人们在计算自己收入时，往往并不计较所得的绝对量，却斤斤计较于相互比较之间的那个差，即使很小的差。所以，在分配上的不公平，极容易出现不良现象；三是层次性。人分高中底三层，越是底层的员工，越是关注自己所得的分分毫毫，计算得清清楚楚，甚至计算到“抠”的地步。如果在这方面稍有疏忽，其僵局难于收拾。
领导者是这样一些人，他们：
为一个团队确定新的方向或目标；
从他们需要的人那里获得支持、合作及承诺，以便向新的方向迈进；
激励人们去克服在到达公司目标途中遇到的障碍；
对于“什么不是领导能力”，我们也意见一致。领导能力不同于管理能力。管理能力与领导能力同样有价值，但却是一套完全不同的活动，包括合理规划、招聘和控制。有才华的经理人在他们职业生涯的初期，学的就是这些，并为此得到嘉奖。但到某个时候，这些管理技能将不再是获取成功的关键因素，当然也就不是衡量领导潜质的指标。
朱则荣对此表示：之所以大量企业无法强盛，管理者的角色定位不清，他们只认为自己高高在上，领导别人，但根本不知道自己的责任所在，就是对管理过程进行设计，防止失误发生，工作的标准化根本不可能由员工自己去操作，只能由管理者亲自承担，员工只负责按照标准动作执行工作。
复星产业扩张在很大程度上依赖于精巧的资本运作。复星做产业扩张有一个特点，即能买的不租，能租的不建。复星现有２０多家药厂，只有一家是由复星自己投资建设的，其余均为合资拥有。这样做的好处是，兼并成本不高，却能产生很大的协同作用。复星做产业扩张还有另一个特点，即看上的企业一定要有行业领先的位置，同时有一支合适的管理团队，否则，复星就会坚决退出。复星旗下曾有一家中药厂，注册资本金６００万，复星占６０％，每年税后利润３００多万，连续５年都在分红，但复星还是力图提高它的销售额，５年换了三任总经理，教授、卖药大王、跨国公司的营销总监都有，始终未能奏效，复星就将它卖给了一个做保健品的企业。
在进入一个新行业，投资新的项目后，如何配置新公司的管理层，是每一个企业都伤脑筋的事情，复星从源头上解决了这个问题，先找管理人才，再确定投资项目。而且在管理人员的股份设置上也很合理。复星旗下各个板块公司的管理层，占的股权和企业关联性很高，这个把他们自己与企业的发展也挂上了钩，这样，管理者会尽力去做好产业，因为跟他也有切身利益。这种激励机制充分调动了管理者热情。
对人才具有强大磁力的郭广昌最大的体会是，一定要学会使用比自己强的人，要学会用在某个领域比自己强的人。郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有眼光找到最好的人，关系到企业的成败。最大的投资失误，不在于一个项目的得失，而在于找错了人。而复星的“二当家”梁信军在回忆当年推举郭广昌做领头人时表示，郭广昌的优势是情商高，能很好地整合与协调团队。在战略思考上，每次当一件事达到一个水准，觉得可以歇一口气的时候，郭广昌都能提出一个新的像大山一样的目标。
对复星这样的企业来说，他的每一个选择都在考验着他的睿智和创造力。这些选择对他和他的团队来说都至关重要。
在重要的关口，几乎每次选择，对郭广昌的人生轨迹来说都是一个转折点。
在人才引进和培养上，郭广昌深化“以发展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人”的用人观念。
事实证明，“人才战略”是郭广昌最为明智的选择。
郭广昌信奉的理念：
◆企业的发展像一条河，一条不断流淌的河，我们每一个人正像河中的一滴水，无论是在上游、中游还是下游，都能找到自己汇入的位置。
◆青年人最需要的不是个人英雄主义，而是集体英雄主义。我们这些人，能力上可能每人只能打70－80分，但是我们要做能力的加法和乘法，在复星，我们最大的愿望，是培养一批志同道合的青年企业家群体和一个朝气蓬勃的青年创业团队。
◆我坚信，企业家的责任就是创造财富。
企业家是创新天才很少有发明家能把生意做大。更确切地说，那些容易致富的人是具有商业头脑的人，他们会复制一种原创产品，降低它的价格、更好地营销，或是适当地关注其成本。
世界名企选人的“通用标准” :诚信品质、团队精神、创新激情、发展潜能、学习能力、融合程度
从个人角度看时间管理，我认为关键是回答三个问题：什么事是必须做的？如何看待他人的作用？如何统筹规划出整块的时间？如果把时间管理放到组织层面，最关键的则是“工作价值判断”——投入时间与精力所做的工作对企业有没有价值？这种判断的结果会因视角（组织整体、部门、个人）、周期（长期、中期、短期）、角色（高层主管、普通管理者、员工）的不同而差别很大，但要有效地管理时间，我们却必须首先做出工作价值判断。需要进行工作价值判断，是因为在绝大部分情况下工作量和工作的价值并不匹配，无价值的工作带来巨大的浪费。
在现在以知识性工作为主体的组织中，管理者都必须掌握在管理和专业之间平衡的艺术。管理很难，并不是因为有太多的工作要做；一个过度忙碌的管理者一定做着本不应该由他做的工作。对组织来说，有一个重要任务就是消除这种普遍存在的心理上潜在的不安全感。或许我们真的应该强调，“管理的最高境界就是无所事事”，管理者应该比闲而不是比忙。
实践检验，不论是人性管理还是制度约束，它就像一座天秤上的两个托盘，在企业管理中，都应把它放在一个平稳的尺度与水平上去衡量，同样是相性相生而不一定要厚此薄彼的。要做到这种境界，企业中没有几个管理专家和能人，没有修炼到一定的功力是无法完成的，还需要企业决策者与管理者不断地去实践与探索，去找出企业管理中“人性管理与制度管理”的那个“黄金交叉点”。
我告诉他们：“没有解决方案的问题不要拿来见我。”我对他们说：“如果你遇到问题，就直接向我提出来，我要先听到坏消息。但不要把问题扔给我就完事。你得告诉我，在这种情况下你打算如何处理。然后，我再告诉你我们准备怎样做。”
在一项关于企业人才管理的调查中，问到“当你的下属犯了错，你认为最有效的处理方式是什么？”竟然有60%的管理人员选择了“严厉批评，以示警告”。
这是一个非常可怕的现象，因为有70%的员工不愿接受这种方式，他们希望得到的是“单独的批评，善意的指导”。这就意味着，在对待批评问题上的两个当事人所存在的差异，而这种差异就造成了批评、净高达不到目的的主要原因。
管理人员只能从制度中摸索管理经验，“小错批评、警告”，“大错开除”，制度虽然没有错，可真要照着条款执行，必然达不到真正的目的——让员工心服口服，使企业良性运转。
面对下属犯的错误，很对中层不懂得一起去承担错误这个很简单的道理，总是认为既然是他犯的错误，他就应该承担责任，而作为管理者的自己没有责任。其实这样很不明智，这是推卸责任。最明智的选择就是在自己的上司面前勇敢承担责任，应站在下属一边替他们挡驾。
下属犯了错误，批评当然还是要有的，但是一定要适度，并且要间就批评的技巧，目的是让下属愉快地接受。管理者应坚持对下属“犯一次错，只批评一次”的原则，不能一而再，再而三地对一件事做同样的批评，以免引起反感。
作为管理人员、领导，对工作确实需要注重管理细节，追求工作完美。但有时我们不得不承认，自己在追求的过程中，已经不知不觉变成了“追求自我感觉，追求形象完美”。有时候，为了员工的一个细小的问题而耿耿于怀，为了一件小事未能预期完成而大动肝火，实则是为了维护自己的虚荣心和巩固自己的地位。
传统国企盛行平均主义大锅饭，最后导致有能力的人也不会去钻研技术。不管人们天生智商如何，在传统国企里每个人的结果却是高度一致的——都没有掌握独门绝技，每个人都只会最简单的体力劳动——甚至连体力劳动都做不好。因而绝大多数国企职工工作了大半辈子都没什么职业专长。在他们的职业过程中，职业时间的延续并没有带来职业技能的丰富与提高。国企出现一大批懒人、庸人，当然有职工个人不勤奋的原因，但更重要的原因应该是国企对人的管理体制在事实上诱导人们千方百计偷懒，把人们的机会主义本性引向了造成个人与企业全都死气沉沉的绝境。
“资金可以筹集，技术可以模仿，模式可以借鉴，但管理不能复制。”刘卫东总经理表示。
新的神龙公司组织机构设置，是按照强化品牌营销、权责明确、管理高效、模拟产销分离的原则，进行的一次体制创新、管理创新和流程优化。在管理模式上，推进A管理模式，继续推进和完善预算管理模式、授权管理模式和平台管理模式；在运行机制上，制定了两个品牌商务部协调一致的产品规划和发展战略，并在产品开发、工业生产和商品储运等方面集中控制；在合作理念上，进一步强化“相互信任、多沟通、多交流，大局为重，求同存异”的共识；在经营思路上，制定了“以市场为导向、以质量为基础、以用户为中心、以效益为目的”的经营方针，切实把不断满足市场需求、改进完善产品和服务质量、提高用户满意度作为企业经营的出发点和落脚点，把2003年确立为神龙公司的“质量用户年”，实现生产产品的质量水平达到或接近PSA集团实物质量水平；为不断提高用户满意度，东风雪铁龙商务部按照PSA集团的标准，规范售时、售后和营销服务行为。
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