L君工作表现出色，引得另一家公司高薪挖角，高层顿时紧张不已。可结果却让公司大大松了口气，L君竟然不为高薪所动，每天上班下班，一如往常。这下子，同事们都纳闷了，L君连到手的前程都不要？这时L君才道明原委：他的岗位说明书上明明白白写着，如果达到某一业绩指标，就能拿到和那家公司相差无几的报酬。现在，他离这个目标只有一步之遥了，如果走了不是前功尽弃吗？再说，跳槽也有不小风险。权衡再三，L君谢绝了对方的美意。
说起这个故事，施正祥的脸上难掩得意。他说，工作分析的目的不仅仅是说明这份工作需要做些什么，什么人可以胜任，最重要的是能够清晰地指明员工的职业发展方向。L君的例子就体现出工作分析找对“路子”的威力，但是很多企业往往达不到这种效力，究其原因，是走进了一些误区。
误区一：重公司，轻个人
大部分企业的工作分析是完全站在公司角度进行的，就是说，分析的重点放在员工在这个岗位上应当怎么做。“对岗位内容的分析再详尽也是没用的，因为员工看不到自我价值的体现。”施正祥说，同事之间少不了互相攀比：为什么我干得比你多，钱却比你少？为什么你的工作技术含量比我低，却跟我拿一样的钱？如果工作分析从员工角度出发，多分析分析岗位在公司内部结构中的地位和作用，员工的心态会平衡得多。
施正祥说，有的公司把员工职业生涯规划也作为工作分析的内容之一，这个思路非常好，但实施起来往往失败，就是因为这种规划是公司一厢情愿的。“如果员工在这个岗位上只能干3年，那为他设计10年的职业生涯有什么用呢？你应该分析，在这个岗位上干了3年之后，他能掌握什么知识技能、工作经验，可以再朝哪个方向发展。”
误区二：重责任，轻权利
计划经济时代的岗位责任制，讲究责、权、利的统一，“责任”始终是摆在第一位。施正祥认为，在目前人才竞争激烈的情况下，工作分析则更应突出“利”和“权”，表现出员工的价值，才能吸引人才。“如果你是个销售员，公司要求你拉来的客户越来越多，订单越来越大，却绝口不提给你报销手机费、交通费的事情，你能愿意吗？”施正祥说，其实这类福利企业一般都有，但有的企业就不明明白白告诉员工，结果令员工感到没什么奔头，走人了事。
误区三：重内容，轻业绩要素
不要幻想能把某个岗位的工作内容全部列举出来，不仅列不完，而且这个方法也很笨。如果一个记者突然遇到火灾，他能袖手旁观，然后说“我的岗位说明书上没写我要救火”吗？所以，进行工作分析时，不要浪费时间去列举，而要写出几个主要的业绩要素。比如对一个电工，要他“及时修理坏掉的电灯、电扇等电器”，不如写“时刻保证管辖范围内的电器都处于正常运转状态”。施正祥说，现在不少企业还习惯于列举一二三四，这是过程导向的工作分析，而我们应当提倡结果导向的工作分析。
误区四：重业绩，轻动机
古人说，道术合一，但工作分析的过程中却屡屡出现重“术”轻“道”的现象。最明显的是，在绩效考核上只注重表现，不关注动机。一个人天天加班，是不是就应该表扬？其实，员工加班是对老板的讽刺。如果事情多得做不完，老总应该增加人手；如果工作效率低，老总应该好好培训；如果他只是为了图表现，就更不能鼓励了，因为加班会浪费公司的资源。还有，一个人总是在上班时间看专业书，也要摸摸动机。如果他是为了把工作干得更好，应当鼓励；如果他是在悄悄为跳槽做准备，老总还笑得起来吗？所以，在工作分析时还要加上个“动机导向”。
误区五：重画饼充饥，轻切实可行
施正祥说，企业在招聘时都会说，你到我们这里来肯定大有前途，这等于是画了张大饼。既然企业常讲以人为本，那就该落实到工作分析中去。“应聘者都会关心，我第一年有什么样的薪酬和培训？第二年呢？这些都应该分析清楚，给他前进的方向。L君的例子就很典型。”施正祥说，合同上写的都是固定数字，比如月薪2000元。但工作分析不能这样做，应该设定弹性目标，比如2000-5000元，告诉员工，干得好了能有5000元。这样，他就不会光顾着跟别的岗位上的同事比，而是跟自己的过去比。
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