复星集团CEO 梁信军最近讲“幸福的家庭是一样的，不幸福的家庭各有各的理由。企业正好相反，幸福的企业出于不同的幸福，失败的企业基本上是同样一个问题，都是人的问题”，这代表了很多企业高管的感悟——人才至关重要。那么企业该怎么做人才盘点呢？今天小编跟你一起聊聊~~
文 | 刘聪
来源 | 北森（ID：Beisen2002）
人才盘点其实是一个很大的话题，在不同的公司或者说不同的企业类型，应该如何做盘点，以及怎么样让盘点的价值最大化，这些问题都是大家的难点。但是在解决这个问题之前，大家可能会忽略了两个更重要的问题。
第一个问题是在内部到底应该如何运作，或者说如何立项一个盘点的项目。比如，如何让老板和业务负责人认同这个项目的重要性，并通过我们的说服，让老板觉得盘点项目是有它的价值，无论是请第三方，还是自己在内部花人力，花精力，花财力去做，都是有价值的。
第二个也是很重要的问题，其实盘点未必一定要通过第三方。
因此在盘点前，我们需要想明白两个很重要的问题，一个是如何在内部立项一个盘点的项目，让老板或者让业务负责人去认同。第二个是盘点第三方到底可以解决什么问题，有第三方和没有第三方，这个before和after的区别是怎样的。所以在最开始我们可以先进行一个WH的思考，盘点前我觉得有几个东西会变得非常重要。
这个Who指的是到底是谁发起这样的盘点项目。其实在我做过的很多项目中，盘点的项目发起人有三种，第一种是老板，第二种是HR，第三种是业务负责人，也就是说业务部门的负责人去发起一个项目，会有三种角色。
我们分别来说，最简单的业务负责人发起一个项目，虽然不是常态，他一定觉得我现在的部门有特别大的问题所以他想做这样的一个项目。
一旦他作为需求方，业务负责人自己发起一个项目，其实接下来你会发现这个项目会运作得非常顺利，但难的是发起人是HR和老板。所以我们来分别解释一下，针对老板来发起这个项目，我们同样还可以再做一个设想。老板发起项目，通常也会有两种，其实在民营企业很常见。到底是一代还是二代发起项目？我们有时候会说，民营企业，一代是老板在打江山，用最传统的创业方式，打下了这个江山。而往往，改革，变革，都是由二代驱动的。
所以很多时候一个新任的领导者或一个新任的二代来接班，往往他想做人才盘点项目的初衷也会不同。所以通常发起人是老板的时候，我们可能要关注到底是一个一代的老板，还是二代的老板发起这个项目。
同样第三个角色，就是HR发起，HR其实也会有新老HR之分。通常我们看到的一种是新官上任三把火，有一些新来的HRVP或者HRD想发起项目，希望通过这个项目让自己在内部站住脚。或是希望通过这个项目，能够了解企业的现状。而同样也有一些老HR，对企业特别了解。他知道现在迫于企业的状况，需要有一个形式，一个盘点的项目来推动，能够保证这个项目的顺畅进行。
所以总结一下会发现，谁发起这个项目，会对整个的项目有不同的价值，无论是老板，还是作为需求方的业务负责人，还是作为HR都是我们需要去考虑的。
When即从何时发起。现在的时间是9月份，其实从盘点这两个字来讲，我觉得要避开两个zhong，一个是中间的中，一个是终点的终。
相对来讲，作为一个盘点的项目，不建议在年终去做，尤其是在年底。我相信任何一个企业，在去内部运作一个盘点项目的时候，一定不会把它当成一种工具去砍人，或者说把它当作一把刀。但难免在结果上，会有选用、育留这样的运用。
所以无论我们在内部启动会的环节中，如何去跟员工说，这只是一个发展类的项目，但当触碰到这两个时间段的时候，相对而言员工的参与程度都会比较尴尬。
也就是说到底是盘点谁，这与到底是谁发起盘点项目很重要。那第三个有很多人会忽略，到底我们盘点谁是比较重要的。
我们做项目的过程当中会发现，一般盘点从中层开始，这是一个具有普遍意义的，从层级做切分的。
但从盘点的初衷来讲，我们会想为什么要盘点这些人，一定是因为这些人是我最重要的人。那他为什么是我最重要的人，一定是因为基于当前的业务挑战所需要的，这些人最重要的。所以我更希望大家思考的是，除了层级，其实还有核心的人才。而这些核心的人才，从整个的业务挑战来讲，有一些会是业务团队的。
如果是互联网公司，可能产品经理，研发团队的就会非常的重要。
如果是偏销售的快销品行业，可能相对来讲，销售团队就会变得很重要。
如果是房地产行业，可能每一个房地产公司的城市总就会变得很重要。
所以会发现在不同的公司，到底盘点谁，一定是基于当前公司的发展。所以在这样的发展背后，哪一类的人群是相对来讲最稀缺的，哪些人才是企业最核心的人才。
所以在盘点谁的时候，一定思考两方面。第一个是层级，第二个是整个企业的最核心人才，也许他的层级并不高，但是对企业来讲，他会很重要。
到底要盘点什么？盘点的是有绩效，有业绩，有潜力，有潜质等一系列的东西。所以当我们在做项目时会发现，也许我的业绩和绩效都是有的，但在盘点的过程中，有很多人都会想盘点潜力。
但是当你问到，对于潜力的定义是什么？你会发现有很多时候是说不清的，甚至还会有HR会问，如果我用线下的面试方式，到底可不可以盘出潜力。
潜力，为什么我们会认为是和冰山以下测评的东西相关，而不是和冰山以上行为的东西相关？
最重要的原因是，你会发现如果是用测评看潜力，看冰山以下的东西，和用冰山以上的东西看潜力，最大的不同是你可能会漏掉很多人，换句话说就是可能因为他不具备有当下的行为，我们就会认为他没有潜力。
举个例子，带团队时，我们会发现这个人在行为上并没有展现出来带团队的特质，所以我们会认为，他可能没有管理的潜力。但如果你做测评，你会发现，这个人的利他性非常棒，特别愿意支持别人，并且特别愿意站在别人的角度考虑问题。那其实这些冰山以下的东西，已经能看出来他是具有管理特质的。
但是现在的问题在于，他不知道如何用现有的行为去表现性格层面的特点。他不知道该如何表现出，他其实愿意为别人提供帮助，他是关注人的性格特质，只要能够把他当前的行为表现出来，能够带好团队。所以对于这样的人来讲，可能你赋予他一些技能，教会他一些办法，他就可以。
所以我会觉得，如果现阶段不想用测评，想用行为来测，某种意义上是可以看得出来一个人的潜力。但如果从潜力的定义来说，一定是看冰山以下的东西，才能够预测一个人未来的潜力。
盘点到底要从哪入手？其实盘点需要一个很好的入口，这个入口指的是我们到底要不要做试点。其实在做项目当中，我经常开玩笑说千万不要一个HR盘点一个项目，也把自己盘点走了，这一定是我们自己最不想看到的结果。
所以盘点相对来讲在任何企业内部的运作，都会是一个较大的项目，因为他是跟人相关的。
所以我建议，盘点时一定要有试点，全员做盘点的风险在于，每一个层级同时进行，相对而言对于不同的层级，盘点的重点是不一样的。如果全员做盘点，可能最终会流于形式。
不一定所有的盘点都要找第三方。当前面所有的问题都解决的时候，那个时候你会问自己：究竟我自己在哪些方面不能够解决？
比如，发现潜力这件事情是自己不能解决的，我需要第三方来解决。或者，可能我在内部需要有一个第三方的角色，来帮助我去做一些同行业的对标可能我需要第三方等。
当我把前面谁发起的盘点，以及说什么时候盘点最合适、盘点谁、盘点什么、从哪儿入口，都想明白的时候就知道这个盘点要怎么。所以会发现，在真正的进行盘点项目前，自己要想的东西很多，而所有的这些东西都是站在企业内部，不同的企业有不同的盘点的形式。
我为什么说盘点是一个特别大话题？盘点一定注意的就是，我们常说的要以终为始。
很多时候，大家会发现，盘点一定不是把所有的案例照搬。因为以终为始，虽然我做的形式是一样的，有可能也都用了测评360，甚至说用同样的工具。但是最终会发现，不同的企业，运用哪个工具，解决的问题是不一样的。
5个W1个H的思考对人才盘点前是非常有必要的~你学会了吗？
本文出自北森（ID：Beisen2002），文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
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