从管理者到领导者，需要经历这3种质变

关于领导力，很多老板和管理者一直很好奇，甚至很多人不懂得管理和领导有什么区别。其实，这二者有着巨大的区别，今天我们就来系统聊聊，到底什么是领导力！

作者：周泰戎
来源：周泰戎聊商业（ID：papertg6688）

管理和领导有什么区别？

什么是管理？

管理是指组织中的管理者，被任命带有一定的权利，拥有合法职权来对组织成员进行奖惩，通过统筹、计划、制度、流程、奖罚等来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。

什么是领导？

领导是可以任命，也可以自行产生的，领导者不运用权利来影响他人活动，他们通过愿景、战略、使命、价值观来号召和影响企业。

约翰·科特曾说：管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。

除此之外，二者还有另外四个区别。

1.定位不同

管理主要是管人、理事，领导主要是引领、指导。、

管理者主要靠升职加薪惩罚等利益让下属工作，领导者主要靠目标愿景远见让下属工作。管理重于事，领导在于心。

2.性质不同

领导者注重效果，管理者注重效率。

领导者做正确的事，管理者把事情做正确。

管理者试图减少风险，获得成功。领导者通过征求人们的价值观和观点来赋予他们权力。当领导诉诸于重点的目标时，管理就会勇往直前。

3.职责不同

领导者侧重于战略，具有全局性，看清时势，确定方向，整合资源，激励与带动指引前行。

管理者侧重于战术。具有局部性。组织统筹，关注计划，合理预算，实现目标。

管理者重在建立秩序，领导者重在产生变革。

领导重在思考，管理重在贯彻执行。

4.关系不同

管理者行为组织化，在处理问题时，依照企业标准而非个人好恶来做决策。

领导者行为个性化，对下级的关心、爱护可以有自己的风格。

管理行为都是相似的，而领导行为各有千秋。

管理是职能关系，领导是追随关系。

说到这里，我相信每个伙伴都或多或少希望自己能够从管理者向领导者进行转变，那么在这个转变的过程中我们需要怎么做呢？

如何系统训练领导力？

一、先学会从管理者迈向领导者

管理者迈进领导者的过程中，我们一般有两大步骤

1. 从“要求式”向“顾问式”转变

在领导方式中，一般有两大常用的领导方式，一种叫要求式，另外一种叫顾问式。

什么是“要求式”？

“要求式”行为是中小企业中大量存在的问题，这种行为是明确告知下属工作过程及步骤，下属没有什么反驳权，同时上级是决定者，解决问题的人。

要求式是一种单向沟通，管理者说什么下属一般的答复就是：“好”、“没问题”等等，执行过程中有什么疑难点也很少主动提出，都是等管理者督导发现了才去沟通，整个工作的责任往往都在管理者，所以整体效率低下。

什么是“顾问式”？

“顾问式”行为是对下属的努力表示支持，鼓励和赞美下属，提高自信心，启发下属思维，鼓励突破，从而让下属自动自发地达成目标。

而顾问式更多的是一种双向沟通，管理者更多的是以启发、引导为主，很少直接会给下属说出标准答案，而往往最终的答案都是下属自己总结和得出来的，在这样的一个过程中，管理者充分给予了下属肯定，整个工作的责任是在双方，所以效率很高。

但是现实情况是，大量的中小企业都是以“要求式”的管理为主，很少真正做到“顾问式”的管理，最终就导致组织内的人效低下，还没有办法产生结果。

2. 懂得授权

要想真正成为领导者，授权也是必不可少的。

我们要真正做好授权这件事，首先要做的是先识别授权人本身和任务本身，这个是作为管理者能正确授权的前提。

授权人

我们运用人才画像识别方法论来进行分析。

这个方法论将人才划分为四个层级，价值观符合能力高、价值观符合能力低、价值观不符合能力高、价值观不符合能力低；对应四个维度的授权方法也是不同的。

①价值观符合、能力高的人要充分授权

对于这样的人，老板或管理者可以完全信任，甚至关于公司的一些战略重点任务依然可以放心的交给他们来完成，老板只需要管控好风险部分，每个月了解进度和结果即可；

②价值观符合、能力低的人要部分授权

这类群体其实是充分认可公司的，也是有很强的责任心，只是源于自己的能力不足，很多事情还需要管理者进行充分培养，所以针对他们的授权可采取一部分简单、容易上手的工作进行授权；

③价值观不符合、能力高的人要减少授权

像野狼型的员工，管理者要尽可能减少授权，他们给组织带来收益的同时也意味着存在着风险，所以减少风险大的事情，授权风险小的事情，这是作为管理者要首先进行思考的；

④价值观不符合、能力低的人不要给予授权

这类群体在组织内是直接被淘汰的，管理者也不必给他们进行任何事情的授权。

因此，对于人的授权，我们要充分考虑他的价值观和能力值，再来做综合考虑。

其次，我们对于人的授权，还要足够关注下属是否擅长做这件事情，很多时候我们授权的事情下属不擅长，这样我们也是白白的在耽误双方的时间。

授权任务

①在授权任务方面，重点要解决的是授权的任务目标一定要具象化，具象化可依照smart原则，目标设置要满足五个条件：

S：具体性。目标必须是具体的，对于管理者而言，“团队招到20个人”比“团队要大量招人”要好的多。

M：可衡量。目标的执行必须是可测量的，“我要努力工作”这一目标不可衡量，我要努力工作，最终能够完成年度目标就可衡量。

A：可达成的。目标不能过低，但也不能高不可攀，“每天拜访30个客户”基本就不靠谱，比如每天拜访3-5个客户，就还算ok。

R：相关的。个人目标与企业目标之间、分目标与总目标之间要有相关性，而不是只考虑自己的目标，不管他人。

T：有时限的。目标必须要有明确的时间期限，如针对负责公司融资的合伙人：“在2020年12月31日前拿到新一轮融资款”。

二、学会系统思考问题，而不是单点思考

总结为一个思想：三个能力+两个方法论。

三个能力

最早接触到系统思考能力的可能是彼得·圣吉先生写过的一本书，叫《第五项修炼》

这本《第五项修炼》书中的第5个修炼就是讲的系统思考，这其中包括以下3个重要的能力：

1. 全局思考能力

就是我们怎么样考虑这个事物的所有的要素，怎么把它考虑清楚，我们把它叫全局思考。

2. 深度思考能力

就是我们怎么样从现象看到本质，甚至看到未来的发展趋势，以及触动这些趋势发展的背后的原因是什么？这个我们把它叫做深度思考。

3. 动态思考能力

就是怎么样从过去、现在和未来，以及我们看到的物理的空间的动态思考，假设同样一个产品在杭州卖、在上海卖、在合肥卖，可能他们所适应用户的需求都不一样，所以这个我们把它叫动态思考。

有了这一系列的思考过后，我们最终还将通过方法论来将思维进行输出。

两个方法论

1. 整体思考方法—要素法之5W2H

5w2h模型应该很多人都听说过，也经常被叫做“七何分析法”，主要由7个要素构成：

What：何事—— 我要做一件什么事？

Why：何因——为什么要做？确定合理吗？

When：何时——什么时候要做？什么时候发生的？

Where：何地——在哪里做？依靠什么平台做？

Who：何人——需要什么人参与？主导人和对象是谁？

How：何法——具体干了什么？过程是什么？

How much：何量——投入与产出是多少？

5W2H分析法一般情况下是作为评价指标，对任何的数据和行为都可以按照这7个问题进行判断，如果其中有任何一个问题不明确，则需要进一步改进。

下面就介绍一个使用5W2H分析法对一个具体的业务场景进行分析，就以最近比较惨淡的餐饮行业为背景吧。

某家线下餐饮企业最近一个月显示客户明显减少，通过业务部门的初步分析判断是由于老用户的严重流失，但是业务部门无法追踪到用户流失的准备原因，想让你来通过现有的数据进行问题定位。

这个问题是比较常见的用户流失分析，分析方法有很多，今天我们就单独用5w2h来分析：

分析目的

一般来说，餐饮行业是极其注重用户运营和客户质量的，要想实现持续盈利就必须保证“新用户的流入>老用户的流失”，因此餐饮行业一般会通过广告投放进行拉新，然后通过促销活动进行促活，这是业务背景。

现在业务想要你定位客户减少的原因，本质上是想让你想办法提高客户留存率，而且还要在保持拉新成本不变的前提下，因此我们这次分析的目的，就是要定位到客户流失的原因，定位到原因就有调整的办法，采取有针对性的采取措施。

分析思路

我们直接按照5w2h的思维模式来：

what：老用户近一个月流失了很多。

where：哪家门店流失最多？什么地段流失最多？

who：什么人流失了最多？用户画像如何？是否与年纪、职业、性别有关？

when：什么时候流失最多？某个星期？某一天？一天中的某段时间？

why：为什么流失？因为菜品难吃？价格过高？有了竞争对手？环境原因？

how：怎么流失的？阶梯式流失？断崖式流失？缓慢式流失？

how much：流失了多少？是否处于正常水平？

2. MECE法则

MECE分析法，是巴巴拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个重要的原则，它提供了一种思维和解答问题的方式。MECE是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的缩写，即“相互独立，完全穷尽”，这也是MECE的核心。

对于一个议题，能够做到分类不重叠、不遗漏，同时可以有效把握并解决问题，将某个整体划分为不同的部分时，必须保证划分后的各个部分符合以下要求：

ME：各部分相互独立，没有重叠，有排他性。

CE：所有部分穷尽，没有遗漏。

ME指每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠；CE指分解工作的过程中不要漏掉任何一项，要保证完整性。当需要解决问题，或对复杂工作进行分析时，MECE分析法都能有效地帮我们对问题进行结构化分析，避免因思维混乱或理解不透，出现重复或遗漏的逻辑漏洞。

MECE的本质，在于发现并解决问题，预判问题可能会造成的后果，或评估对核心问题产生的影响。不重复操作，不遗漏要点，直达问题主旨，这就是MECE的魅力。

运用MECE分析法，最根本的目的就是避免思维以偏概全和逻辑混乱。对问题进行分析时，我们想达到理清思路，精准表达的程度，一定要掌握MECE分析法。

接下来简单的分享一下具体步骤：

第1步：确定范围

在应用MECE法则之前，首先要明确问题的范围和边界；也就是要明确当下讨论的问题到底是什么，以及我们想要达到的目的是什么。

第2步：找到合适的切入点

切入点是指准备从哪个维度来对事物进行划分，切入点应该要有共同的属性是什么。比如，是按位置分、按功能分还是按结构序列分？同一事物可以按不同的维度寻找不同的切入点，切入点不同，对事物划分的结果也会截然不同。

第3步：继续往下拆分

对于拆解出来的要素，可以继续往下按照”MECE法则“进行拆解，但是，始终要记住”你进行拆解分析的目的是什么？”

第4步：检验是否有遗漏或重复

结合逻辑树结构图，用可视化的方式对分类拆解的结果进行检验，看看是否遗漏？是否有重叠？当然，有时也可能出现这样的情况：经过拆分之后，仍然有几项不属于不知道归到哪一楼，但这几项还比较重要，这时你可以试着加一个类别——其他。

例如，公司是如何对营业活动中的顾客进行分类的呢?

按地区分(北海道、东北、关东……)

按行业分(食品、电机、通信……)

按规模分(不到100人、100-299人、300-999人、1000人以上)

按照交易状态分(无交易经验、交易暂停中、继续交中)

按照顾客的业绩分(良好、持平、不振)

按照企业的资本分(本土、外资)

......

那我们该如何区分顾客比较好?

例如：

销售人员遍布全国时，按照地区分类比较好。顾客需要拿握必要的专业知识时，按照行业区分也许比较好(因为各行业有其自身的特性)。如果要制作提案用的小册子，按照交易状态区分后，也许就能提出与各切入口相符的提案。

光是一个切入口就能对营业活动或提案内容造成很大的影响，而且也经常发生如果选择了敏感度高的切入口，应该采取战略的差异就变得非常明显。

然而，过去一旦用了某个切入口开始对思绪进行整理后，就会完全忘记考虑别的切入口。如果能够经常有意识地思考有没有其他的切入口，也许就能够找到更好的MECE状态。

通过逐步分解法把问题的所有要素定义清楚，是MECE分析的核心思路。彼此独立又

完整的问题定义，是进行后续问题分析和解决的基础，也是结构化分析和解决问题的思路。在实际运用过程中，需要注意以下几点：

1、要明确目标：始终要记住：“进行分类、拆解的目的是什么？”，不能为了拆解而拆解；对于同一事物，可以从不同的维度去分类和拆解。

2、讲究层级一致：同一层级应该是同一类别和属性；例如，前面对图书馆的空间进行分类的方式，就说明了层级一致性的重要性。

3、多积累理论框架和管理模型：成熟的理论框架和管理模型，可以帮助我们有效地进行分析和拆解，而且很实用。

但MECE法则，也存在一些劣势：

MECE法则，虽然对复杂事物的要素进行了完整和独立的拆解，但是事实上，被拆解各个分解要素之间是相互影响的，现实中的问题往往是一个复杂的网状结构，因而，MECE法则层层拆解的树状结构是不适用的。

从分析结构上来说，MECE法则偏静态分析，而要素间的关联依赖和影响过程路线是动态分析，动态加静态结合的分析才是完整的分析，由要素间相互影响和作用形成的动态平衡架构，则是我们需要的系统思维。

三、学会做教练，用不同的立场做文章

教练是陪伴者，能站在当事人的立场上，看您所看，听您所听，感受您所感受的，更能见您所不见、听您所听不到、感受您所感受不到的。

没有对的管理土壤，哪怕再牛的管理者，也无济于施。企业一把手要及时进行这种管理的变革，为教练式落地铺平道路。

定目标：

1）找出目前管理中最关注/最想解决的议题。

2）将议题转化为符合SMART原则的目标，包括最终目标、绩效目标和过程目标。

3）理解不同目标类型的设置目的及期望。

理现状：

1）评估当前状况，明确之前采取的措施及带来的影响。

2）与团队共创找出影响目标实现的8大关键因素，并将其按重要性进行排序。（关键因素描述以“形容词+名词”形式呈现，例如个性的服务、高效的处理）

3）在每个一级关键要素下列出几项有指标性的可衡量的关键二级要素。（这样做是为避免出现“我们自认为的关键因素”或衔在半空不能有效落地的关键要素。）

做选择：

1）依次分解每个关键二级要素的可能的策略。

2）最终确定要采取的策略及行动计划。

回顾总结：

1）明确接下来执行可能遇到的障碍。

2）考虑在后续的执行中，可能需要的支持和措施。

3）评估原计划的行动准确执行可能的情况。

4）强调如何保证责任担当以及目标的实现。

“教练” 关注的重心从做什么(what)转移到如何做(how)，在于激发下属的智慧，全然相信团队的力量。

作为教练，你是“取之于民，用之于民”。

教练一般都拥有正确的理念和信念。

价值信念：同理心、责任感、正直、客观。

教练理念：因地制宜、因人而异。

1）教练技术的核心是改变的根本动因，根植于人们内心的信念，信念的焦点决定了行为的方向，信念的宽度影响着成功的丰硕。

2）教练不是从成果入手，也不是从行为入手，而是从信念的层面切入，直指问题的核心，审视固有的观念，拓展信念的宽度。

3）一旦信念的区域扩大，人们行为的选择也多了很多可能性，成果就会更加丰硕。

4）教练在过程中要与下属建立平等、互动双向、互相信任的关系。

5）承诺于下属的承诺，支持下属达成目标。

相信很多篮球迷都知道马刺教练波波维奇，NBA最伟大的教练之一。在总结自己作为教练的成功经验时，他说了这么一句话：

“一支球队团结和成功的因素，不在于球员、教练以及总经理，而在于信任。所有人之间没有隔阂，所有事情都经过讨论，所有批评都被欢迎，这样才能取得胜利。”

成功，不属于某个人，而属于团队，而教练最重要的就是唤醒和激发团队每个人的潜能。

其次，教练还拥有过硬的素质。

一个成功的管理教练应该具备的三个主要素质：

• 承诺(commitment)
• 同情(compassion)
• 沟通技巧(communication skills)

因为教练是通过交谈发生的，这就需要教练拥有积极的聆听技巧。

为此，一个出色的教练必须具备以下一些素质：

• 是一名出色的聆听者，能积极地聆听各种事情；
• 认识到员工是谁，想要什么以及需要什么；
• 既能够听到人们说出来的话，又能通过直觉听到人们没有说出来的话；
• 欣赏他人的成功甚于自己的成功。

总体而言：

教练通过一系列方向性、策略性的过程，洞察员工的心智模式，向内挖掘潜能、向外发现可能性，令员工有效达到目标，从而帮助企业理清员工或团队的目标，协助订立业务发展策略，提高管理效益。

同时，激发员工的潜能和创意，提升解决问题的能力，冲破思想限制，创造更多的可能性，使员工的心态由被动待命转变为积极主动，素质得以提升，把所有的能量都集中在团队的目标上。