在管理下属时，制度和流程只是一个管理的引子，真的要动了“杀机”才能见效。不过，关键的事要怎么“杀”，只有“杀”得好，才能“管”得妙。
中高层管理人员如果有意给你的爱将网开一面，而且还要堵住众人的嘴，就必须先做一件轰动的事来掩盖你“放行”的这只手。
企业管理中，有时候会因为惩罚制度过于僵硬或太重而使执行效果不能起到正面作用。
在管理下属时，心中随时随地地都须“明镜高悬”，对再能干、再忠心的干将，也必须先设“局”，离你越近的臣子越要对其留一手。设局给下属必须让他无所觉察，而且是心甘情愿地往下跳，甚至是不得不跳。
为下属的错“买单”不为过。你的下属得罪了顾客和你的上司，作为上司，都应该立即站出来，在员工与顾客或上司之间形成一道屏障，既能提高了解是非真相的效率，也能优化处理矛盾的结果。对于员工要帮助他们更清楚地认识自己错在那里，应该怎样改。要记住：一定不可以迁怒于下属。你越尊重他，他就会越内疚，这才是我们管人的最终目的。
给下属许诺是一种正面的激励手段，这与管理制度也不为倍，但是，当许诺明显超出自己能力的范围或者许诺之前低估事情的难度而不了了之时，就会失信于人。
有人担心自己会失信于下属，于是处处小心谨慎，索性什么事情也不往身上揽，这也是行不通的。员工需要希望，就像小草需要阳光，如果你给下属承诺，但由于某种原因不能兑现，应该向员工讲清楚，他们看中的是你的责任感。
明里我们出台种种制度来规范员工的道德、言行，暗里却不必将员工的雕虫小技“赶尽杀绝”。是非之人的长处是没有野心，容易满足，他们游走在同事、领导之间，说三道四是为了拉近自己与周围人的距离，如果别人没有得罪他们，他们是不会在背后恶言中伤他人的，顶多就是泄漏一点别人的小秘密，或者是添油加醋使之更有味道而已。当得到领导的认可，他们会相当忠心，短处是嘴碎。所以管理是非之人只需要鼓励他们发扬长处，利用他们的短处即能皆大欢喜。
其实，一个成功的领导应该是善于在下属之间制造矛盾，用“解铃还须系铃人”的逻辑来讲，他又是这些矛盾的唯一解决者，这样才能使下属离不开自己，从而愈加巩固自己的领导地位。
杜拉克对管理风格一说解释为：不要去改造、教育上司，也不是提醒他遵从商学院和管理书籍对上司的要求。而是让特定的上司按照他的行为风格去做事，下属则习惯去顺从他的风格。
顺从上司风格不是叫你去“愚忠”，而是说你要理解上司的处事风格，有问题需要解决时，再从他的处事风格中找到突破点。
要了解上司的擅长，了解上司需要支持、帮助和补充的方面。上司需要安全感，他更需要的是胸有成竹和心中有数。
管理特殊人才需要衡量他们的行为是否能完成企业的最终使命——创造效益，同时看他们的价值观是否与企业保持一致。
有位成功的青年领导曾经说过：“当今的中上层领导习惯于马任何警告人，如果能反过来称赞他人，可使对方更有信心，更容易发挥潜能。”
如果管理人员能时时谨记对下属的赞扬，长此以往，你的管理水平会不由自主地上升一个台阶。鼓励员工并不是对员工的错误视而不见，比如员工作做某事方法欠妥，那么就不要侧重批评他们所犯的错误，而应该在肯定他们工作的同时，明确指出他们的不足。在肯定的基础上队员共提出批评，员工往往更容易接受。
“一句鼓励的话可改变一个人的观念和行为，甚至改变一个人的命运；一句负面的话可刺伤一个人的心灵和身体，甚至毁灭一个人的未来”。
如果你发现下属之中有谁跟谁不和，别急着从中劝解，在工作的安排上恰好可以利用他们的不和，让他们相互监督，管理人员就轻松多了。
“小老板管事，大老板管人”。事实上，管人在于用人，用人就是实现已人管人。用人的实质最主要是赋予责任。当你给了下属权利的同时也给了他们责任。事实证明，所有失败的老伴都是管事不管人或者管人无方造成的。
上梁太正下梁累。海瑞是个“水至清，人至察”德高道德水准的官员，可惜的是，他的个人道德之长仍不能补救组织和技术之短，相反，还遭到同僚的排挤。他的清廉、正直让人害怕，几乎没有人愿意与他同衙为官。其实，这倒不是因为除了海瑞之外全是贪官，而是和一个至清至正的人一起做事，实在没有乐趣而言，随时随地都有窒息的感觉，能不痛苦吗？
这就犹如有些管理层兢兢业业，堪称道德楷模却得不到员工的青睐一样。因为他们往往见不得下属在上班时有丝毫的松懈，凡是有偷懒嫌疑之人统统受罚，其结果却是差强人意。因为那只能收到眼前的效果，等“监工”转身，他们又会变着法子偷懒。高压管理并不能从根本上解决问题，而且下属还会因此而讨厌你。
有时候，公司管理不规范、动作混乱还是有它特定的好处。中层管理人员不必太过分苛求完美，只要知道“老板要的是结果”。无论你用的什么方式，只要你的团队为他创造了价值，不损害这个企业的利益，他就能让你及格。所以，管理人员不必要求每个员工都熟背制度，成为没有一点儿瑕疵的乖乖儿。
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