你看完前两篇文章，给老板制定了运营计划，并把计划推动落地，那么你就已经在工作中展露头角。
具体可以阅读前两节的内容：
随着时间和经验的积累，你可能会被老板委以重任。那么，就从一个执行层变成了一个管理层。
这是不是一件好事情？目前我还不能下定论。
幸亏这篇文章的产出滞后了，正好，在本期拆书的活动中，我阅读了《沟通的方法》中关于管理沟通的方法，结合我这两年带小伙伴的经验，给大家分享一下，当你被成为领导后，你的应该做的三件事，增强个人的综合实力。
第一：心态转变
说实在的，刚开始带小伙伴的时候，我极度的不适应。毕竟是运营界的老鸟了，对于运营这门艺术，还是有自己的标准，对于很多小伙伴的工作非常的不满意。
总有一种恨不得上手替他们干活的冲动，之前我会把这种冲动付诸实践，现在我不会了，反而不一步一步的教小伙伴如何更好的工作。
严重的问题就来了，原来自己1天可以做完的事情，反复的沟通需要2天还不一定能做完。糟糕，按照自己的计划，很多事情都会延期。
现在，你又恨不得亲力亲为的把事情做好。
你要记住，一个组的工作，你付出较多的时间，是没办法很好的完成。
那么，把工作拆出去是必不可少的，中间遇到问题和困难，也是正常的。你现在不再是纯执行层，而在逐步的向管理层转变。
首先：不要对小伙伴有过高的要求，可以给他们成长的时间，用3个月或者半年的时间把他们培养出来。
其次：在规划任何计划时，一定留出回旋的余地，避免因小伙伴不熟悉，导致事情的延期。
最后：自己一定要想清楚，从专业技能到复合型技能发展，欠缺哪方面的能力，需要通过学习赶紧补充上。
我思前想后，大多数的小伙伴都欠缺沟通技巧和管理能力，于是我又写了下面两段。
第二：向下沟通技能
你想想，很多时候因为自己的表达方式不同，导致小伙伴产生了反感。
我们经常站在自己的角度上来思考问题，与家长教育孩子的方式一样，想当初我跟你这个年纪时，我是怎么做的，你应该学着点。
虽然，你的出发点是为了小伙伴能够快速的成长，但这些话术并不会让小伙伴有任何的感激之情，反而被小伙伴在背地里骂的完无体肤。
特别巧合的是，阅读了怎么教别人更好的做事，在这里结合我的经验，分享给你。
在工作中，向下沟通时，一定要先给小伙伴植入目标，这个目标是一定是基于个人的成长，千万不要承诺任何的利益。避免被小伙伴说，消化不了领导画的饼。
比如，你想要小伙伴完成一场活动，那么这场活动可以锻炼他的什么技能。让小伙伴知道，做完这场活动还有如此多的好处。
在和下属沟通中，一定要发现小伙伴的技能盲区，这个盲区的发现和管理是分不开的。那么一定要有加强过程的管理。
你和下属也是合作的过程，也是互相探索认知的过程，只有多次的合作，你才能放心的把工作交给他。你也可以理解，为啥空降的领导都喜欢带自己的嫡系入职，这不是因为用的顺手嘛。
如果在过程中发现小伙伴在细节处理的不到位，每个人都有自己的风格，你可以当面训斥、可以私下告知，根据自己的性格来吧。我更喜欢私下告知，让他知道还有可优化的空间。
对于屡教不改的小伙伴，大概率跟你合不来，可以进行一次深度沟通，如果还没有改善，我觉得你可以换个小伙伴了。
毕竟，培育人的成本太高，筛选成本较低。
第三：管理能力
管理，一定是管理事，而不是管理人。特别是面对95后、00后的小伙伴，你管理人就容易带来极强的反感。
在任何事情都要定好标注，至于流程则可以由小伙伴自行发挥，千万不要觉得他们年轻没经验，层出不穷的年轻人，都可以把我们拍倒在沙滩上。
年轻人的想法活跃、大胆、奔放，可能给事情带来更好的发展。
那么，要关注他们做事的流程，发现流程中的漏洞和危险，把控事情的进展。
即使和小伙伴沟通，可以完整的把工作执行完毕。
我觉得，管理事情，主要的就是标准和时间了，如果你不能有标准，那就推送事情按时完成。
最后，如果你被小伙伴在背地里骂了怎么办？还能咋办，装作不知道呗，谁还没骂过领导呢，毕竟职场是任何员工都觉得领导沙雕的场景。在你年轻气盛的时候，也没少骂过领导，而且觉得自己的领导思想、能力低下。
还有，如果你被成为了领导，千万不要丧失自己动手干活的能力，过早的让自己脱离一线、脱离业务，下一波裁员的时候，当心危险的来临。
过硬的本领、缜密的思维和业务的结果是你在运营领域中立于不败之地的法宝。这句话送给你，也送给我自己。
如果，你有什么管理的心得，麻烦在评论区留下你的思想，咱们一起来碰撞~~
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