如何才能帮助学生更好地发展和成长？这是所有学校都需要思考的核心问题。经过二十余年的工科教育改革实验，欧林工学院给出了自己的答案。处于美国波士顿的欧林工学院筹建于1997年，2002年招收首批四年制本科生，在短短的时间内发展为美国本科工科教育排名第二的学院（美国《新闻与世界报道》），一直被《普林斯顿评论》最佳学院指南收录。来自全球的工程教育权威专家一致公认，欧林工学院是全球工程教育的领航者。欧林仅有300多位本科学生，40多位全职教师，不按传统专科设置院系，完全打破学科壁垒，只设有工程学、电子及计算机工程，以及机械工程等三个“主修”的本科学位，但可以让学生灵活挑选专注的领域，比如工程＋生物工程、工程＋机器人、工程＋设计等。学生甚至可以根据个人兴趣在老师的指导下设计自己的专业和学习计划，学校有超过三分之一的学生会这样做。欧林的体量始终保持在轻量规模，实验性质色彩浓厚。与综合性大学相比，就犹如快艇与航母的区别，船小好调头，更容易试错与快速迭代、摸索出适用于未来创新人才的培养方式。传统的工科学校通常以表现和成绩为导向，但欧林摒弃了这种做法，重新思考对学生的培养目标和评价标准。他们认为，取得更好的表现、更高的成绩并不是教育的最终目的，培养学生的成长型思维、使得学生能够作为人有所成长才是学习更重要的目标。这也意味着，教育不再只是传授知识和技能，更是育人铸魂，创造良好的学习环境和文化氛围十分关键。在欧林，老师可以大胆地说“我不懂，但我可以学。”老师们往往拥有多学科的背景，不少老师也拥有着产业经验，喜欢主动学习新东西。比如电气工程和音乐教授黛安娜·黛比就是欧林“跨界”教师群体的一员。她曾是一位音乐会演奏级的钢琴家，也是在茱莉亚音乐学院任教的作曲家。在她的音乐生涯中她被电子音乐吸引，进一步取得了麻省理工学院的电气工程博士学位。老师们喜欢跨足自己本来不熟悉的领域，与不同领域的老师组队开设跨学科的课程或自己开设新课程，热爱这件事的原因，要么是出于自身兴趣，要么是发现了学生某方面的需求还没被满足。对于老师们的大胆尝试，学生们也非常认可和欢迎，他们不会认为第一次上新课程是做“小白鼠”、“老师没经验开设这门课”，反而每次推出新课程都会受到学生们的踊跃报名。
重新定义工程教育这个目标对优秀老师们的吸引力超越了创校校长理查德·米勒（Rick Miller）的想象，欧林学院成立之初，就吸引了大批优秀教师。欧林的老师们签署的都是6年的合同制，不设终身制教授，因为创办时就希望所有老师们能每隔一段时间审视自己的教学和创新热情，是否还愿意继续留在这里，给了学校和教师双方一个重新评估的机会。老师们的薪资并没有比其它大学高，大学也不提供住所。师生比在1:8左右，其实跟其它大学没有太大的区别，但老师们需要不断投入到课程创新和迭代中，同时也在真心帮助学生成长。很多老师表示，是这里的社区和氛围吸引了他们，欧林是他们的“快乐之地”，在这里他们感到无比开心和满足。他们真诚地享受自己所在做的事情，由于共同的使命理念聚集在一起，志同道合，乐于跟其他老师互动。我们在欧林学习时，发现下课了老师们还会一起出去玩，他们就像一个大家庭一样，互相信赖支持，是一个和谐友好、充满正能量的社区。欧林的老师们也会尽可能地参与到学生的各项活动中，他们真正关心学生的成长，愿意与学生建立紧密且平等的关系。新老师入职欧林时，需要演示一节教学课，并和学生共同设计一门课程，接受反馈，在之后的旅程中也会经常与学生一起授课。倘若有老师准备晋升，欧林会让整个学校知晓这个消息，所有人都可以提供对这个老师的评价，包括正在欧林就读的学生。欧林以平等的态度认真聆听学生们的意见。欧林的创校校长理查德·米勒（Rick Miller）从创校开始就格外注重平等文化的打造，他让所有人直呼其名“Rick”，而不是“校长”，他的大门永远敞开，欢迎学校里任何人去找他。
我们在欧林学习时，参加了一场学生们的讨论交流活动，其中坦诚让学生提出最喜欢学校的地方以及认为学校还有改进空间的地方，学生们也当着我们这些“外人”，认真地提了不少对学校的意见。欧林认为，开放地接受反馈、聆听建议，才能不断进步。学校也需要拥抱和践行成长型思维，改变从老师和学校开始。这段学习旅程中，我们在欧林接触到的学生都思维成熟、自信大方，能接纳真实的自我，敢于梦想、敢于创造。欧林鼓励学生由自己的兴趣和爱好出发去探索自己想走的路。
在欧林，学生是学校教改实验的联合创始人，学生参与课程设计、课程辅导、新生招收和学校组织的各类活动。从两天的招生活动Candidate Weekend开始，每个在校的老师和学生就都可以给予反馈意见，评估一个学生是否适合加入欧林，文化上能否融入。
在欧林， 成绩不会按曲线分布评分（you
don’t get graded on a curve），即不是按照全体学生人数来去制定百分之多少拿A、B、C，不会根据静态的成绩去判定学生的表现，而是抱着“一个都不落下”的态度为学生提供持续性的反馈，动态分析学生在哪些方面有优势，哪些方面需要帮助。比如说考试写作文，如果学生第一次提交的成绩不理想，老师会提供具体反馈，只要这个学生对自己有要求，愿意不断尝试，就可以在一定时间内不断提交自己修改过的作文，老师会一次又一次地给予反馈，直到学生自己改到满意为止。这样对老师来说工作量要大很多，但能够实际帮到学生们进步，也锻炼培养了学生的成长型思维，启发学生不断地反思和分析自己的表现，帮助他们制定策略去改进，弥补自己的短板，以求更好地发展成长。当然，在欧林，其实没有人特别在意成绩。欧林以项目制学习为主，除了少数的基础知识以较为传统的方式教授，学生更多还是通过参与不同的项目进行自主学习，每节课的授课环节往往就是10分钟左右。学生从大一到大四，每个学期有四门课，绝大多数课程都要做项目，四年下来每个学生都要做25-30个项目。在大四时，很多学生还会花一年的时间去做一个真实的企业工程项目（SCOPE），社会上的企业比如特斯拉、波音会为项目支付55,000美金，之后很多项目也会延续下去被企业采用。另一种大四毕业设计项目是ADE（可负担的设计和创业项目），学生会与世界各地社区的人们合作，以应对贫困带来的普遍挑战。他们共同创造新产品以减轻负担、增加产量、扩大教育、改善健康和创造收入。
做项目很耗费时间，《普林斯顿评论》显示，欧林的学生每周学习时间是美国高校学生学习时长最长之一。但很特别的一点是，学生自己有选择和决策权，在每个学期的四门课里，他们可以自己决定要花多少时间在每个项目上。如果有一门课的项目是他们特别有激情投入的，他们可以跟其他课程的老师沟通，把最多的时间投入到该项目，减少其他三个项目的投入，课程要求仅是达标即可。相比较横向的、要求平均分达到90分的学生发展模式，欧林更倾向于纵向的、针对某个领域的深度学习。学生可以根据自身的兴趣决定在不同课程/项目上的投入程度，专注于某个极其热爱的领域，投入更多激情进行深入研究。这样一来，到要报考研究生或找工作时，欧林的学生不愁找不到几个热爱的、深度研究的项目可展示。这也更符合时代发展的需求：进入到智能时代，我们不再需要100个人做一件一样的事情，而是需要100个人做100件不一样的事情，并在自己着手去做的那件事情上有绝对优势，在全球都有竞争力。
欧林的老师坦诚分享，从欧林毕业继续深造就读研究生的学生，在一开始可能确实需要对一些知识进行补课追赶。学生在欧林学习时是按照项目需求而学，而不是系统地学习基础知识，免不了会有不少知识点遗漏。但到真正开始做研究时，欧林学生的优势就会突显出来。而从欧林毕业出来就业的学生，雇主普遍反映很“好用”。这些学生满怀激情，知道自己想做什么；学会了如何融合多学科知识去解决一个又一个有挑战的新问题；在本科时已经学会了与25-30个不同项目小组的人工作；在大四时做过企业项目，懂得如何在特定的时间、特定的预算中完成任务；日常工作中会不断提问做这件事情的价值是什么，这个产品/服务是为谁而设计的，为什么要这样设计，希望解决什么问题等。这种思维模式与能力都是雇主认为很有价值的品质。数据显示，欧林本科生的起薪是13.8万美金。欧林总结，项目制教学激发出来的内在动机是最重要的，能够提高所做事情的质量，激发在生活中取得成功所需的热情，还可以培养持续的学习兴趣和参与度。欧林认为，没有不具备学习动机的学生，也没有不好的学生，老师在教学的过程中，会从三个方面着手引导学生产生积极的动机转变。第一，从能力出发，老师们采用Scaffolding的教学方法，一步步分解任务，引导学生形成“我可以成功”、“我还能做得更好”的自信；第二，，从相关性出发，思考着手的项目与社会的关联，每个人都是群体动物，在社群中的归属感（我和他人紧密相连）和价值感（我做的事情十分重要）能极大程度上影响学生的学习动机；第三，从自主选择出发，老师会给学生充分的自由，让他们可以自己做出选择，让学生掌控自己的学习。
欧林对学生的评价体系极具特色。从大一至大四，学生需要跟不同的团队开展25-30个项目，根据团队成员的相互反馈来观察不同学生的表现，这就对学生处理事情的能力有一个很好的了解。因此，当学生毕业时，获得的不仅是一纸成绩单和所学课程的名称，而是一本清晰记载他们完成所有项目的记录，以及动手实践制造物品的项目视频及展示，让雇主明确了解到学生各方面的能力。此外，学院还会追踪学生毕业后两年、五年、十年其雇主对学生的评价。
欧林对课程评估的维度也比较多元，每一门课程都会从十个维度去评估其有效性：1.动手能力；2.设计与创造能力；3. 场景式学习；4.批判思维 ；5.与实际相结合的能力；6.学科融合；7. 沟通能力；8. 团队合作能力；9.内在驱动力；10.自主学习能力。老师会不断反思课程是否达到这些目标并持续迭代课程。同时，欧林也改变了对老师的评估方式。传统大学对教师的评价可分为教学、研究和服务三方面，而欧林的教师评价体系则有所拓展。在教学方面的评价不仅关注教师的教学水平，还关注其对学生的教学成果，包括是否有帮助学生完成项目，在学生毕业后其雇主的评价和学生所达成就等。在研究方面的评价，不仅关注其在期刊发表的研究成果，更关注其对改变工程教育的成就，比如，教师的教育理念或方法论等受到其他院系或者高校教学人员的良好评价，亦或在全国甚至国际上获取影响力，希望把欧林摸索出来的经验分享出去。在服务方面的评价，更加强调教师是否能服务学院当下的需求。教职工还会相互评价他们成为积极合作伙伴的能力。欧林的老师和学生在每门课、每个项目、每个活动环节的开始和结尾都有自己的一套开展方式，一般都以团队建设开始，团队小组需要花时间讨论各自的工作风格和性格：我如何在团队中工作？我喜欢白天还是晚上工作？我是否准时？我在团队中喜欢说还是听？我喜欢按计划走还是拥抱变化……在每次课程、项目、活动结束时会进行小组总结和反思：在合作的过程中有什么做得好的地方以及需要提升的地方？如果有更多时间，或下一次重新再做，有什么能做得更好？每个团队成员的贡献如何？自己有什么值得反思和需要提升的地方……每次的讨论会在大白板上呈现出来，每个人用一种颜色的便利贴，每个idea写在一张便利贴上，这样就可以清晰地看见每个人的每个idea, 讨论也可以对事不对人。这样一次又一次地去锻炼每个人的成长型思维，不断反思改进，学习如何给其他团队成员提供有效反馈以及与团队高效合作，这对于学生一辈子的学习、工作和生活都会带来很大益处。
除此之外，欧林的老师和学生们还发展出了一套共同的信念。学生们相信老师是真正关心他们、想要帮助他们获取成功的。这样学生会更愿意尝试新的东西，甚至是自己不擅长的东西，因为他们知道老师不会武断地对他们下判断，或不关心他们未来会成功还是失败。老师们则相信学生是真心对学习感兴趣、想要专注于学习的。这样老师就不需要花很多时间管理学生，关注他们是否作弊，不会假设学生作业或考试表现不好是因为他们偷懒或没有能力。当然这些情况不是说不存在，只是老师们会把那些情况当做个案处理，花更多时间思考与学习有关的事情。在欧林，老师和学生都带着服务社会、改变世界的使命感前行，关注也从以学生为中心(student-centered)转变为以影响力为中心(impact-centered)，教与学都需要考虑对世界的影响。
向欧林学习，不能只学习他们的课程，更重要的是理解欧林帮助学生学习成长的机制文化，研究其形成过程及设计逻辑等。而文化的建设，往往是最困难，也是最独特的，每个地方都需要因地制宜。但有一点肯定没错，有了对的人，一切都好办！
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