司库体系是指企业集团依托财务公司、资金中心等管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、防控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代企业治理机制。全球司库体系建设是中央企业贯彻新发展理念构建新发展格局实现高质量发展的必然要求。2022年，在国务院国资委《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加快资金管理意见》（国资委1号文）、国资委《司库专刊》、国资企业几次工作推进会议及司库体系建设中期检查的推动下，我国中央企业分别对司库体系进行顶层设计和落地实施，不仅实现了中央企业司库体系的上线和运行，也带动我国集团型企业从资金管理阶段迈入司库管理阶段。司库体系建设已成为大型企业集团近期和未来管理工作的重点和焦点，是集团世界一流财务管理和集团高质量发展的“牛鼻子”工程。
一、司库体系的内涵
集团司库管理作为集团财务管理的“牛鼻子”，应围绕创建世界一流财务管理体系、促进财务管理数字化转型升级，从“组织+制度+模式+技术+系统”等方面重构内部资金等金融资源管理体系。集团司库体系主要包括四大部分：组织体系、制度规范、管理模式、管理工具（如图1）。需要企业内部协同、产业链相关方参与，由企业内外部系统集成应用共同构建形成。
组织体系：总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的组织体系。重点依据集团自身特色规划管理机构和运营机构的管理模式，包括组织、岗位和职责分工。
制度规范：从战略及组织层、业务层和操作层分别梳理配套制度和相关管理细则，并将制度落实到管理工具中，变“人治”为“法制”。
管理模式：适合企业自身发展的高效、安全的运作流程和精益化的业务管控模式，重点是立足基础、着眼未来，确立目标模式，选择合适的司库体系建设路径。
管理工具：以赋能业务、智能高效、安全敏捷、价值创造为主旨，按照集团组织体系建立司库管理系统、司库数据中台、银企直连系统、财司业务系统、境外财资系统、集成平台。通过六大能力应用的建设全面支持司库管理业务的线上透明化管控，对内资源统筹、智慧运营，对外产业金融、生态等重塑扩展司库价值链，取得并创造司库价值，将六大应用系统运营成为企业价值创造的能力中心。
二、司库体系的发展趋势
集团司库体系从集团资金管理升级发展而来，在管理内容上，从狭义的资金扩展到资金等金融资源；在管理目标上，从资金保障升级为价值创造；在管理流程上，从财务资金流程延伸到业财融合；在管理视角上，从资金运营拓展到资金运营+资源管理+内控管理+数智化应用的立体化、全链条、全生态的业务管控和金融服务。
因此，企业集团在司库体系建设过程中，不同阶段的管理内容、管理流程和管理目标侧重点不同，以业务和管理视角总结可以划分为交易型司库、管控型司库、价值型司库三类。（如图2）
（一）交易型司库
交易型司库旨在使用信息化手段，通过司库管理系统建设，以资金收支为核心，以集团资金流动性保证为目的，搭建资金集中和结算平台，通过对账户的管理实现资金流入流出实时监控，加强对存量资金监控；搭建资金安全高效的支付体系，实现不同业务模式下的收支管理，满足集团总部及其各级分子公司的资金结算需求；实现部分资金的归集和资金池建设，通过逐步提升对各级分子公司资金管控力度，实现对全集团交易数据的可视化管理，加快实现结算操作风险、资金流动风险的有效控制，及时掌握资金状况和异常变化。
（二）管控型司库
管控型司库旨在以司库管理系统为抓手，集中规范管理所有资金业务，防控资金风险。在企业内部实现集中管控，强调集团级统一业务管控，实施资金归集和资金池统筹管理，司库管理系统建设采用“纵向到底、横向到边”的方式，强调业务端和资金管理端的协同合作、进一步在全业务层面推动集团信息化、数字化、智能化的总体规划，提升垂直管控的能力，保证企业内部资金管理制度与精细化生产要求的落地执行。
通过司库管理系统实现集团全级次全类型账户线上监控、多维度资金预算约束管理、业务结算全流程信息化、资金集中统筹运作、全品种融资借款严格控制、票据业务流转全过程管理、融资及非融资类担保严格控制、境外资金可视可控等。通过对资金操作类业务和资金运营类业务的重点管控，实现资金链的安全和平衡、防止存贷双高的低效运营、加快票据流转效率减轻财务压力、打通业财一体的结算通道实现信息共享与合规管控，推动企业资金的统一调度和管控。
（三）价值型司库
价值型司库基于对全集团资金业务的集中管控，数字化、智能化等技术手段，总览集团资金全貌，企业充分利用全面、及时、有效的金融业务数据，整合全集团、上下游、内外部的资金资源，通过现金流监控合理调配资金、通过集中结算统筹安排资金、通过资金归集优化投资和融资结构、通过控制融资规模降低负债风险、通过调整支付模式发挥时间效益、通过业司财贯通控制降低两金占用压力、通过产融融合扩大市场竞争优势。充分利用司库管理的金融资源数据资产和AI等新技术，通过智能化分析提供投资最优组合、融资缺口趋势、总体资金流动性配比、最优资产结构配比等支持，在集团层级统筹规划，将资金投入到业务扩张环节、生产经营环节、优势项目投资环节、上下游运营环节，提高对资金的有效利用效率，协调各个环节的金融资源实现价值创造，通过数字化智慧运营为企业集团的发展赋能，促进财务数智化转型。
价值型司库在交易型司库、管控型司库的基础上，进一步强调金融资源的综合应用能力、数据资产的价值创造能力、管理的智能化应用能力、风险预测与防控能力。通过整合司库平台金融数据、财务业务数据、综合市场化行业数据等，建立全生态链条分析模型，实现数据中心的模型化、场景化和智能化，完成财务管理数字化转型的根本目标，为企业的精益化管理、科学决策提供有力支撑。
三、世界一流全球司库的特征
世界一流司库体系的重要特征之一是价值创造能力，包括价值报告、价值守护和价值创造，是司库体系发展趋势的最终目标——价值型全球司库。价值型全球司库实现集团统一资金池、统一票据池、统一债务池等统筹资源运作，确保资金确实能够看得见、调得动、管得住、用得好，实现运营保障、风险防控与价值创造的模型化、场景化和智能化应用。世界一流全球司库具备以下四个特征。
（一）集约型资源统筹是基础
价值型全球司库的基础是集团对分布在全球各地的各类资源进行战略统筹管理。以覆盖全级次和全业务的全球司库管理平台为抓手，对全球资金和资产等资源、收支结算及带息负债等业务进行可视可控，从集团战略视角进行统筹管控与调度，例如全球资金集中、内部资金调剂、集团统一融资等，提高资金使用效率，杜绝存贷双高，调整和优化融资结构。
（二）数字化智慧运营是常态
价值型全球司库将完成司库业务管理的数字化转型，实现司库业务全级次、全链条穿透可视可监测并在司库数字化运营之上应用智能化赋能。
首先，价值型全球司库采用统一的司库基础框架和全级次的规范流程，对本外币、境内外的结算和融资等基本资金类、资本类业务实现战略集约型资源管控和共享。
其次，价值型全球司库实现司-财一体化，司库业务凭证由司库系统生成作为唯一通道，实现核心资金数据准确一致。
再次，价值型全球司库实现业-司-财融合，打通集团内各业务板块各业务系统壁垒，实现司库营运层面的精细化管理及端到端一体化，通过司库建设促进集团整体数字化转型，实现数字化管理。
最后，价值型全球司库实现业务指标化、指标模型化、模型价值化。业务管理过程中，通过司库中台形成司库数据资产，借助机器学习、大数据应用等智能化技术，不断积累和沉淀形成智能管理模型，实现内部同行业对标和外部先进企业对标；通过司库中台数据资产和智能化技术形成智能风控模型，实现用户信用评估和风险预测，控制信贷风险；结合交易数据和用户行为数据，识别欺诈行为和异常交易等风险；通过数据画像不断优化提升运营业务并持续跟踪改进过程，支撑集团高质量发展。
（三）价值守护和价值创造是核心
价值型全球司库的核心理念是司库价值的守护和创造。在守护司库价值过程中，不断进行司库价值挖掘，并实施价值创造。
首先，杜绝“跑冒滴漏”和“虚假贸易”。“跑”是司库制度未贯彻执行甚至违规，“冒”是管控流程和管控要素与实际有偏差，“滴”是业务间衔接不畅、出现断点而导致责任不清、原因不明的管理事故，“漏”是管理盲区、资金舞弊事件。价值型全球司库采用“三位一体”的组织模式、数智化司库平台及配套的司库管理制度，采用不断优化循环上升的模式杜绝“跑冒滴漏”，实现价值守护。通过贯通资金、合同、发票、仓储等信息，以司库为抓手，进行贸易的数据链整合，通过大数据学习、模型识别、清单确认等手段从源头根治虚假贸易。
其次，通过内外部的管理提升和业务拓展，主动实现价值创造。从内部财务管理价值创造，延伸到财务服务价值创造，再拓展到产业资本价值创造。内部财务管理价值，主要从集约管理和运营支撑角度，通过主动构建集团一级或者多级资金池、构建集团一级或者多级票据池、集团融资资源的集中统筹，实现资金全球调度、资源全球配置等规模收益；财务服务价值，通过主动将财务服务延伸到业务，持续优化资金资源在业务环节的配置、实施两金压降管理实现高效资金周转，实现营运资金精细化管理收益；产业资本价值，依托集团“产业链主”的地位，对内部单位及上游供应商和下游客户，开展传统及创新型的供应链金融服务，业务开展中创造直接金融收益，同时促进产业发展，获得产业生态收益并创造社会效益。
（四）主动式风险防控是保障
司库风险包括合规性风险、流动性风险、金融市场风险、客商信用风险等，除了采用主动式、嵌入式和全覆盖的风险防控机制，建立事前、事中、事后的风控管理体系外，同步建立司库的内控管理，对司库的权限、流程、业务合同等进行持续的内控检查和改进。价值型全球司库通过四道防“风”化“险”防线完善风险识别、风险分析和风险控制以及风险的事后评估检查机制，采用风险清单及指标、风险阈值、风险预警和分析、风险控制的动态嵌入式自学习体系，搭建智能化资金风险预警模型等，实现集团司库内控流程严格规范、资金舞弊彻底防范、流动性风险事前规避、金融市场风险专业化解，实现集团资金风险早发现、早干预、早处置的风控效果。（如图3）
价值型全球司库，是企业集团在实现了集团司库管控、价值守护与战略支持的基础上，向司库价值的进一步挖掘和主动创造转型。对内通过资源统筹、智慧运营进一步提升财务管理价值；对外通过产业金融、生态等重塑扩展司库价值链，取得和创新司库价值，包含主动防“风”化“险”下创造的价值、精细化内部管理创造的财务价值、提供增值服务创造的金融价值以及促进业财融合创造的一流管理价值。
四、世界一流司库体系构建方法
（一）组织体系构建
司库管理体系建设重点之一是司库组织体系和制度规范的建设，建立总部统筹、平台实施、基层执行“三位一体”的司库管理组织，形成“分工明确、职责清晰、协同高效”的组织体系和制度规范是司库管理体系建设的基础。（如图4）
总部作为司库管理决策层，负责制定司库管理制度并组织实施，对集团金融资源总体平衡，制定标准和规范，对各项工作落实情况进行监督、检查和考核评价。
各分子公司作为司库管理操作层或执行层，负责按照总部管理相关要求，具体开展生产经营环节的司库相关业务。
司库中心、财务公司、境外财资公司等作为平台服务层，其负责按照总部决策层的统一要求，做好企业操作层或执行层的资金归集、资金结算、授信担保融资支持、资金池运作、资金数据分析等工作。由于集团司库承担资源管控、风险防控和业务协同的职能，因此平台服务层组织设计时，需要打破部门间壁垒，实现纵横协同。
司库中心组织模式，目前业内有独立的司库中心和司库中心与财务公司“一套人马两块牌子”的两种模式。独立司库中心，一般从总部、财务公司、共享中心或者财务资金中心等机构人员组合形成，具有独立的部门设置和人员编制，明确赋予司库的相关职责。
财务公司作为司库服务平台模式，集团财务部授权财务公司进行司库管理或者财务部和财务公司联合管理模式，通常司库管理模式的确定、体系建设推进由集团财务部主导组织，具体业务由财务公司提供服务和组织实施。
与集团共享中心进行清晰的职责划分及融合。在集团资金管理阶段，一般在共享中心下设资金管理组，进行相关的账户台账管理、资金收付款管理、融资业务账务管理；在司库管理阶段，由于管理内容从资金延伸到资金相关的资源，因此司库管理流程和业务都会在司库系统中进行，共享中心的职责对企业操作层或执行层的部分资金业务进行核算、对账、出具报表等工作。
（二）管理模式构建
设计并构建司库业务管理模式是司库管理体系建设的核心。大型企业集团成员企业层级多、股权架构复杂、业务板块差异大，需要立足集团管控要求，根据政策环境、行业特点、公司战略等因素综合考虑，构建适合自身发展特色的司库管理模式。从监控、管控、集成融合等方面，集团司库管理模式通常分为集中监控模式、分级管控模式、一级管控模式、司-财融合模式、业-司-财融合模式。
集中监控模式：或称账户可视化模式，主要开展集团账户管理和全级次资金监控。集团对下属子企业或产业板块开展集团账户全流程线上管理和全局全级次资金监控，集团各级单位在统一的司库平台上实现统一管理，按照管理关系分级监控，例如集团对全集团监控，子集团或产业板块本部也可以对下属分子公司全局式、全级次资金监控；重点监控全级次分子公司的资金流量和流向，以“资金看得见”为目标，不直接做管控要求、不做资金集中等。这种模式下，下属分子公司会获得一定的资金自由支配权，基层经营的自主性和灵活性相对较强。随着集团发展需要和发展变革，可以逐步向分级或一级管控模式转变。
一级监控二级管控模式：集团对下属子企业或产业板块管控力度相对较弱，但又有集中管理的要求，此时可以采用一级监控二级管控模式。总部对二级单位进行政策性管理要求，业务上采用监控模式；二级集团对其下属单位制定并执行具体的管控措施，统筹各类金融资源管理。这种模式下，集团资金管控力度相对较弱，二级子集团有较大的自主管控权。随着集团一级统一管控力度的增强，可以逐步向统一管控模式转变。
统一管控模式：集团对下属子企业或产业板块管控力度较强，同时有集中管理的要求，由集团制定统一的管控规则，包括资金集中、票据集中等集中方式，对各类金融资源统筹管理。集团会根据业务规模、分布范围等来确立采用一级统一管控或是多级统一管控模式，多级管控是在总部管控规则下继续细化管控。例如中国石化，资金池采用多级模式，而票据池则采用一级模式。统一管控模式下集团资金管控力度最强，集团下属无论多少层级架构公司，其快速执行力强，可快速按集团管理意志执行到位。
司-财融合模式：司-财融合模式下将财务部门相关系统进行深度融合，例如司库系统完成账户管理，推送账户至财务主数据，实现主数据的统一；司库完成资金流动处理，推送信息至财务系统集成生成会计核算凭证，提高财务部门自动化处理水平。选择此类模式的企业通常财务信息化系统较为完善成熟，希望通过司财融合模式提升司库业务财务端自动化、智能化水平。
业-司-财融合模式：业司财融合模式下企业将业-财-司-税等进行深度融合，通过前端业务场景触发资金流动，以司库运营支持业务落地，统筹金融资源提升司库运营价值。选择此类模式的企业集团通常业务规模大、业务场景多样复杂、信息系统较为成熟，对业务运营的自动化程度要求高，希望通过业-司-财融合，消除企业内部的信息孤岛，破除数据壁垒，畅通业司财税融合的流程，实现业务财务全级次全链条数据贯通，数据唯一采集、自动记录、高效流转、穿透可视，打造内部生态圈，全面提升司库管理链的自动化、智能化水平。
生态司库模式：生态司库是在集团内部的业-司-财-税等系统连接贯通、内部生态圈的基础上，进一步拓展外部生态圈和产业链生态圈。与外部系统的信息及业务连通，建立外部生态圈，包括与银行、工商、税务等，全面掌握宏观动态、行业趋势以及集团外各类企业信用等信息，推动司库管理从定性走向定量，从静态走向动态，从局部走向全局；打造产业链生态圈。充分发挥行业龙头地位和链长作用，整合行业上下游业务、资金等信息，引入优质的金融资源，全面提升产业支撑力和带动力。通过建立内部生态和外部生态、产业链生态圈，实现供应链、资金链、信息链、信息系统相互连通的司库生态。
在大型企业集团司库体系建设过程中，根据不同企业集团的实际情况，往往会存在上述几种模式组合并存的情况，并且随着企业集团的发展和管理变革进行模式的变化调整。
（三）管理工具构建
司库信息系统是司库管理体系建设的重要手段和工具。打造一体化、数字化、智能化和国际化的司库信息系统，使其成为企业集团内部各层级、各部门司库管理的有效工具，通过信息化手段实现企业资金的价值创造。
大型企业集团不同的司库组织体系和业务模式将采用不同的信息系统支撑。对于超大型全球经营集团，一般采用境内设立财务公司，境外设立财资公司，其信息化系统包括司库管理系统、司库数据中台、银企直连系统、财司业务系统、境外财资系统和集成平台。（如图5）
普联软件司库管理系统具备多组织模式、多平台模式、多业务模式及大数据、云原生、微服务、适配国产化信创环境、高安全高稳定、平台化和智能化的特征。普联软件司库管理系统的大型央企客户已经高效、安全、平稳运行近20年，经过了超大业务量的持续验证，某企业集团注册用户数量达到70万人，用户并发高峰超过10万人，每日处理的业务量超过百万笔。
1．全球司库管理系统
普联软件全球司库管理系统沉淀了大型企业集团司库先进的管理模式，以支持全球化、高并发、强安全、控风险为基础，适应企业集团不同的系统建设路径，为集团司库业务运行及管控提供信息化支持。
司库管理系统作为企业管理的重要抓手，将在业务管控、风险管控、业财融合等各个方面为企业司库管理提供强有力的支撑。
全球账户统一管理：通过制定账户标准、统一账户流程、监控考核督办等形成高效的全球账户架构，账户控制，账户开、变、销流程标准化管理，实现全球账户的全要素、全过程、全级次、标准化、智能化、规范化闭环管理，构建管控严格、运行有序的账户体系，确保资金流转的“血管”畅通，推动资金集中管理工作目标落实。
资金预算统一平衡：资金“管得住，调得好”，以提升资金管理水平为目标，资金预算管理是企业实现金融资源高效配置的核心手段；司库系统与业务系统集成，业务源头计划的闭环管控；支持集团各级单位从资金计划编制、上报、汇总、平衡、批复、调剂及执行分析的闭环管理。
收支结算统一平台：以资金收支流动为主要链路，打通业务与财务链路，业务全过程、自动化、智能化在线管控，对大额资金、异常交易、交易对手风险实时反馈等资金风险全过程监控，构建境内、境外统一的全球资金收支结算平台，防范支付风险，提升支付效率。
筹融资统一筹划：对境内外筹融资实施统一筹划管理，企业筹融资需求由总部统一筹划安排，按照“先内后外、统筹平衡”原则解决；坚持创新融资手段与深化资金集中管理并重、拓宽融资渠道与控制债务规模并行、优化债务结构与防范债务风险协同，提高资金使用效率，充分发挥规模化融资优势，在降低融资成本的同时，保证生产经营和改革发展的低成本资金需求。
担保授信统一管理：从审批流程、风险管控、日常监控等方面加大对担保授信的统筹管理力度。将分散在企业的银行授信，统一调整为集团总部统一管控；加强担保的统筹管理，规范在项目投标、项目执行等不同阶段担保业务的管控标准，强化风险前移，提升风险意识，降低风险隐患。
票据池统筹运作：搭建票据集中管理平台，实现票据信息集中（票据可视）、票据业务集中（业务可控）、票据集中运作（票据池高效协同），通过票据池运作盘活票据存量资源，压降票据增量，加速票据流转，降低资金占用成本，有效防范票据风险。
业财融合统一规划：以业务与财务深度融合为目标，业财数据信息规范及集成，结算方式统一、支付策略灵活、业务流程适配管理要求、业务与资金财务数据相互钩稽印证、业财数据链标准规范，业务过程实进清晰可见、可控，与预算、合同、税务、固定资产、报销、财务共享、会计核算、报表等各领域流程贯通，强化数据驱动，推动实现业财信息数字化升级。
全过程风控管控体系：创新资金风险防控管理机制，建立系统预警、案例示警、检查纠偏、考核问效的风险管控机制，筑牢风险防线。通过搭建事前、事中、事后风险管控体系，并集成外部数据，完善风控体系模型，识别业务风险，定位风险事项，辅助企业管理决策。
全球司库管理系统通过对多币种、多时区、多汇率、多语言、多银行全球直连等技术手段支撑，总部及全球各分子公司使用统一的全球司库管理系统处理境内外的各类业务，形成覆盖全球的司库管理系统。当前越来越多的大型跨国企业集团为了更好地统筹管理境外资金，在境外设立财资公司，由其作为集团境外资金集中、结算集中、授信集中、外汇集中、融资集中等统一运作中心，境外财资系统作为境外财资中心的核心业务系统，为企业集团境外财资中心（或具有类似职能的公司）提供全业务、全流程、全要素的系统支持，是由“司库管控+财资平台”构建的全球司库体系中不可或缺的重要一环，助力境外财资中心为集团内部提供境外金融服务，为企业打造价值型的境外财资平台。
境外财资系统主要功能包括账户管理、资金计划、现金管理、结算管理、内部存款、授信管理、内部贷款、融资管理、投资管理、外汇衍生品、现金流管理、资金监控、风险管理、会计引擎等。对内可为成员企业提供结算、融资、外汇等金融服务，对外支持与境外银行开展业务合作。（如图6）
境外财资管理系统围绕国际金融业务环境，打造适应不同企业集团境外财资中心的数字化解决方案。
多维度境外资金池管理：基于账户管理、收支渠道等多方面配合，构建多银行、多币种、多区域、多层级、多功能的多维度资金池；通过实现区域池、国家池、企业池的有机搭配，满足境外复杂金融环境的资金池管理体系搭建，全面支持境外各类银行资金池结构。促进财资中心对资金的统一调度、管理和运用，提升资金利用效率，降低财务成本。
跨时区资金运作：打破仅在东8区使用的国产软件应用定式，建立国际化多时区的底层架构设计；针对全球范围的成员单位、银行账户与资金，支持多时区、多机构的资金管理与运作，借助跨时间跨空间的资金融通发挥资金的集聚效应。
多币种多功能账户管理：基于境外银行单币种账户、多币种账户同时存在，本地货币与多种国际常用货币高频使用的场景，支持多币种多功能的账户管理模式，适应国际银行账户管理应用情景。
灵活的资金归集管理：基于境外银行的账户归集方案与技术特点，首创准实时归集等灵活的归集策略，将自动与手工归集方式相结合，有效消除因金融环境差异产生的时效管理问题，提供符合国际资金流动管理情形的功能支持。
国际化业务场景支持：产品各业务模块充分考虑国际业务场景，贴合用户所需。从符合境外融资场景的灵活信贷架构，满足各地区需求的多种本地结算方式，到SOFR等后置浮动利率计价方案的实现，在每一处细节设计中融入国际业务场景支持。以长期的境外财资管理应用实践，为用户提供最为契合、灵活的核心业务支撑服务。
海外账户监控：通过近10余年完成80多个国家地区的账户监控管理业务实践沉淀，总结梳理各类行之有效的账户监控解决方案，全面掌握账户报文解析、接口集成、自动化管理相关技术要求，实现海外账户实时与近实时监控，随时掌握最新资金动态。
完善的国际清算规则检查：通过长期的收集积累，形成比肩国际银行的完善国际清算规则库，从源头控制境外支付风险，提升支付时效；业务全过程、自动化、智能化在线管控，对大额资金、异常交易、交易对手风险实时反馈等资金风险全过程监控，打造安全高效的全球支付工厂。
2．全球银企直连系统
银企直连作为大司库体系的重要组成部分，通过和银行打通直连通道，实现资金信息动态反应，资金业务全面监控。国资委1号文《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》明确指出企业要实现银行账户银企直连全覆盖，通过资金监控及支付结算线上化、电子化等手段切实管好企业的“钱袋子”，让银行账户资金看得见、调得动、管得住、用得好。
普联软件银企直连涵盖境内和境外，实现了境内外本外币一体化，使企业具备在全球范围内统一配置和调度资金等金融资源的能力。
境内银企直连已覆盖境内超过24家银行，直连业务主要包括境内银行账户余额和交易流水的实时读取、现汇付款、费控报销、代发工资、电子回单和票据管理。其中通过实现企业与票交所和银行的电子票据直连，实现了票据信息动态采集、可视监控和兑付预警。将票据纳入资金的计划管理，电子票据统筹使用，建立了集团统一的票据制度和票据池管理体系。
境外银企直连目前已实现了30余家境外主流外资银行及中资海外分行的直连，直连范围已覆盖80多个国家和地区，直连业务主要包括全球银行账户余额和交易流水的读取、全球现汇付款、费控报销、全球发薪、快速支付、支票付款和电子回单。其中全球账户监控可以自动实时监控银行账户的余额、交易明细和资金流向，及时掌握资金的状况和异常的变化，达到全球账户信息全覆盖，全面提升海外账户信息获取的及时性、透明度和可信性；全球支付和全球资金池的建设，助力企业逐步具备海外资金管理从线下分散管理到线上集中管控的能力，使境外资金等金融资源纳入司库整体信息系统的管理体系中。（如图7）
3．司库数据中台系统
司库数据中台提供全面的数据解决方案，涵盖数据采集、数据加工计算、数据标准、数据安全、数据资产、数据治理、数据服务、数据应用等全方位能力。聚合内外部数据，打破企业“数据孤岛”，将原始数据转化为有价值的数据资产，快速构建数据服务，使企业可以持续、充分地利用数据，实现数据可见、可懂、可用及可运营的目标。
司库数据中台以指标化、模型化的理念，整理并标记司库业务数据，形成司库数据资产，提供行业对标分析、国资监管数据校验报送，观测风险监控指标的变化，为管理团队提供数据价值分析及决策支持。（如图8）
司库数据中台通过集中司库、财务公司、集团内部业务系统、银行、外部市场等相关数据，实现业财融合管理的全流程数字孪生，为科学高效决策分析提供全面可靠的数据支撑。将财务端甚至业务端的全流程、全场景数据进行标签化、颗粒化、标准化、指标化，使用数据化分析工具以报表、图形、报告等形式在PC端、移动端、大屏端展示数据并可行多维度、明细数据穿透等；使用AI技术出具分析报告及相关建议等。
五、世界一流司库体系建设价值
价值型全球司库体系建设以高质量发展为核心，强化精益管理，深度挖掘企业降本增效的潜能，进一步封堵效益流失点、唤醒效益沉睡点、开发效益增长点。同时，以资金、资本、资源、资产等的资源全流程统筹管理应对全球严峻复杂的经济形势，境内外协作统筹促进企业优化资源配置和战略布局，助推企业高质量发展。
(1)重构内部管理体系。按照职能管理及业务管理视角，重构集团内部司库管理体系，完善集团管理制度、明确责任主体，促进企业管理精进。
(2)协同调动管理组织。明确集团财务部、财务公司、财务共享中心、境外财资中心等组织的职责定位，协同合作完成司库管理向精益化、集约化、数字化的转变。
(3)统筹全球资金管理。在“国内大循环，国内国际双循环”的格局下，同步建设全球一体化的司库管理体系，境内境外统一布局，实现全球资金“看得见、管得住、用得好”。
(4)提升风险防控能力。采用信息技术手段，建立风险防控体系，完善并执行司库内控制度，监控业务合规性，加大金融市场监控力度，实现全方位风险防控机制，提升各级分子公司风险防控的能力。
(5)促进业务深度融合。司库管理融入业务事前、事中、事后全流程、全链条管控，整合业财数据资产，通过数字支撑及智能应用有效识别业务改进的机会和目标，发挥司库在业务环节的最大效能，为企业生产运行优化赋能。
(6)支持企业战略布局。激活数据资产价值，决策前以全视角数据提供决策依据、决策中以多源数据整合实现变动预测提供可选方案、决策后为持续跟踪提供结果反馈复盘决策过程，以准确、高效、智能的数据利用，支持理性决策、科学决策。
普联软件自2001年起深耕集团资金管理信息化服务，持续投入适时升级，提供专业的大型企业集团司库管理服务。2010年后，伴随中国石油明确提出的司库管理1.0建设，普联资金管理系统升级至集团司库管理系统。截至目前，普联软件已经为21家央企、地方国企和龙头民营企业提供司库管理信息系统，普联软件司库系统建设范围已经覆盖全球80多个国家和地区。
日前，在普联软件全球司库发展研讨会暨2023年度司库用户大会上，来自中国石油、中国石化、中核集团、山东能源集团等央企、国企代表参与了研讨会并分享司库体系在本企业的建设情况及成效。同时，普联软件《价值型全球司库白皮书》首次发布。加快司库管理体系建设是培育具有全球竞争力的世界一流企业的关键一环。本次专题研讨会，普联软件通过分享普联软件价值型司库建设经验，与司库建设领域资深专家探讨世界一流财务管理体系建设路径，将为财务管理数字化转型升级注入新的动力。
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