，礼品的贡献占了50％。这么大的比率连史玉柱也未曾料到，于是脑白金决定以巨额广告“炸”出礼品概念。
5年内，脑白金巧妙利用礼品概念，创造了一个个销售神话，每逢佳节，无论在大中城市，还是大街小巷，送礼的人总会记起脑白金，脑白金的礼品效用逐渐取代了药效魔力。中国是个推崇礼尚往来的泱泱大国，中国人的礼品情节加上中老年人的健康需求拓展了脑白金的市场范围，由保健品延伸到礼品，人群定位增加了一倍，不仅为脑白金赢得了市场第一的占有率，也带领了保健品的礼品潮流。
脑白金礼品概念的占位策略，实属营销领域的一个成功典范。
北京某企业的营销总监王先生在一个营销沙龙上说：“脑白金花这么大的力气启动礼品市场是非常值得的。因为保健品没有别的招数，它卖的是它的功能，当它把它的功能概念输入到消费者的头脑中以后，就要寻找新的方式，换句话说就是通过做礼品市场来做一个产品的附加值，把这个附加值当作一种情感的载体传扬出去。”
科普之外，脑白金也不忘树立口碑形象，电视广告是脑白金创造奇迹的又一大功臣。史玉柱是靠媒体起家的。他坚信：广告宣传，众人皆赞物必优；软文后盾，科普推波胜万辩。鼓动之下芳心必会阵阵悸动，这也是广告宣传对消费者心理的深刻掌握。“哈药”就是电视广告打出来的，本土竞争、快速致胜在于行销推动品牌，脑白金正是抓住这个绝招，巨额高调进行广告宣传。“绝对要赚回欠老百姓的钱。”史玉柱说。
有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。脑白金在成长期，开始将宣传重心转移到电视广告上。各种版本的电视广告都在强化脑白金在中老年人脑海里的印象，更多的中老年人茶余饭后都在潜移默化地接受长生的科学论证，随即便期待着孩儿们的探亲手信。就这样，脑白金走进了千千万万消费者的心中。
户外广告是脑白金增长期的一大亮点，“户外是人们接受脑白金最多而且传播最快的地方。”史玉柱在做户外宣传策划时说。脑白金的户外广告贵多不贵精，市场人员根据各区域的市场特点，营造脑白金氛围，时段性、拓展性地在车身、墙面做辅助广告，让脑白金无处不在，街知巷闻。
脑白金的策划到这里已经表现得淋漓尽致，“适时而变，顺时而推，整合不同时期，力争做得更好。”史玉柱不忘在胜利的收获中提醒员工不要被糖衣炮弹冲昏头脑，有效的宣传规则在史玉柱的策划方案中体现得完美无缺。
此事后来被媒体评价为“炒作”。但事实上，从“太阳神”的崛起到“三株”的盛况，最大的效果都是体现在炒作的背后。市场启动时期，炒作创造销售量，这是渴望成功的企业必须了解的规则。
健康产业中，消费者的需求随时都在变，市场的机会永远都不固定，只有抓住市场机会及明白行业运作最重要的管理有序化，企业才能在有准备的前提下开始策划。
突破心理，引导消费
蚂蚁以嗅觉传递信息，角马以嗅觉逃避天敌，脑白金以礼品创造一个销售神话。对礼品的准确定位就像是角马的嗅觉能力一样，无疑是暗处逃避敌手最有效的手段，这也是脑白金为人所称赞的一个重要方面。
“要做一个产品必须要做第一品牌，否则很难长久，很难做得好，不做第一就不能真正获得成功。”这是史玉柱在决定“广告轰炸”时向员工宣布的一句话，这句话在脑白金的礼品定位后瞬间发挥了效力。2000年超过12亿元的销售额内，礼品的贡献占了50％。这么大的比率连史玉柱也未曾料到，于是脑白金决定以巨额广告“炸”出礼品概念。
5年内，脑白金巧妙利用礼品概念，创造了一个个销售神话，每逢佳节，无论在大中城市，还是大街小巷，送礼的人总会记起脑白金，脑白金的礼品效用逐渐取代了药效魔力。中国是个推崇礼尚往来的泱泱大国，中国人的礼品情节加上中老年人的健康需求拓展了脑白金的市场范围，由保健品延伸到礼品，人群定位增加了一倍，不仅为脑白金赢得了市场第一的占有率，也带领了保健品的礼品潮流。
脑白金礼品概念的占位策略，实属营销领域的一个成功典范。
北京某企业的营销总监王先生在一个营销沙龙上说：“脑白金花这么大的力气启动礼品市场是非常值得的。因为保健品没有别的招数，它卖的是它的功能，当它把它的功能概念输入到消费者的头脑中以后，就要寻找新的方式，换句话说就是通过做礼品市场来做一个产品的附加值，把这个附加值当作一种情感的载体传扬出去。”
4．要准确而清晰地传达商品信息。在有限的时间里，要想准确而清晰地传达商品信息，切合并满足公众心理需求，必须自始至终地把广告创意作为一种商业促销活动贯穿在整个营销过程中，传达商品信息及其利益点，这样才能真正激发公众的消费动机。
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