浅析反授权产生的原因及应对措施

         陈经理是一个工程的项目经理，他是个很勤奋的人，责任心很强，这是他做为正职管理的头一个项目，以前总是当副职，这次他想把这个项目做得漂亮点。为了这个项目他下了不少功夫，做施工计划，安排进度，预控质量，控制成本。每天大部分时间他都在现场奔忙，事无巨细，必亲躬之。这不，才到这个项目当项目经理不到二个月就瘦了近十斤，人也晒黑了不少。陈经理最近有点郁闷，他的部下总是大小事都来问他，这事怎么办，那事怎么弄，搞的他精疲力尽，力不从心，有些招架不住了。问题出在哪儿？我的几个副手和部室主任水平都不差啊？怎么什么事都来问我？他们怎么什么都往我这里推？

　　陈经理的遭遇做为管理者的您可能有时也会遇到，只是没有他这么严重。陈经理遭遇的就是反授权，什么是反授权呢？如何管理才能避免反授权呢？

　　一、反授权的概念

　　反授权是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题、矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上“沦落”为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。

　　二、反授权产生原因的表现形式

　　1、领导者的原因及表现形式：

　　一是认识不足型：有的领导者喜欢亲力亲为，是位闲不住的领导；有的领导对下属不放心，怕他们干错了自己承担责任；有的领导嫌麻烦，有教别人的那功夫自己就干完了；有的领导害怕大权旁落，“教会了徒弟饿死了师傅”，怕大权让别人揽去了。

　　二是能力不足型：有的领导不善于授权，有时把权授给不适当的人，造成属下的滥用职权或有权不会用；有时授权未考虑被授权人的工作内容，把被授权人工作职责以外的权力授给他，造成无效授权；有时不知道哪些工作该授权，哪些不该授权，造成授权混乱。

　　三是无可奈何型：如果这个团队大部人授权意识薄弱，特别是上层领导不太在意这方面的管理，则反授权现象较严重。本来已授权，但员工越级请示，领导越级安排工作，很容易造成中级管理人员的反授权。

　　2、下属的原因及表现形式：

　　一是求自保型：某些下属不求有功，但求无过。他职权范围内的事自己不去承担责任，遇到点难事就把矛盾上交，他认为如果错了，这是领导定的，与我无关。

　　二是无能力型：缺乏应有的自信心和必要的工作能力。员工没有个这工作能力完成，或没有信心完成这项工作，但又没有上级辅导，他会事事请示。

　　三是迎合讨好型：下属迎合讨好领导，只求谋官，不想干事。时刻向领导请示汇报工作，向上级讨好，这也是一些人的正常心理，想让领导他每天都在做事。这类员工最喜欢的就是越级请示汇报，如果隔级领导喜欢这调调，他会一直请示汇报下去，造成中层管理人员的权力无效。

　　三、避免出现反授权要处理好以下几方面的关系

　　如何防止被反授权呢？ 这关键取决于领导者。基辛格说“一个有效的领导者必须完成他必须完成的工作，其余的必须借助有效的授权来完成”。只有完成了真正的授权才能消除反授权的顽症。领导者的思想水平、文化素质、业务和技术能力往往决定着授权质量的高低。总的来说要处理好以下几方面的关系：

　　1．授权与沟通的关系。权限是完成工作必要的资源，没有权力资源做起事来自然受到诸多制约。授权不够,，一种可能是上级舍不得放权，不把工具交给具体做事的人，自然他们会反过来要你去做，这怨不得别人，是你自己要陷于这些具体事务中的。二是不知道该放什么权？在布置授权前要进行双向沟通，确认执行者需要哪些权限，讨论后确认是否予以授权。

　　2． 授权与人选的关系。这个问题实际就是把权力资源交给会使用适合用的人，古语说的“工欲善其事，必先利其器”就是这个道理。如果把工具交给不会使用工具的人，把枪交给一个不会使用的人，使用不当可能伤到自己，结果得不偿失，还不如给他一根烧火棍。解决方法就是教会他使用或者重新找会使用的人，这就是“授人与渔”。

　　3．授权与范围关系。所需权限可能超出了你的工作范围，或者超出了执行人的工作范围，属于无效授权，等于是空中楼阁，当不得用。

　　4． 授权与责任关系。现在的领导授权时最喜欢说的一句话就是：你放心大胆地干，干错了我担着。其实这样的话是不可取的。单有授权而没有相应的责与利，调动不起执行者的积极性来，做不好没责任与做好了没功劳一样都是违反人性的。没有责任就无须负责，做不做都一样，多一事不如少一事；无利可图可能就会消极怠工，做了也白做，或者有意反授权把球踢回给授权者。

　　5． 授权与监督关系。一方面按照“用人不疑，疑人不用”的原则进行放权，但也要有监督，可根据形势的变化及时给予指导或收回、变更权限，授权而不可控一样是存在后患的。授权不可控，相当于脱缰之马，收不回来，也就背离了初衷，损害了整体利益。

　　四、授权在实际工作中的做法

　　在我们的实际工作中，授权与分工可同时进行，每个岗位的职责是什么？其实职责两个字解释含有两方面的内容：一是职：就是工作内容，要干哪些事。二是责：就是责任，要承担什么责任。现在大部人只注重了“职”，而忘了“责”。而“责”与“权”相对应的，一般管理之父法约尔的权力与责任原则中说：“有权力的地方就有责任，责任是权力的孪生物，是权力的当然结果与必要补充”。所以授权的同时也就把责任也同时给了他，这就是我们现在常说的“责权利”相结合。

　　我们在工作中，在分工的同时进行授权，便于理清工作，让员工清楚自己的工作内容，该做什么，有什么权力，有什么责任。我建议的做法是：

　　1. 领导要重视

　　有人说“这项工作如果领导重视并带头执行，你就成功了一半；如果领导不重视，那么你连一半的成功机会也没有。”所以领导带头执行很重要，在做计划前先把领导说动，让他做为你的后盾，你就有希望了。

　　2. 员工要理解

　　形成一个良好的管理氛围也是很重要的，这工作需要大家的支持和理解。让大家认可你所做的工作，并感觉值得去做。有一个“不值得定律”：你认为不值得做的事就不值得做好。所以要让大家理解授权的好处：一是使执行者了解其工作内容。二是提升工作欲望。

　　3. 填制书面的分工和授权书

我做了个表供大家参考：

工作内容 (分工)	授权级别（在对应的工作内容处打勾）			直接 上级
	做工作前先请示，得到批准再做	做工作前不用请示，做完后汇报	工作前不用请示，做完后不用汇报

　　4. 填表和实施中应注意的事项

　　1）确定授权的原则：如果团体人少，可以采取权力集中的原则，减少中间环节，使指令更加有效。如果人员较多，则中间管理层多，可采取权力分散的原则，并进行充分授权。

　　2)上下级沟通：上级要了解下级的工作能力及工作范围，经过上下级的充分沟通，把工作内容和权力范围进行明确。

　　3）统一领导原则：一个下级只能有一个直接上级。根据统一指挥原则，如果两个领导同时对同一个人或一件事行使他们的权力，就会产生混乱。员工只能向他的直接上级请示汇报工作，不能越级。反之亦然，上级只能指挥他的直接下级，不能越级安排工作。

　　4）最好能将此表张贴于该员工的办公桌前，时常会看到，有哪些工作没有做，起到提醒作用。