复星的人才公式

  来源：上海华彩管理咨询    发布时间：2006-12-7

2005年，福布斯公布的中国富豪榜中，年仅38岁的董事长郭广昌位列第7位，而他领导的复星集团则是成为中国500强名单中名列第83位的多元化民营控股企业集团，拥有医药、房地产开发、钢铁及零售业务投资这四个具有竞争优势和增长潜力的主导产业板块。此外，还战略性投资了其它行业业务，包括金矿开采及金融服务等。

在这一系列辉煌的背后，如果仔细考察，你会发现复星集团是一个异常年轻的团队，除了郭广昌38岁外，最年轻的谈剑只有35岁，其他都在36岁~37岁之间。然而就是这样一个团队却在10年中创造了近百亿净资产的神话。如此年轻的团队是实现自己的财富梦想的呢？

作为复星的灵魂人物，担任过复旦大学团委干部的郭广昌，毕业于“什么都没学”的哲学专业，什么都不会、什么都不专，那么为什么其他人会选择他担任复星的领导者，他又是如何凝聚这个年轻的团队的呢？在面对专业性很强的产业进入与退出时他又如何判定呢？

“身无长技”反而给了郭广昌最大的“特长”，那就是什么问题都要去请教人，什么事都要找专家，这就逼得郭广昌必须要学会用人。现在，郭广昌已经在复星提出了一套自己的用人哲学——“拜师”，把引进人才当作引进“老师”，认为企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程。

另一方面，为了防止“拜师” 哲学阳奉阴违，流于形式，郭广昌还郑重强调，企业各级领导一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人，这些人往往就是专家。如此一来，对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成压力。还可以在一定程度上将压力转化为动力，激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲头，不断提升自己的才干，从而提高团队的整体素质。复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。

企业高层的核心任务是什么？不同的企业任务不同，但多数企业往往还是在强调“做对事”，通常意味着是选项目上，而复星高层的主要任务是选人，而不是做事。他们认为企业最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。

按通常的惯例，集团要创办一个新项目，首先是由董事会找几个人调查，研究新项目的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了。而在复星却不同，一件事要不要做，一个项目要不要投资，复星的标准有两条：一是从事的行业、开发的产品有没有机会做到前三名，这是从产业的角度看的。二是企业是否拥有国内一流的团队，去实现经营目标。二者缺一不可，否则再好的机会他们也不去做。复星的程序是：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这两者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。

复星的医疗器械产业就经历了这么一段严格的考验。复星实业总经理汪群斌在1997年时就看好这个行业，但是直到2000年他们找到一个非常优秀的团队时才开始涉足。在他们看来，好的团队比产业机会更重要。有了好的团队，产业机会总是有的；但如果团队没有抓住，即使你抓住了现在的产业机会，将来也会失去。因为企业竞争实际上就是人的竞争，没有人就缺乏核心竞争力。就像再好的行业也有很差的企业，再差的行业也有好的企业。

那么，什么样的团队是复星需要的呢？汪群斌总结了这样几个标准：首先看这个团队有没有一个行业领军人物；其次，这个核心团队有没有过往业绩，他的业绩有没有非常良好的口碑；第三是有没有一些理想和抱负；第四就是讲不讲游戏规则。

团队的正反决策

由于各个行业的专业性很强，特别是对多元化产业集团来说。而且即使请来了各行业专家，但是决策是如何做的，最终都会影响到决策的效果和效率。

在复星，为了避免外行领导内行，团队管理流于原则，也为了解决集体领导下最不熟悉情况的人在作决策，而专业化的意见无法得到及时采纳的问题，复星采取了分工授权的团队管理方式，决策权下放给了最专业的人士。这使得团队决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人拟定，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。这就是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因，也是“复星系”茁壮成长的根源所在。

在复星的团队决策机制中，专业人士和一把手的权重比较大，采纳的是最专业那部分人的意见。目前，复星董事会有7人，对于房地产3人是内行，4人是外行。若一人一票，决策某块已经经专业人员鉴定过的地，投票结果可能是４：３，有4人投反对票，原因可能有以下几点：１.谦虚，知道自己不懂，所以弃权；２.负责，认为自己没想明白对公司有利的事就反对；３.自私，涉及到公司外更多的个人利益，或被收买。最后结果表现为在这次决策上尊重了非专业人士的意见，实际上就是决策不明了。而复星实施的是团队决策机制，同样一块地，4个非专业人士先讲出自己认为存在的问题，说出自己反对的理由。再由3位专业人士中的两人回答这些疑问，并反思自己在做决策时，是否考虑到了这4个人所提的意见，自己采取了什么对策，最后再由一把手拍板。这一决策机制中，最大的尊重了专业人士和一把手的决定，同时又兼顾了专业外的风险，考虑了可能的解决方案。

高速成长必然面临人才瓶颈，尤其是在高端人才奇缺的中国，这几乎是所有中国高成长企业的通病，而一旦迈不过这一关，企业就将止步不前，在商海中不进则退。那么，一路狂飙的复星，是如何贯彻人才引进是一种投资行为的理念，并如何取得人才投资的最高收益率呢？

人才增值体系

复星一是把人才作为资产来管理，即把好人才资产的保值增值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。他们力图通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的，并形成一种制度。这样才能实现人力资源的最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。近年来，复星中高层人才的流动率一直都能保持在很低的水平就缘于这种理念。

二是把引进人才作为一种投资行为，并且是回报率很高的投资行为。因此人才养护就对留住人才显得非常重要。复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。

另外，为了尽快构建复星的人才资源高地，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”。其中最重要的就是一项员工梯队建设计划，也就是关键岗位的接班人培训计划。在这套计划中，每个关键岗位，他们都会选择１到３位继任者，并通过各部门轮岗或外派方式，对他们进行培训和锻炼。此外，他们还会帮助每位员工规划3~5年的发展轨迹，使员工明确不同阶段的个人定位与相应任务。复星每年还拿出约占工资总额4%的培训费用，专门成立了自学成才奖励基金。在薪资方面，复星实行了“个性化工资”的薪资政策体系，让每一位员工都可以有机会扩大自身的价值贡献度。还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。

在复星的人才经营理念中，有一个观念牢牢地树立起来，那就是：人力资源管理部门是企业经营战略的合作伙伴，为其他部门提供战略上的支持和保证。

复星的人力资源管理部门已经不再限于完成日常的招聘、培训、员工发展、薪金福利设计等任务，而是和其他业务部门一样，深入了解企业的业务状况，洞察企业发展的走向，研究、预测、分析制定计划，解决企业的根本问题。人力资源部门已成为复星人才经营的“策划师”，为企业组织维持生命力和竞争力提供有力的人力支持。

近年来，复星已实现了人力资源部门的重新定位。集团、各产业部及各下属企业都设立了人力资源管理系统，且各有侧重点。集团人力资源管理部门注重于整体人力资源发展战略的制订，参与企业战略目标的确定。各产业部、各企业人力资源管理部门则在集团的授权下开展日常工作，并按照集团制订的总体规划，结合各自的经营战略，设定人力资源工作重点。为了使人力资源部门有更多的时间用于“策划师”工作，复星积极与一些专业化公司合作，将一部分行政事务，如某些专业人才的招聘、员工培训、薪资设计等等，交由专业化的公司来运作，以提高人力资源部门的工作效率。

复星超常发展解密：把人才当作资产来管理

  来源：培训杂志    发布时间：2007-5-8 1

    追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一，始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。从一个注册资金10万元、自有资金只有3.8万元的不起眼的小型咨询公司，发展到今天净资产超过100亿元的民营企业新星，复星集团的迅速成长近些年一直被业界视为一个奇迹。

    上海复星集团创立于1992年11月，是上海第一家民营企业集团。经过15年的发展，目前位列中国500强利润前四十。复星成功的秘诀在哪儿？“这是人才经营的阶段性成功。”回顾所取得的成就，与复星一同成长的梁信军副总裁一语中的。追求个人成功与企业发展的高度和谐和统一，始终是复星人才经营的主题，也是复星能够迅速积累竞争优势，实现超常发展的关键所在。

    把人才当作资产来管理

    复星认为，人才是最宝贵的资产，因而应当成企业的资产来管理。

   “在知识经济时代，推动经济增长的第一个要素、第一个动力是人的智慧，人的智能。”复星集团董事长郭广昌说。将人作为资产来管理，并不是贬低了人，恰恰是重视了人才价值的增值作用。复星认为，应当通过切实的措施，把人力资源落实为资产，在企业资产表中建立“人才报表”。要像保管有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，并形成一种制度。这样才能最大限度地开发、管理和维护好人力资源，并使人才不断保值、增值。

    长期以来，复星着力于最大限度地将员工个人发展与企业发展高度关联，把企业进步与个人价值的提升高度融合，形成了“以发展吸引人，以事业凝聚人，以工作培养人，以业绩考核人”的人才观。企业在不断壮大的同时，努力为优秀人才提供发展的舞台，使员工个人的发展愿望融入企业整体发展的大局，员工在为企业辛勤工作中，自身也得到了持续的发展和提升。

    人才引进被复星视作是一种投资行为，并且是具有最高收益率的投资行为。同时，在复星的理念里，引进人才就相当于“引进老师”，是双赢的。一方面，引进外来人才为复星输送了管理、技术上的新鲜血液，成为推动企业进步、创新的新生力量；另一方面，将引进人才等同于引进“老师”，因为对于多数经理、员工而言，引进老师意味着引进领导、引进比自己能力更强的人，从而可避免引进的人才在薪酬福利、工作能力、知识结构等方面对原有员工造成的压力。还可以在一定程度上将压力转化为动力，激发经理、员工的学习热情和主动性，使其自觉地保持终身学习的劲头，不断提升自己的才干，从而提高团队的整体素质。

    挑选人才：用比自己强的人

    挑选人才是件费心费力的事。复星集团董事长郭广昌认为，对企业高层来讲，“选人”比“如何做事”更重要，“选人”的步骤应放在“研究如何做事”之前。在挑选人才之前，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。复星通常会在经过前期调研和初步决策后，把同领域内的“专家”请过来，先让行家里手全方位“把脉”。如果可行，复星会组织更多的人去论证，之后判断他们说的对或是不对。在这个过程中，复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是选来的人才考虑的问题。 

    在挑选人才时，客观准确地评估人才价值非常重要。为此，复星研究出一套“人才投资”方法。特别是对高级人才的引进，要象考察投资一样，采用一事一议的做法。重点考

察两个方面：一是人才能为本企业创造的潜在价值，即人才到复星来，与企业的互补性如何，能为企业创造多少价值；二是市场价值，即别人愿意付多少薪资。

    评价人才：360度评价法

    团队的每位成员正确认识自己的优缺点十分重要，只有认清自己才能真正发挥团队的组合作用。为此，复星采取了一套卓有成效的评价办法——360度评价法。360度评价法可以让每个人认识别人眼中的自己、自己眼中的自己，并从中找出差距，然后重新全面地审视自身。

    在复星，具体的做法是这样：在专业管理水平、拓展能力、领导艺术和战略思考能力四个方面各出3－4题，拿同样的题目询问被评价人的上级、同僚、直接下属，请他们给出客观的答案。问卷的结果仅用来评价其能力的强弱，与薪酬无关。同时，被评价人也将填写三份问卷：预测他的上级、平级和下级如何评价他。这样，被评价人的上级最终会拿到两份问卷：相关人员对被评价人的评价和被评价人自估的评价。通过这两份问卷，上级经理就可以帮助被评价人找出的问题所在，具体在哪方面有欠缺，该如何改进。之后，上级领导会和被评价人就问卷的结果深入地交谈，从结果中找寻提升的方法。这一系列的评价几乎每个季度都会有一次。

    管理人才:高级人才

    复星对普通员工和高级人才采用不同的管理方法：对基层员工采用“三定”方法，即定编、定岗、定责式的管理；对高级人才则实行“一人一议”。

    在高级人才的引进上，复星采用了“一人一议”的政策，极大地加强了复星与国有企业甚至与外资企业进行人才竞争时的能力。高级人才的激励方案不作纵向比较(与同一岗位的前任相比)、不作横向比较(与集团内担任同一级别岗位、管理相似规模的其他人相比)，主要与同类人才的市场行情相比较，与他进入企业后可能带来的价值相比较。因此，集团副董事长梁信军自信地说：“我们是通过合适的激励机制，让那些我们需要的人才与复星的整体利益高度一致。”

    管理好人才是企业良性发展至关重要的环节，复星的核心层对这点认识得相当清楚。因此，他们把人才作为重的资产来管理，别具匠心地在企业资产表中建立起“人才报表”，将“人才是重要资产”这一理念落到实处。像保管有形资产一样，人才的“领用、维护、保管”一步都不能少。如果有人才流失的情况出现，在人才报表中都要体现出来，并且相关领导要负起人才流失的责任。复星认为，只有这样，才能把“尊重人才、爱护人才”从口号落实到行动，让每个员工都感受到企业对自己的重视和关注。企业才能实现对人力资源最大限度地开发、管理和维护，并使人才不断保值增值。这些措施的实施效果已显现出来，近年来复星集团高层人才的流动率一直保持在很低的水平，实效说明了一切。

    培养人才:全方位的人才培养计划

    人才需要不断成长，培养人才同样是企业需要倾注心血的大事。为了尽快构建复星的人才资源高地，培养员工忠诚敬业的职业意识和团队等意识，复星制定并实施了以职业发展、职业培训、职业福利为重要内容的全方位的“人才培养计划”，该计划包括职业发展计划、职业培训计划、职业福利计划。

    职业发展计划的内容是帮助每位员工确立自身在专业目标、岗位目标和职级目标等三个方面3－5年的发展轨迹，使员工明确自己在复星不同阶段的个人定位与相应任务。与此同时，复星还明确规定，管理层有责任去指导员工在规定的时间内去完成预期的职业目标，不断提升员工的专业技能和管理水平。

    职业培训计划的目的是使员工把自我培训和企业培训紧密结合起来，使员工把个人素质的提高同职业培训的要求紧密结合起来。目前，复星每年的培训费用列支占工资总额的4%，还专门成立了自学成才奖励基金。
 
    职业福利计划与员工的利益关系密切，其内容是在企业发展的不同阶段，分配和激励机制也相应向不同业务岗位、不同技术含量的群体倾斜。此外，复星还积极探索股权、期权等激励模式，以充分调动员工的积极性，提高员工的满意度和成就意识。
 
    复星将人才作为最宝贵的资产， “给所有人机会！”是郭广昌的一句名言，也是深深吸引各方人才汇聚复星的力量。