罗伯特·赫罗马斯，佛罗里达大学医疗保健系统的医学主席，也是该系统医师实践计划的副主席。他领导着一个由320多名教员医师、50名博士研究员和200名受训医师组成的部门，他的部门已经在生物技术转化领域获利超过10亿美金。
伟大的爱因斯坦举世皆知，却没人知道爱因斯坦的老板是亚伯拉罕·弗莱克斯纳。弗莱克斯纳不是物理学家或者数学家，没有过人的才智，却是天才的管理者，旗下网罗着 33 位诺贝尔奖、38 位菲尔茨奖得主以及数不清的沃尔夫奖和麦克阿瑟奖得主。弗莱克斯纳组建的 IAS（普林斯顿大学高等研究院）创造了 20 世纪最伟大的科学成果。本书从现代商业的角度对弗莱克斯纳的实践进行了全新的阐释，告诉你如何在高新技术产业竞争顶尖人才并进行尖端创新。
本书回顾了弗莱克斯纳梦幻般的工作，化繁为简，提出了 10 条管理天才的法则。这些法则简单却非常实用，具有很强的借鉴性。领导比你更聪明的人不是一件容易的事，但是对学会将脑力转化为生产力的管理者来说，回报是无穷的。
音频解读重新梳理了原书思路，聚焦在三个重要问题：
第一，管理者应该如何识别天才？
第二，管理者如何领导天才团队？
第三，管理者如何定位自己？
你好，欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是《爱因斯坦的老板》。这本书讲的是，如何管理比自己更聪明、更优秀的人？
爱因斯坦的老板确有其人，他的名字叫亚伯拉罕·弗莱克斯纳。弗莱克斯纳曾是一名中学老师，他不是任何领域的专家，也没有博士学位。但就是他，在1930年创立了普林斯顿高等研究院（简称IAS），并说服了爱因斯坦在学院成立之初，没有任何资源的时候，成为了IAS的研究员。虽然弗莱克斯纳没有超凡的智力，但他凭借自身出色的管理方式，把IAS建成有史以来最伟大、最多产的科学团体之一。IAS培养了33位诺贝尔奖得主，38位美国最佳数学奖得主，和不尽其数的全球顶级科学家。这里边除了爱因斯坦，还有著名的数学家冯·诺依曼，以及著名的华人物理学家杨振宁和李政道。
那我们不禁要问：像弗莱克斯纳这样的普通人，他是如何识别天才、管理天才的呢？这也是《爱因斯坦的老板》这本书的作者想要找到的答案。这本书的作者是罗伯特·赫罗马斯，他是一名癌症专家，也是美国弗罗里达大学的医学主席。赫罗马斯长期管理着一个由超凡天才组成的团队。他领导着一个近一千人的医学研究部门。他的团队单是在生物技术方面已经创造出了10多亿美元的价值。
这本《爱因斯坦的老板》是他20多年来与众多领域的领导者多次讨论的结果，一经出版，便成为了风靡全球的管理学畅销书。它从管理学的角度出发，深入分析了像爱因斯坦的老板这一类人的管理方式，为我们打开了管理天才员工的新思路。
我们一般会认为，想要管理聪明优秀的员工，主要是两种思路。一种思路是给他们充分的自由，天才嘛，就该让他们随心所欲地发展；另一种思路是要严格管理，帮助他们把自己的注意力聚焦，在一个个规定的任务中给团队带来高效的产出。但是这本书告诉我们，这两种思路都是错的。
因为他们都是站在管理者的角度制定的。把前提确定为「管理」，思路就已经跑偏了。要想高效地带领聪明员工，领导天才团队，不能用管理者的心态，而要用投资者的心态。
不论你是否需要管理爱因斯坦这样的天才，但是大多数人在职场上，都会面对一个问题，那就是怎样管理比你更聪明、更优秀的员工？因此，这本书的内容值得你好好了解一下。
接下来，咱们分三个话题展开来说：第一，管理者应该如何识别天才？第二，管理者如何领导天才团队？第三，管理者如何定位自己？
我们先来看第一个问题：管理者如何识别天才？
既然说到识别天才，首先我们得先明确一下，这本书里说的「天才」到底是什么？说起天才，我们通常想到的是智商高、记忆力强、反应快等等，但这是典型的管理者眼中的天才。那么，投资者眼中的天才是什么样呢？投资者将能够给团队带来预期之外收益的人称作天才。
这样说起来还是有些抽象，我们来假设这样一个场景：你是一个科技公司的老板，现在你的公司急需一个能实现技术性突破的天才员工。这时，有两个名校毕业的专业人才来面试，你只能聘用一个。第一个面试者，在校期间，他成绩非常优异，每天最早到实验室工作，勤勉努力，非常上进。除此之外，他还谈吐不凡，情商高，并且非常有逻辑。你和他交流感觉非常愉快。第二个面试者，她不善言谈，回答问题的时候不断离题，总是喜欢说一些不相关，但她自己很感兴趣的话题。她思维跳度非常大，甚至能把计算机和诗人混为一谈。你觉得自己和她完全不在一个频道上，面试的过程很不舒服。在这两个专业人才中，你认为哪个人是你需要的天才呢？
如果你选择了第一个人，那就意味着你的公司多了一个勤劳肯干的，能够解决流程上复杂问题的员工。但你的公司依然会原地踏步，不能实现质的突破。如果你选择了第二个人，那么恭喜你，她很有可能就是你要找的能够带领公司极速发展的天才员工。
这个面试实际上是作者赫罗马斯的亲身经历。第一个面试者叫杰克，他知道如果自己录取了杰克，和他共事会很舒服，因为他们的思维方式很像，都具有逻辑性、渐进性、重复性。但也正因如此，他明白这个人绝不可能是他要找的天才，因为天才不会这样思考。第二位面试者叫吉尔，虽然赫罗马斯和吉尔的对话经历不太愉快，但他立马就识别出吉尔就是他要找的天才。
作者是从哪里看出来的呢？这本书给我们分享了他识别天才的三个要点：
首先，天才往往精通多个领域。所谓的多领域，在这里其实指的是两个或多个对人的思维方式和技能有不同要求的领域。比如，爱因斯坦不仅是物理学家还是古典小提琴家。物理学调动的他是数理思维和推理运算技能，而小提琴调动的是他艺术思维和肢体及乐理技能。再比如，达芬奇不仅是艺术家还是一个工程师。富兰克林不仅是开国元勋，还是一名科学家。吉尔也是这样。尽管她的研究生专业是生物化学，但她还发表过统计学的专业论文。同时她非常精通中世纪文学和哲学。天才凭借着他们的智力和洞察力，能领悟不同领域的精髓。对多个领域的精通使他们思维跳度很大，能发现常人无法察觉的可能性。
其次，天才会平行思考，而不会直线式、孤立式地思考。天才拥有常人无法看见的洞察力，往往天马行空，会幻想、爱创造，常常能将不同的事物建立联系，享受思想上的孤独。就像电流可以有串联、并联多个路径同时运行。天才可以像电流一样一次思考多个问题。即使概念是矛盾的，他也可以同时在脑海中思考多个概念，并发现它们的联系。比如爱因斯坦，当其他人都认为质量和能量无关时，爱因斯坦就能够把它们联系起来，提出了质能方程。吉尔也是一样，她能同时在脑子里思考很多不相干的事情，中世纪诗人和计算机应用程序之间的联系能够在她的脑海中自然而然地浮现。
此外，天才还善于多角度思考问题，并能够把复杂的概念简单化。爱因斯坦曾经说过：「如果你无法向一个六岁的孩子解释一个概念，你就没有完全理解它。」在我们的印象里，聪明人通常会用一些华丽艰涩的词汇包装自己。实际上，天才却具有把复杂问题简单化的天赋。他们能从多角度思考问题，并给出最简单的答案。在讲中世纪诗人和计算机程序之间的联系时，吉尔能够把诗歌的节奏和程序运行的方式进行对比，找出背后相同的规律之美，以简单的逻辑来展示她的洞见。她对问题的认识突破了赫罗马斯的认知。
天才的这些特点能够使他们打破常规，用不同寻常的方式，为团队带来预期之外的收益。当然，这些特点并不能揭示天才的全貌，只能展示大致的真相。你很有可能因为天才的这些特质给团队带来意想不到的技术革新，但当然也有一事无成、浪费资源的风险。你看，招纳天才是不是和做投资像极了？你无法预料他所带来的收益，也无法预料资产波动而遭受的损失。
接下来，我们来看第二个问题：管理者如何领导天才？
既然从本质上看，招纳天才就像是在做投资，那么，要想制造预期之外的收益，你就得明白一个道理：天才不是管出来的，而是惯出来的。怎么个惯法呢？我们接下来具体说一说。
首先，你要以他们的能力版图为核心，为他们搭建一个得心应手的协作团队。在这里，很多人都有一个误解，认为天才都是「孤胆英雄」，靠一个人的头脑，用一支笔、一张纸写写算算就能出成果。其实完全不是那样，天才也是需要团队协作的。比如，爱因斯坦就因为没有合适的团队吃了不少苦头。爱因斯坦隶属于IAS的数学系。数学系的领导者是著名的数学家奥斯瓦尔德·维布伦，他是一个控制欲很强的管理者，他经常过度干涉爱因斯坦的工作。当初爱因斯坦除了选择加入IAS以外，他还有另一个选择，加入加州理工学院。而爱因斯坦之所以下定决心进入IAS，就是因为他的大老板弗莱克斯纳答应爱因斯坦，让他和他的助理德国数学家沃尔特·马耶尔一起入职工作。然而刚到数学系，维布伦就把马耶尔安排到了其它项目中，并给他一个独立职位，使爱因斯坦没有得心应手的科研伙伴。而这个维伦布还多次拆散过爱因斯坦和他的其他研究伙伴，比如物理学家伯格曼、数学家英菲尔德。在维布伦的排挤下，爱因斯坦非常绝望。在一次数学系的全体会议上他对英菲尔德大声说「我要告诉在场的人你有多棒，我们正在一起做一个重要的科学项目……然而，他们中间从来没有人帮过我。」
这种传统的层级式管理方法大大降低了天才们的工作效率。天才数学家维布伦因为嫉妒爱因斯坦而分散了注意力，而爱因斯坦因为肮脏的办公室政治变得孤立无援。这场巨人之战中，最后的输家是我们。爱因斯坦一生中从未解决引力和电力统一的问题，这个问题直到现在依然困扰着我们。我们很难想象，如果马耶尔、伯格曼、英菲尔德可以和爱因斯坦持续地进行研究，会发生什么。爱因斯坦的例子给了我们一个启示，天才不是管出来的，而是「惯」出来的。他需要我们以他的能力版图为核心，为他搭建一个能让他发挥最大优势的协作团队配置。
但是要注意，团队成员也不是越多越好。团队的智力成就不是所有天才智商的加和，过多的天才反而会降低合作的效率。哈佛大学的哈克曼教授进行过一项企业团队规模的研究。他发现，随着团队规模的增大，各部门之间运作所需要的联系也会呈指数型增长。最终，交流沟通的重担，信息传递的不畅都会导致天才们效率的下降。哈克曼认为，再大的企业，它其中的小团队人数规模也不能超过9个人。不断地注入新鲜的血液会使团队成员缺乏一种稳定带来的安全感。
既然天才是惯出来的，你就得给他们提供足够的目标和方向。只有这样，他们在团队中才能有安全感和价值感。人们还有对天才还有一个误解：天才不需要被引导，应该给他们完全的自由，让他们自己发挥想象，创造出意想不到的美好。爱因斯坦的老板弗莱克斯纳也是这么认为的。爱因斯坦到IAS之初，弗莱克斯纳并没有给他定一个明确的工作目标。因为他觉得天才知道自己想做什么，自己作为一个平凡人没有资格告诉一个天才该做什么。然而，事实却并非如此，爱因斯坦非常迷茫，他无法感知到自己在团队中的功用和价值。他在一次社交聚会上开玩笑地说道，他来IAS的主要目的是让人观赏，而不是做任何实际的工作。意识到这点后，弗莱克斯纳立即为团队制定了一个共同愿景：打造世界一流的数理研究院。在这个愿景内，每个小团队又形成了一个个任务闭环。他们在这个闭环内循序渐进地攻克难题，验证想法，获得了方向感和成就感。有了共同的愿景和项目任务，天才们才能不再迷茫，专注于为团队工作。这告诉我们，要想投资达到预期外的收益，管理者就需要为天才们描绘出一副共同愿景。在共同愿景下，也要让他们在自己的任务里，有一个最小化闭环的成就感，最终帮助他们形成一个有凝聚力的团队。
除此之外，你还要时刻为你的天才筛选灵感。很多人对管理天才的第三个误解是，管理者需要一直鼓励天才坚持自己的想法。其实，很多时候是反过来的。天才的思维过于发散，管理者要做的，恰恰是帮助他们收敛自己的想法。天才就像猫咪追逐激光笔的红点一样，他们无法控制自己去追逐那些闪现在脑海中的好点子。虽然这些好点子使天才非常多产，但并不是所有的点子都值得团队付出努力。这时候，管理者要做的就是帮助天才「过滤」脑海中有干扰性的灵感，帮助他们聚焦于创造额外的收益。
那管理者该如何区分哪些灵感是创新，哪些灵感是分散精力的干扰呢？赫罗马斯提出了「三步走」的评估方式。第一步，需要评估这个想法是否新颖。不新颖的点子可能已经被前人验证失败，或存在侵犯他人知识产权的风险。这就是为什么爱因斯坦坚持将实验失败的论文也发表出来。知道哪扇门是关上的对团队来说至关重要。第二步，评估这个想法是否可行。火星之旅是可行的，但金星的大气中含有硫酸，温度高达470摄氏度，足以让铅融化。哪怕是天才成员想法，由于现有的财力和技术无法支撑，也不要轻易批准这个实验。第三步，要评估它的实际效益是否大于机会成本。试想，如果这个想法走向了死胡同，你们整个团队的其它项目的利益会不会受到影响。
所以你看，天才根本不是管出来的，是惯出来的。你要为他搭建一个自己的协作生态、为他提供足够的方向感和安全感，也要时刻帮他过滤掉干扰性的灵感。只有这样，才能让他在你的团队中发挥出最大优势。
接下来，我们来看第三个问题：领导天才团队，管理者该如何定位自己。
弗莱克斯纳用他的亲身经历告诉我们，管理天才需要认识到两点。第一点，下属比自己聪明。第二点，不能事事包办。
承认下属比自己聪明，这么简单的事，为什么不放在前面说？那是因为这件事说起来容易，做起来却十分困难。比方说，你是一个刚毕业的大学生，因为运气很好，加入了一个创业合伙人团队，成为一名程序工程师。不到两年，你的公司发展壮大了，新入职了很多研究生、博士和专家。你管理的每一个人都比你聪明、比你优秀。你无论怎么拼命学习，他们的代码还是比你的漂亮。这时候，你的心里肯定会不平衡啊，你的领导位置给了你很大的偶像包袱，你没办法面对这个残忍的现实。为了刷存在感，你很可能会召集很多繁琐的会议，审批大小的事务，独断地做出一些决策，只为了证明你的实力。然而这种自我欺骗的方式最终会导致下属的埋怨和办事效率的降低。你需要从心理上承认下属比你聪明，尊重天才们的时间，给他们更多的权力和自由，让他们为你创造更多的利益。那么，领导者该如何解决内心的困境，承认下属比自己聪明呢？
这时候，你要做的，还是从管理者的身份抽离出来，用一个投资人的心态来看待你的团队。如果你还是拿自己当管理者，尤其是程序员管理程序员，那你势必在你的下属面前有强大的自卑感，感觉自己的智商被他们碾压。因为在这个维度上，他们都比你优秀。但是如果你转换一个思路，把自己当作投资人，把所有写漂亮代码的员工看做你的资产，你就会开开心心为他们搭建环境，鼓励他们学习和创新，让他们在专业领域中把你甩的越远越好。因为他们能力越强，你的收益就越大。
弗莱克斯纳在IAS任职的前期为我们提供了这样的榜样。他认识到自己和下属相比，是一个不足一提的平凡人。所以他退居幕后，帮助天才清扫成功路上的障碍，无论开展项目还是录用新人，他都会询问天才们的意见，只想为他们打造一个能够飞速发展的环境。当媒体想要采访他时，他说道：「我只是一个幕后人员，我只想帮我的天才打开道路，让他们成功。」
你看，弗莱克斯纳最初就是一个很好的投资者，他的天才们在他的领导下取得了很多顶尖的成就。然而，坚持总是困难的，取得巨大成功后，弗莱克斯纳开始自满，将自己放在了管理者的位置上，开始独断行事，动用巨大政治资源逼迫与自己意见不合的天才退出董事会。最终，他的管理者心态，使他的天才们联名将他请下了天才老板的「神坛」。这提醒我们，管理天才团队，一定要时刻保持投资者的心态。
领导好天才团队的第二点，就是要把天才当作成年人，不要事事包办。就像投资者不可能全盘控制收益的走势，得允许它适当地失控。
当爱因斯坦远渡重洋，从欧洲来到美国时。纽约市长在爱因斯坦所停靠的码头准备了盛大的招待会，甚至还请了一支军乐队欢迎爱因斯坦。市长、乐队、记者和好奇的大众一起等待着爱因斯坦上岸。然而，直到最后一名乘客上岸，都未出现爱因斯坦的身影。原来，弗莱克斯纳早已安排了一艘拖船停靠在渡轮旁边，把爱因斯坦和他的妻子偷偷带进纽约。当客轮到达时，爱因斯坦已经在普林斯顿的一家汽水店大口地吃冰激凌，适应新环境了。弗莱克斯纳的这么做的目的是为了消除所有阻碍他的天才取得巨大进步的干扰因素。但最终，他在试图控制爱因斯坦的周边环境方面做得太过火，差点导致爱因斯坦与他决裂。1934年，罗斯福总统邀请爱因斯坦夫妇去白宫共进晚餐。弗莱克斯纳替爱因斯坦拒绝了总统的邀请，同时也系统性地拒绝了外界对爱因斯坦的所有邀请。当爱因斯坦发现他老板的所作所为后勃然大怒，在IAS的董事会上提出，如果弗莱克斯纳不停止干涉他的个人事务，他就要与IAS决裂。后来，爱因斯坦在给比利时女王的信中写道：「一座古怪而死板的村庄，住着一群盛名之下难副其实的人」，落款是「集中营，普林斯顿」。
弗莱克斯纳事无巨细、事实包办的做事风格使他的天才差一点离开普林斯顿。虽然，天才们可能会像爱因斯坦一样，不修边幅，不懂得交际，常常因为研究而忘记生活中琐事，比如交电费、带钥匙、买吃的，但这并不代表他们享受被事事包办的过程。他们希望自己被当作成年人、正常人一样对待。过多的干涉只会践踏他们的尊严，剥夺他们的快乐。这给了我们一个启发，培养天才的本质就像投资一样，你不可能完全控制你的资产，你的资产是根据市场波动走的，是根本由不得你去控制的。你不能以管理者的心态去对待天才，你得以投资者的心态，去允许适当地失控。
好，以上就是本书的三个重点内容。我们来总结一下。
天才是能为团队带来预期之外收益的人。管理天才团队，要把自己的身份从一个管理者转换成一个投资者。你要以天才的能力版图为核心，为他打造一个专属的协作生态，此外，你还要给他们提供一个共同的愿景和目标，让他在自己的任务里，有一个最小化闭环的成就感，并注意时刻为他过滤掉不可行的干扰性灵感，让他在创新型的灵感中自由翱翔。投资天才本身就有一定的风险。不管你的技巧有多高超，但至少你在心态上要把它调回到正确的模式上：站在投资者的角度，承认天才下属比你聪明，不要为他事事包办。
2003年的诺贝尔化学奖得主彼得·阿格雷曾说过：说服一群聪明人团结合作，就像是驯养一群智力超高的大型猫科动物，这是领导人无法逃避的艰难任务。与其拖着庸才前进，不如让精英火力全开！
撰稿、讲述：张艺
脑图：摩西脑图工作室
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