导致总裁失败的原因是什么？

 

　　过去重要的是管理能力??在今天更重要的是预见能力，一个总裁要能够在预见明天、实施今天和准备变革三者之间取得平衡；过去对企业重要的是核心产业的成长??而今天要处理好突变的资源、措施、思路与今天的核心产业之间的关系。过去起主导的是核心产业??今天产业＋资本，显形收益与隐形收益的思考将更为重要，必须关注产业的潜力、回报率、资本的功能。这就更加剧了总裁思考的难度和挑战，可以说怎么思考，思考些什么成了企业不可逾越的难关。

　　从线性思考到多元化思考

　　在面对企业未来挑战时，总裁抛弃原有的线性思维，努力地修炼完成自己的多元化思考能力。

　　事实上，作为一个优秀的企业领导者，要适应环境，你必须形成从多个角度分析和思考问题的习惯，在分析关键要素时，也要同时关注到其他相关因素的影响。换言之，在未来的环境中，你必须能做到多元化思考；同时关注结果和过程、同时关注生存和发展以及同时关注业务和管理。

　　同时关注过程和结果。巴林银行突如其来的倒闭，就是过分关注结果的一个典型教训，巴林银行的驻新加坡机构的盈利迅速提高??一个优秀的结果（可能是几年前导致的）??以至于所有的人都认为一切运转良好，但这一过去带来的结果并不能测评巴林银行的未来会怎样，也不能揭示出现在仅仅一个驻新加坡机构就已在拿超出银行的全部资产在赌博，正在发生的事实决定了巴林银行的未来。但如果巴林银行运用了对过程的管理，也许就会是另一个结果了。

　　在今天这一个以变化迅猛为特征的时代里，单纯依靠结果指标，而不是过程来管理企业，就好像用汽车后视镜来驾驶??如果道路笔直那么一切尚好，但是，如果道路上有数十个急弯道或迎面而来的车辆，那后果可想而知。

　　以上的一切都在告诉我们，为了有效竞争，我们必须将注意力从集中于利润的“近视症”，转向“多视角”来测评企业的绩效??同时观察企业的各个方面。

　　同时关注生存和发展。大多数管理人员发现一个重要的心理盲区：这些人全神贯注于现有业务，使出浑身解数来将现有产品的市场开拓，销量增加；反过来，增加产能，如此循环往复，奔波于其中。

　　然而，突然一段时间，他们发现产品市场竞争激烈，产品利润率急剧下降。面对残酷的广告战或价格战，大多数的企业无路可退。结果是，部分幸运的企业能顺利存活下来，而更多的企业在一年内损失掉前面１０年所赢得的利润，走向了倒闭和被兼并的境地。

　　管理还是业务。中国某知名的生物保健品公司为了扭转公司不断恶化的局面，总裁将其全国各分子公司的高层管理人员集中在总部进行封闭式思考，希望在一个月内完成对公司发展的战略性思考过程。一个月后，公司的许多产品市场已经被竞争对手抢走。

　　在创业初期，很多老总都会坚定地主张“先把业务搞上去，再来抓管理”这一理念。殊不知从推行这一主张的第一天起，他们就已经种下了一颗将来必然要承受的苦果。当有一天，业务果真如其所愿，顺利地达到理想水平，回头来抓管理时，发现企业中矛盾和问题千头万绪，不知从何抓起；于是又将主要精力投入抓管理，从此陷入一个恶性循环。