不是世界变得太突然，而是你回过神来花的时间太久。
世界上最快的速度是人的思维。如果你能看见，就要看见；如果你能看见，就要仔细观察。
“爱，原来是一场自我教育”。 就扮演你自己吧，别人都有人演了。 爱的反面不是恨，而是令人窒息的淡漠。
面对离别不要伤心，”别后能相思“，可以留个念想，“安得同携手，酌酒赋新诗”。在遇见爱情时，可以有另一种爱的方式。
君子都是温暖的人，像儒家所想象的那样，温润如玉，泛着淡淡的光泽。好像是永恒的轮回不曾泯灭他们的灵魂，总会在一个人的梦中，”一同被梦见“。无论隔了多久的岁月，他们会默默地出现，只等我们发现。在日常的不经心的探问中，在某次寻常的关切中，君子会显身，告诉我们他们在那里，他们是我们的朋友和老师，他们温暖着我们，像是太阳柔和的光，或是一杯温情的水。而我们自己，也需努力成为君子，去温暖别人，但也不致因为热烈而灼伤别人。因此距离要有，所以我们要庆幸，古人与我们隔了悠长的距离，不至于因为他们太过耀眼夺目而让我们接受不能。他们是遥远的太阳，”日月光华，弘于一人。
旅行，是看见人心。“赢者之心”，博的并不是成功的注，落脚归根于“心”，你喜欢的究竟是什么？喜欢看路边风景的，希望道路平坦，心怀历险的，渴羡道路坎坷曲折，同样的阅历，不同人感知就不同，顺势而为，需要颗强大的心，因为它总提醒着我们：车到山前有路时，亦有多少愁肠满腹。
1、影响力。不是看你说多少，而是做多少，你影响的人越多，生意自然越大
2、积极不消极。凡事皆有光明之面。
3、独立带队。三岁看大，部门有三个人的时候也能看出有无领导人的特质。
4、大事不慌。平常不惹事，遇到事情也不怕事，勇敢，果断，有独立解决问题的能力！
5、爱心善良。这是情商的基本条件，有时候说了不如不说，爱心表现在你的眼里，心里，行动里。
6、业务技术专业。要成赢家先成专家！只要拥有高中学历以上的人1-2年都可以成为直销专家。原因：一个是名师指路，一个还要靠自己愿意学习,不断体悟。
7、团队精神。太标新立异，没有团队合作精神的人可能不是一个好的将军。能屈能伸，应该铺路的时候愿意做石子，应该发光的时候就做星星。当团队需要你做石子的时候，你会愿意褪掉一身星光，伏身做石子吗？
8、执行力！雷厉风行，说到做到，没有执行一切皆无！
带兵就是带人，带人就是带心
带兵与带将
汉朝刘邦问韩信：我能带多少兵，韩信回答说您只能带十万兵马，刘邦又问韩信，你能带多少呢？韩信回答说，多多益善。这就是韩信将兵多多益善的典故。刘邦能够领导韩信，怎么就不能比韩信领的兵多呢？
刘邦打下江山之后，在洛阳南宫请大家吃饭，问大家为什么天下姓刘而不姓项，大家回答不一，刘邦说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房（张良字子房）；镇国家，抚百姓，给饷馈（供给军饷），不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。项羽有一范增而不用，此所以为我所禽也。”群臣叹服。
带兵与带将是两码事。
韩信是擅长带兵的人，刘邦是擅长带将的人。
带兵的人，要制定严格的纪律，保证部队犹如自己的手足灵活自如；制定明确的作战方案，保证所有的将士非常清楚要攻打的目标；制定奖惩标准，有功的要奖励，战场脱逃的就地正法。带兵的人当接到帅印的那一刻，就要放弃自己的小家（私利），全身心的为团队的目标搏杀。带兵的人在总的作战决策的指导下攻下自己的目标就是一个合格的将军；
举个小例子，军营不得喧哗，不得纵马，有士兵有急事骑马冲进军营，按规定斩首，而皇家的使者在军营中纵马，那么至少要留下马头，这种军纪，让士兵们能够共同进退，能够令出必行。
带兵的人按照规则执行，组织不同价值观和不同行为规则的人保证完成自己的目标即可，但是带将的人不然，他们面对着性格不同，能力大小不同，目的不一样而且手握重兵的大将，对着不断变化的利弊结构，常常只能委曲求全。心胸大小常常决定了这个人是不是能成大事。
汉四年，韩信平定了齐国，派人向汉王上书，希望暂时代理齐王。此时楚军在荥阳紧紧地围困着汉王，汉王打开韩信使者的书信一看，勃然大怒，骂道：“我在这儿被围困，日夜盼着你来帮助我，你却想自立为王！”张良、陈平暗中踩汉王的脚，汉王醒悟，又故意骂道：“大丈夫平定了诸侯，就做真王罢了，何必做个暂时代理的王呢？”于是派遣张良前往，册立韩信为齐王，征调他的军队攻打楚军。刘邦权衡了利弊，如果当时不答应，那么发生变乱，汉朝可能就不知道是不是能够建立起来。
刘邦在许多人的眼里是一个地痞无赖，实际上他为人仗义，胸襟豁达，宽宏大度。他的心胸使他能容更多的英才，能够让张良、韩信、萧何等大将充分发挥自己的能力，互相配合，于是才能打败项羽建立汉朝。
企业也是这个道理。
总经理是带兵的将，带兵的将要做好几件事情：第一，制定制度和流程，制定标准，这些制度、流程和标准要让大家认可；第二，制定目标并根据目标制定计划；第三，建立监督机制，有效地监督及时的奖惩。带兵的人按照计划和步骤行进，每天遇到的大多是常规的问题，这些问题按程序解决即可，如果发生个别新的问题，及时的制定新的制度来保证不在重复发生。事实上制度就是这样建立起来的：企业发生了新问题，针对这个问题提出解决方案，这个方案经过总经理办公会审议之后，作为规定或者流程开始执行。比如大家早晨总是迟到，于是针对这个问题，公司规定迟到罚款即可。
总经理对公司的目标和业绩负责，是带兵的人；董事长把理念、方向确定下来之后，总经理负责把董事会的理念变成具体的工作目标和执行方案，部门经理把这个目标进行分解，并且把执行方案进行细化，然后员工做具体工作，比如按照流程加工配件或者按照时间交货等等。带兵的人重在执行。
董事长是带将的人。董事长不是经营管理团队里的人，他是投资人，他对投资回报负责。他所领导的董事会是监督总经理和总经理的团队，保证他们完成他们承诺的回报，保证他们的后顾之忧，同时也要平衡掉总经理们的要挟。因此董事长要根据不同的项目、不同的人才，在不同的博弈环境中拍板不同的方案，只要达到目标即可。
董事长的目标是看到总经理的团队完成指定的任务，他们负责选将，并且给这些大将配置资源和提供环境，因此只要能成功，条件可以谈。
董事长是带将的人，带将的人重在选将、用将，制定战略目标，然后靠这些将去完成；带将的人要知道，将领的水平支撑着他的水平，他们必须有宽广的胸怀，并且能够委曲求全，能屈能伸，有驾驭大将的气魄和涵养，这样才能成就大事。总经理是带兵的人，带兵的人重在执行，攻城略地，完成目标；
带兵的人和带将的人，每个人都有自己的长处和短处，有的人就善于带将，比如刘邦，有的人就擅长带兵，比如韩信，有的人就擅长谋划，比如张良，这些能力很多源于天生或者某些环境，或者源于一种境界，想成功的人一定更要知道自己擅长什么，然后顺势而为。
遗憾的是很多企业老板不知道这个道理，他们董事长总经理一肩挑，有的时候还兼任企业的讲师，甚至“首席销售员”。最终董事长的活没有干好，总经理的活没有干好，并且还把人家付总经理、经理的活给人家干了，想想看大家都没有活干的时候会是什么样子呢？公司里员工人浮于事、互相推诿、互相扯皮、责任不清、执行不到位，就是这个原因啊。
带兵之道：威莫如礼
做CEO不久，有一位前下属听说后前来投奔，他自身条件不错，来之前，在一家世界顶级公司美国分部工作了四年，新加坡公司待了一年，履历炫目，是那些刚从大学出来的青涩工程师不能比肩的。
把他安排在一个公司的骨干位置上后，我逢人便炫耀他是公司技术排行榜上的第一兵器。此君一开始发挥得还相当不错，在他的带领下，公司在某一技术领域从无到有，建立了技术和客户解决方案的能力。他又悉心带人，培养了几个徒弟，也都成了公司的技术骨干。
随着公司逐渐发展，我们从技术导向，过渡到以客户和服务为导向。
此君就此开始不适应，由于他是技术专长，挂的是文官衔，我没有给他管理职称。他抱怨说下属叫不动，更何况我们很多情况下的项目团队动态组成来自各个部门，人员之间并无固定直属汇报关系，他希望能有名有实，以为官阶高于人，才能对下属名正言顺。
于是我让他领衔去领导一些公司重要客户的项目，但由于他在非技术领域的欠缺，不能让我们的客户信服，管理的项目都有拖延和质量问题。他试图以威凌人，但不善其用，他希望他培养的徒弟能知恩图报，能对他言必从，但实际效果并不如其所意。
他认为他的直接部门上司太年轻，资历不足为他的领导，他的上司对他的表现也颇多微词，有了让他离开的想法。但我考虑公司初创，人才不易得，不愿答应。
不过此君最终还是被迫选择了离开。在随后的相当长一段时间里，他都心绪难平，对公司积怨颇深。
在一个春节短信中，他终于克制不住将不满情绪宣泄出来。我克制了自己的情绪，告诫自己，不论他怨言多深，必须以善意祝福平复之。
一连三个回合，直到最终他也回了一个中性和善意的语句。
这些年时常思考，带队之人，以技服人是基本，但队伍一大，人心之不同如其面，万难强之使同，驱之相合，则睚眦之怨，芥蒂之隙，在队伍中也就在所难免。
而一个队伍中，相互猜忌，文人相轻，确乎知识分子古今之通病。败国、亡家，乃至商业失败皆始于此。
所以仅以知识和才能来领导，即便再加上一大堆常人不备的优秀品质和勇气信念等，似乎还很不够，以权力力量来领导，好像是必需的。
西方领导学定义能够用来领导的力量是一种去影响他人或抵抗他人影响的能力，是一种让事情做成的能力，是让他人依赖你的能力，这种力量存在于和他人的关系中而非个人的特性，如智力或经验。
比方说强制力，“用威”即威胁和惩罚来达到一致的能力是一种力量；奖励回报力，“用恩”即用正面加强来达到一致的能力是一种力量。另外还有来源于知识和经验的专家力量，来源于所处位置的合法性力量，来源于个人魅力被仰慕的力量，来源于机会的信息力量等等。
“用威用恩，赏罚两柄”，以各种力量来领导，似乎是一种普遍和基于本能的选择。
对我而言，回忆起来，那些年拍桌子的人有之，摔杯子的人有之，我一方面检讨自己过于强势作风，并把我的领导方式转向温柔的坚持为主，同时也学习用宽厚仁爱来化解自己的怨心纠结，这样的力量传递给前下属，就是让他们放下心中的积怨，寻找职业和人生的坦途。
总的来说，就是宽容，爱人也是一种力量，就如古人说的，带兵之道，用恩莫如用仁，用威莫如用礼。
没有带不好的兵，只有带不好兵的带兵人！
有个寺院香火还算不错，在当地一带还有点名气。这一天，寺院来了一个小伙子，请求住持让他出家为僧，干什么都行。于是，住持并为他举行剃度仪式，并安排他去撞钟。
小和尚开心的领命。每天按照寺院的规定早晚各撞一次钟。刚开始几天，感觉还挺新鲜挺好玩。可是，时间一长，他便感觉到撞钟的工作太简单、太枯燥无味了。于是，他就真正的“做一天和尚撞一天钟了”。
这样又过了几个月，住持突然宣布要将他调到后院去劈柴担水，并严厉的指责小和尚“不能胜任撞钟之职”。
小和尚很是纳闷：“住持方丈，难道我撞的钟不准时？或是不够洪亮”？住持告诉他：“你撞的钟非常准时，也很响亮，但钟声空乏、疲软，没有一点穿透力和感召力!因为你心中没有理解撞钟的意义。钟声不仅是寺里作息的准绳，更为重要的是唤醒沉迷众生。因此，钟声不仅要洪亮，还要圆润、深厚、深沉、悠远。一个人心中无钟，即是无佛；如果不虔诚，又怎么能担任撞钟之职？”
从表象看，小和尚没有把钟撞好，而被调去担任劈柴担水之职，似乎是在情理之中。但是，从另一个角度来看，小和尚没能将钟撞好，难道寺院或者寺院的领导者就没有任何责任了吗？
简单来说，如果从小和尚进得寺院的第一天起，其主管领导如果能够告诉他撞钟的要领及意义，或者在小和尚撞钟的过程中，及时指出他所存在的问题，结果可能不太一样。至少也不至于撞了数月钟而莫名其妙的被调换工作吧！
其实，反观我们职场生活中，又何尝不存在类似的问题呢？看看我们身边的厂企，员工频频跳槽或是被革职或是被解雇，真是他们不能胜任此工作吗？我看未必。这其中必定也有管理者的失误吧！记得在部队的时候，经常听领导讲过一句话：没有带不好的兵，只有带不好兵的带兵人！那么，应用到职场上，是否可以这样说：没有管理不好的员工，只有不会管理员工的领导？
从“小和尚撞钟”的小故事来看，我想可以得出以下几点管理心得：
一、一定要抓好员工的入职（在职）培训。一个新员工入职，首先一定要接受公司的入职培训，作为人力资源部门或是直接管理部门一定要注重这方面的工作。要让新员工了解公司的基本情况、生产的产品、社会地位、公司的发展目标及愿景；在职责培训上，要让他清楚的了解：自己是负责什么工作的？我对谁负责？谁又对我负责？我的工作目的和意义在哪儿？只有经过这样的岗前培训，新员工才能了解公司，了解自己即将担任的职责，从而掌握好工作标准，给自己设定好职业生涯规划，进行“修行”！
二、经理人及直接领导者要注重当好教练员的角色。现代职场中，许多企业的领导人都明白自己有一个新的角色——“教练”。能够明白这一点的领导，是一个英明的领导。回到小和尚撞钟的故事，其实那个住持或者说他的直接管理者，就缺乏“教练员”的心态，没有很好的把握好小和尚的心理活动。“心态决定行动，行动决定目标”。我们知道，一个“教练员”，不仅要传授学员基本的职业技能（或是指导一下专业技巧），更主要的是要把握好学员的心理活动，发现问题及时解决，使之始终保持积极向上的心态。
三、职场管理切忌简单粗暴。现代职场中，大家都在强调“人性化管理”，可是，究竟何谓“人性化管理呢”？我想，也许没有几个可以说得得非常全面。在个别的私有企业里，我们往往还会看到简单粗暴的管理作风，就像故事里的住持一样。看你撞钟不行，马上就把你调去劈柴担水。第一、根本缺乏起码的沟通管理程序。现代企业管理强调一点的就是：管理即沟通。很明显，只有沟通到位了，管理才能到位。小和尚被调去别的工作，一脸的茫然和莫名其妙，用我们现在的话来说就是：“都不知道自己怎么死的”，这就是缺乏沟通的生动体现；第二、其领导者省略了应有的指导、培训工作。任何一个人，面临一个新的环境、新的集体，新的工作岗位，都有一个适应过程。许多新员工被派发任务或安排岗位后，其主管人员就任其自身自灭，干好干坏全凭自己。我们都知道这样一句话：师傅领进门，修行在个人。问题是这样的“师傅”就压根儿没把人家领进门呀！所以，许多新员工碰到这样的领导，那就是他们的不幸了。灵活一点、好学一点、聪明一点的员工还好些，要是那些不是太灵活，性格内向的员工，也许迟早会面临调去干“劈柴担水”的活儿或是直接被辞退。
四、管理者要积极营造并发挥好集体的传帮带或是团结协作的精神。现代社会，从小到三五人的小部门，到成千上万的集团公司，无不在强调“团结协作”，和谐的团队精神是成功的基础。因此，许多有点思想的求职者在写个人简历的时候，都不会忘了写上“与同事相处和谐，有良好的团队精神”等等之类的语言。话是这样说，可是，我们看到的又是什么呢？想想看，小和尚在撞钟的那几个月里，为什么没有师叔、师兄之类的来教导一下或是提出良好的建议呢？不难想象，在那个每个和尚高唱“以庙为家、以院为荣”的大集体里，其合作、团队文化是如何的肤浅和不堪一击？大概每个和尚都在一心的修自己的“行”吧！刚进庙的小和尚，不能胜任撞钟之职，从某一个角度来说，也是情理之中罢！
培养和营造和谐的团队氛围及团队合作精神，是每个部门主管及经理人的份内职责，只有建立好了良好的团队精神，营造好了良好的团队氛围，这个团队才能发挥巨大的潜能作用，才能无坚不摧。也只有这样，才能尽最大效能的发挥每个员工的主观能动性，避免“当一天和尚撞一天钟”的现象。一个集体如果真能做到这样，哪里还会出现“当一天和尚撞一钟”的现象？又何怕为企业留不住必须的人才呢？
“小和尚撞钟”只是个别案例，但却能让我们窥见一斑，给予所有的管理者一些启迪。当然，任何事物都应一分为二的去看待，那就得见仁见智了。还是那句话：没有调教不好的员工，只有不会调教员工的管理者！如果你调教不好你的员工，我想，被“老和尚”调去“劈柴担水”的那一天离你也不会太远了！（感悟）
怎样带好公司团队
团队对一个企业来说，真的是很重要的呢，企业在发展的过程中，如果没有一个好的团队做后盾，是很难有所发展的呢，团队的力量很强大的呢，他可以团结一切可以团结的力量，可以提高生产效率，为企业降低了生产成本等，但是现在也有很多的企业管理者存在这样的问题，如何带好公司的团队呢，有什么好的方法呢，下面我来总结一下，希望对各位有帮助。
步骤/方法
目标一致也就是思想要统一 没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人；不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上（不主动、不想干）、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司（组织）目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经---得过且过！”
激发人的潜能 内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩；而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。
激发团队的潜能 团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。
管理者要点燃良知和敢于担当 良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。
善于尊重，己所不欲、勿施于人 管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召（形成制度化）全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在……
管理者要“因人而异” 每个成员的性格不同，优势不同，能力不同，价值观各异，要做到观念和思路的一致性，应该在理解、尊重的前提下“因材施教”，用不同的方式方法对待不同的人，不能千篇一律。这很辛苦，但很有效。
管理者要具备热情 要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心；管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员；管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。
怎样带好团队
1、什么是团队?
团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。这里面涉及到三个要素：共同的目标，一起努力，一群人。这三者缺一不可。
无论是个体还是团队，没有目标，远景，就失去了努力的意义，一个清晰的目标会吸引众人加入一个团队，而这个目标通常是个体难以实现，或者实现起来没有团队那么有效率，那么有成就感。
一起努力，则隐含着这样一个概念，个体的努力无法相比团队努力的果效。更深远的，团队的成功可以让个体更充分的实现个体的价值。
“一群人，毫无疑问是说多个人。但是一群人可以是乌合之众，也可以高效有战斗力的集体。对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则是: There is no I in a team, but there are M and E. 虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是非常重要的。主语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队中的一员，一部分，做宾语而不是作主语。
事实上，世界上80%的团队都不能算是成功的团队，而且有两种团队特别容易失败：
1、整个团队都是由聪明人组成的。
2、整个团队都是由个性相近的人组成的。
而这两种团队，恰恰是我们在商业环境下组建团队的一种倾向性标准。
2、团队关键因素：
一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的因素——领导、沟通、尊重、游戏规则、学习思考、人际互动——决定着团队的命运。
2.1团队领导
作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗?你能让员工心甘情愿听命于你吗?你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗?在《高效团队24法则》中，世界上最伟大的橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似发生在一个公司中。任何团队的领导者，首先要认清自己的能力，然后培养自己的品德和诚信，向队员灌输求胜的意念，激励他们发挥出超越体能和职能所能承受的能力，那么他所领导的这支团队才可能有所收获。
一个领导者在认清自己的优势和缺陷之时，首先就要问自己一些难以回答的问题：你的生活中有没有一个至高无上、愿意全身心投入的目标?一个让你所做的一切都有意义的目标?爱默生曾经说过，“我的工作究竟是什么?我需要做的是什么?我对什么有所了解?我难以逃避责任的事情又是什么?”要想成为高效的领导者，必须勇于承担责任，这就需要有破釜沉舟的勇气。不要相信那些瞬间成功的神话。或许当我们为那些看似不费吹灰之力就功成名就的人庆贺时，往往忽略了他们中的很多人已经精疲力竭。对于领导者来说，最重要的一点，就是要记住，成功是惟一结果，也是你的领导才能所带来的最终结果。
2.2沟通
沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，客户沟通活动中所包含的因素通常也会出现在冒险活动中，比如计划、组织、为那些决定性时刻作好准备。只有在合适的时间作合适的事情，成功沟通才会实现。《客户沟通24原则》的作者、全球著名客户管理专家弗尼斯指出，客户才是最终的购买者，所以每一次洽谈的目标应该是客户会采取什么样的行动，而不是沟通人员会采取什么举措。在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专业人员。你获得哪个名牌大学的学位或者具有什么头衔，并不能保证你就能成为一名专业人员，你今天所做的事，也只能让你在今天称得上是专业人员。一位专业的沟通人员应该十分清楚，什么是客户感兴趣的、什么是不感兴趣的、什么是可能感兴趣的、什么是绝对避免不要提的情况。在与客户的沟通过程中，不可避免地会出现难以解决的问题，一位专业的沟通人员会主动把问题提出来，并且站在客户的角度提出最优方案。而且，专业人员会试着打破客户之间的业务障碍，用一种朋友的心态与客户沟通，这样既赢得了客户的信任，也为老板赢得了市场份额。
沟通。 沟通说起来简单，实践起来困难。比如说在网络的环境下。对于学习来说论坛不是一个最有效的沟通方式。在技术类的论坛上，你常会发现，一个人技术上的长进更多发生在他在论坛中看得多，说得少，思考得勤，回复得精，尊重别人多，要求自尊少的阶段。这一点也不奇怪，因为沟通中重要的是听，而不是说，对应论坛来说，就是，看和读，而不是急于表达自己。好的倾听，是关注对方表达的含义，而不是对方表达的方式，争论的焦点在于观点的内容，而不是对方如何的用词，坚持的原则重在观点的意义，而不是自己的面子，甚至变成教导对方如何使用中文。上帝毕竟给我们每个人一个嘴巴，两个耳朵。
2.3尊重
尊重是一种认可，尊重包括批评和自我批评，但是团队中最容易发生的一个陷阱，却是对领导的个人崇拜。中国是个喜欢偶像的国度，没有偶像，都要创造出偶像。因着每人的经验和阅历的不同，各自的偶像当然就不一样，于是团队中很容易形成不同的派别和小团体，这不是说不许每个人保持各自的喜好，而是不让自己的感觉蒙蔽你的双眼。尊重和偶像的建立是无缘的。团队需要尊重，不需要偶像。
2.4制定游戏规则。
团队是集体，当然应该有游戏规则，这可以帮助团队成员很好的界定自己应该如何的表现，团队的利益要高于个体的利益。这点也是很不容易让人接受的一点。所以作为团队的leader, 掌握好团队和个体的平衡，需要的是大智慧。规则制定是为了明确团队中每个成员的角色，每个人都做自己最擅长的工作，每个人都平等，而且同样重要。
2.5学习和思考。
团队提供了很多机会给每个个体，保持独立思考和学习是非常重要的，一个有效的团队，至少包含着这样一个元素：个体和团队共同成长，共同分享。
2.6人际互动
在《职场人际24戒律》一书中，雷克。布林克曼博士列出了10种最不受欢迎的行为类型。他们分别是：
1、坦克型的人：激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍。
2、狙击手型的人：会因为某种原因把你作为怨恨的对象，专挑你的缺点。
3、手榴弹型的人：喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。
4、万事通型的人：滔滔不绝、口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的观点。
5、假万事通型的人：所知不多，但是他们自己却从不这么认为。
6、好好先生型的人：表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。
7、犹豫不决型的人：在作重要决策时，总是不断推迟决定。
8、三缄其口型的人：绝不会告诉你想知道的任何事情，你永远都不会得到反馈。
9、否定型的人：总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。
10、抱怨型的人：总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。
因此，无论你作为团队中的个体还是人力资源主管，都要看清自己是不是这样的人、自己有没有在犯这样的错误，然后努力发掘身边每个人的优点，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力。
3、团队精神
3.1团队精神的基础 —— 挥洒个性
我们该培养什么样的团队精神呢?或许应该先搞清楚：什么是团队?
什么是团队?看起来这不像一个难以回答的问题。在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。
《团队的智慧》的两位国际知名作者琼。R.卡扎巴赫、道格拉斯。K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。
我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的;其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情;其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。
这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里?从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。
也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。
3.2团队精神的核心 —— 协同合作
当然，我们不能忘记团队的根本功能或作用，即在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。
于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协作精神。如果没有鲁本对自己工作岗位的深切了解和认识，没有他执着的工作协作精神，韦尔奇还会是今天GE里的这个韦尔奇吗?
我们可以再看一个生动的例子：一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢?原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心地组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。
可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。
3.3团队精神的境界 —— 凝聚力
至此，我们要问，团队精神的最高境界是什么?是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。
在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力;同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。
那么究竟什么是团队精神?我们是否可以说就是在企业里有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧;能够让员工深感被尊重和被重视;鼓励坦诚交流，避免恶性竞争;用岗位找到最佳的协作方式;为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。
4、如何打造团队精神?
团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。雇主往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。
4.1营造相互信任的组织氛围
有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
4.2态度并不能决定一切
刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
4.3在组织内慎用惩罚
从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。
4.4建立有效的沟通机制
理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你!”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静!一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”
5、如何领导好团队?
很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已，事实上，“团队”的概念不是那么简单。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队的表现，并影响到这个团队的成败。。团队的发展，是周而复始的阶段。在这几个阶段中，我们应如何去维护和发展，使大家能够真正投入，并且在工作中有好的表现呢?
1、领导人应该将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。
2、鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。
3、让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。
4、如果有问题发生时，应该列为专案，立即处理。
5、要求员工有随时做简报和口头报告的能力。
6、提供资源和协助，帮助全体成员成长。
7、领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。
8、针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。
9、透过工作的挑战、定期训练和生涯发展，来激发成员共同成长。
领导团队的方式
领导方式通常有五种不同模式：
第一种：人际关系导向，非常重视每个人的感觉，非常强调人际之间的沟通，强调人与人之间的关怀与接纳。
第二种：团队领导，强调每个人都参与，每个人都要发表意见，每个人对团队的发展都有所贡献。
第三种：中庸的管理，不过度要求，也不过度苛刻，对工作人员保持适度距离，这种动作只能维持中级的绩效，通常无法达到高目标。
第四种：完全以任务为导向，为完成任务不惜牺牲个人的感受，凡事以工作第一，不管个人的死活。军队就是这种任务型导向，以高压管理，工作规定得非常明确，完全是听命行事，以服从为导向。这种领导方式，对个人来说，常会有工作倦怠，职业疲倦，甚至有燃烧怠尽的感觉，这会使很多人逃离这种环境。
第五种：俱乐部的领导方式，大家非常欢乐，没有任务，非常轻松，没有工作压力，没有业绩的压力，这不是以任务为导向，只是联络感情。
归纳起来，要发展一个好的团队，首先，要有共同的价值观。这个团队之所以存在，是建立在某个价值的信念之下，大家愿意为此付出，成员之间彼此依赖。群体中每个人都愿意表达自己对事物的感受和感觉，他们不是被压抑的，可以充分表达自己的感想。每个成员也要对团队有承诺，既然被挑选到这个团队中，就要将自己的能力贡献出来，不能留一手，要竭尽心力，为团队创造绩效。
李开复在微博上支招：
1)坚定可靠：无论挑战挑战多大，在关键时刻，领导者扛住压力，随时都在，为团队付出，
2)诚信一致：领导者兑现他们的诺言和约定;言行一致，从不一套做一套，
3)信任团队：信任并放权给团队，才能获得团队的信任。
信任是促使组织成功运作的润滑剂，管理大师华伦?班尼斯(Warren Bennis)说道。其实，领导不需要什么复杂的技巧或是理论，信任的关系才是最终的根本。
多一分用心，多一分信任
也许在不知不觉中，因为不小心的疏忽而伤害了团队，只要多用一点心，多做一些，就可避免不必要的误会。
1.不要期望每个人都是相同的，更不应期待别人和你一样。如果团队里的每一个人想法相同，根本无法产生集思广益的效果。想想自己有哪些缺点、缺乏哪些能力，然后找到正确的人来弥补这些缺点。唯有不一样才能产生刺激，创造有意义的互动，也才能真正产生好的想法。
2.不要只是批评，吝于赞美。批评别人容易，赞美别人难。一旦看到自己的属下做错了事，我们常常是不假思索的责怪对方的不是。也许是好意，但是在批评之余，也不要忘了给予建议，只有批评是非常不负责任的行为，不仅员工无法因此从错误中学习，反而因此不敢去尝试。当然，如果员工表现良好，身为主管的你更不要吝于赞美他。
3.不要忽略面对面沟通的机会。一旦担任主管的职务，留在办公室的时间势必减少，你必须透过电子邮件、电话、或是其它方式与员工沟通。但是，不要忘了，面对面沟通仍是最有效、最直接、最清楚的沟通方式，也更能让员工感受到你对他们的关心。
4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。当然并不是要你时时刻刻盯着自己的员工，而是要在适当的时机或是当员工寻求你的意见时，确实提出自己的想法以及建议。如果等到一切都完成后再提出批评，其实是毫无意义的，对于员工来说，只会感觉更为挫折。
5.不要以为员工应该知道所有的事情。正如前面所说的，不要期待每一个人都和你有相同的想法，你希望他们达到什么样的要求或是目标，就必须明确说出来，不要想说：他应该知道……。如果你不说，永远也不会有人知道。
6.不要担心员工会做不好。你应该抱持正面的想法，期待员工必定能有好的表现，达到你的要求，如果你相信他们的能力，必定会为他们的成果感到惊讶。信任员工，就能得到你要的结果。
7.不要只要求员工，不给予应有的资源。即使是最优秀的员工，也不可能不眠不休的长期保有好的成绩。有时候应该给予额外的时间、信息、训练、以及人力。
带人带心的领导艺术
一、用人的艺术
如何用好人，除了要端正用人思想，让那些想干事的人有事干，能干事的人干好事外，在用人技巧上还要注意以下问题：
善于用人所长。用人之诀在于用人所长，且最大限度地实现其优势互补。用人所长，首先要注意“适位”。陈景润如果不是被华罗庚发现，并将他调到数学研究所工作，他就难以摘取数学皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取经成功，主要是他能做到知人善任，把孙悟空、沙和尚、猪八戒安排到最适合他们的岗位上去，实现了人才所长与岗位所需的最佳组合；其次要注意“适时”。“用人用在精壮时”。界定各类人才所长的最佳使用期，不能单纯以年龄为依据，而应以素质作决定，对看准的人一定要大胆使用、及时使用；第三要注意“适度”。领导者用人不能搞“鞭打快牛”，“快牛”只能用在关键时候、紧要时刻，如果平时只顾用起来顺手、放心，长期压着那些工作责任心和工作能力都较强的人在“快车道”上超负荷运转，这些“快牛”必将成为“慢牛”或“死牛”。善于用人所爱。有位中学生曾向比尔·盖茨请教成功的秘诀，盖茨对他说：“做你所爱，爱你所做。”爱因斯坦生前曾接到要他出任以色列总统的邀请，对这个不少人垂涎的职务，他却婉言谢绝了，仍钟情于搞他的科研。正因为有了他这种明智的爱，才有了爱因斯坦这个伟大的科学家。领导者在用人的过程中，就要知人所爱、帮人所爱、成人所爱。
善于用人所变。鲁迅、郭沫若原来都是学医的，后来却成了中华民族的文坛巨人。很多名人名家的成功人生告诉我们：人的特长是可以转移的，能产生特长转移的人，大都是一些创新思维与能力较强的人，对这种人才，领导者应倍加珍惜，应适时调整对他们的使用，让他们在更适合自己的发展空间去施展才华。
二、决策的艺术
决策前注重调查。领导者在决策前一定要多做些调查研究，搞清各种情况，尤其是要把大家的情绪和呼声作为自己决策的第一信号，不能无准备就进入决策状态。
决策中注意民主。领导者在决策中要充分发扬民主，优选决策方案，尤其碰到一些非常规性决策。应懂得按照“利利相交取其大、弊弊相交取其小、利弊相交取其利”的原则，适时进行决策，不能未谋乱断，不能错失决策良机。
决策后狠抓落实。决策一旦定下来，就要认真抓好实施，做到言必信、信必果，决不能朝令夕改。一个领导者在工作中花样太多，是一种不成熟的表现。
三、处事的艺术
常听到不少领导者感叹：现在的事情实在太多，怎样忙也忙不过来。一个会当领导的人，不应该成为做事最多的人，而应该成为做事最精的人。
做自己该做的事。当前，摆在领导者面前的事情。 主要有三类：一是领导者想干、擅长干、必须要干的事。比如，用人、决策等。二是领导者想干、必须干、但不擅长干的事，比如，跑路子挣资金等。三是领导者不想干、不擅长干、也不一定要干的事，比如，一些小应酬、一些可去可不去的会议等。领导者对该自己管的事一定要管好，对不该自己管的事一定不要管。尤其是那些已经明确了是下属分管的工作和只要按有关制度就可办的事，一定不要乱插手、乱干预，多做着眼明天的事。领导者应经常去反思昨天，干好今天，谋划明天，多做一些有利于本地方或本单位可持续发展的事。比如，勾画一个明晰且富于自身特点的长、中、短期工作目标，打造一个团结战斗且优势互补的领导班子。
做最为重要的事。比如，如何寻找到一条能适合本地经济发展的新路子，如何调动下属的工作积极性。领导者在做事时应先做最重要和最紧要的事，不能主次不分见事就做。
四、协调的艺术
没有协调能力的人当不好领导者。协调，不仅要明确协调对象和协调方式，还要掌握一些相应的协调技巧。
对上请示沟通。平时要主动多向领导请示汇报工作，若在工作中有意或无意得罪了上级领导，靠“顶”和“躲”是不行的。理智的办法，一是要主动沟通，错了的要大胆承认，误会了的要解释清楚，以求得到领导的谅解。二是要请人调解，这个调解人与自己关系要好，与领导的关系更要非同一般。
对下沟通协调。当下属在一些涉及到个人利益的问题上与单位或对领导有意见时，领导者应通过淡心、交心等方式来消除彼此间的误解。对能解决的问题一定要尽快解决，一时解决不了的问题，也要向人家说清原因，千万不能以“打哈哈”的方式去对待人或糊弄人。
对外争让有度。领导者在与外面平级单位的协调中，其领导艺术就往往体现在争让之间。大事要争，小事要让，不能遇事必争，也不能遇事皆让，该争不争，就会丧失原则；该让不让，就会影响全局。
五、运时的艺术
强化时间意识。有人作了统计：一个人一生的有效工作时间大约一万天，一个领导者的有效当“官”时间就是10至l5年，一旦错过这个有效时间，你思想再好、能力再高，也常常是心有余而力不足。所以，领导者要利用这宝贵的时间多做点有意义的事。
学会管理时间。领导者管理时间应包括两个方面：一是要善于把握好自己的时间。当一件事摆在领导者眼前时，应先问一问自己“这事值不值得做?”然后再问一问自己“是不是现在必须做?”最后还要问一问自己“是不是必须自己做?”只有这样才能比较主动地驾驭好自己的时间。二是不随便浪费别人的时间。有人作过统计：某领导者有3／5的时间用在开会上。
领导者要力戒“会瘾”。不要动不动就开会，不要认为工作就是开会，万一要开会，也应开短会，说短话。千万不要让无关人员来“陪会”，“浪费别人的时间”。
养成惜时习惯。人才学的研究表明：成功人士与非成功人士的一个主要区别，就是成功人士年轻时就养成了惜时的习惯。要像比尔·盖茨那样：能站着说的东西就不要坐着说，能站着说完的东西就不要进会议室去说，能写个便条的东西就不要写成文件，只有这样才能形成好的惜时习惯。
六、理财的艺术
懂得怎样去找钱。找钱就是要学会“开源”，也就是要利用各种可行的途径去广开财路，增加收入。比如，要经常开动脑筋到省、市、县有关部门去争取各种资金，千万不要将“开源”的希望寄托在乱收费上。
懂得怎样去管钱。领导者不能直接管财务，但这并不意味着领导者对单位的经费使用情况不闻不问，对单位的一些主要经费开支情况，领导者一定要定期进行审核，看看有没有违规违纪的情况，有没有不该花的钱。
懂得怎样去用钱。有的地方做个大门花十几万，一年来客的招待费占其可用财力的百分之几十，搞个形象工程几百万，却舍不得在真正的学习上花点钱，在为老百姓办实事上多花点钱。钱应该花在有效益的经济建设上，花在老百姓身上。
七、说话的艺术
做到言之有物。所谓言之有物，就是领导者在下属面前讲话，不能空话连篇，套话成堆，要尽量做到实话实说，让大家能经常从领导者的讲话中，能获取一些新的有效信息，能听到一些新的见解，能受到一些新的启发，做到言之有理。
要做到情理相融。领导者在下属面前讲话，不能官气十足，应注意情理相融。一是要讲好道理，讲道理不能搞空对空，一定要与下属的思想、工作、生活等实际紧密结合起来，力求以理服人。二是要注意条理讲话不能信口开河，语无伦次，一定要让人感到条理清晰，层次分明。三是要通情理，不能拿大话来压人，要多讲些大家眼前最关心的问题、大家心里最想的问题，做到言之有味，领导者在下属面前讲话时，语言要带点甜味，要有点新意，要有点幽默感。小平同志有一句话大家耳熟能详。“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”。这话说得形象生动，意味十足。
八、激励的艺术
管理要重在人本管理。人本管理的核心就是重激励，领导者要调动大家的积极性，就要学会如何去激励下属。激励注意适时进行。美国前总统里根曾说过这样一句话：“对下属给予适时的表扬和激励，会帮助他们成为一个特殊的人”，一个聪明的领导者要善于经常适时、适度地表扬下属。这种“零成本”激励，往往会“夸”出很多为你效劳的好下属。激励注意因人而异。领导者在激励下属时，一定要区别对待，最好在激励下属之前，要搞清被激励者最喜欢什么?最讨厌什么?最忌讳什么?尽可能“投其所好”，否则，就有可能好心办坏事。激励注意多管齐下。激励的方式方法很多，有目标激励、榜样激励、责任激励、竞赛激励、关怀激励、许诺激励、金钱激励等，但从大的方面来划分主要可分为精神激励和物质激励两大类。领导者在进行激励时，要以精神激励为主，以物质激励为辅，只有形成这样的激励机制，才是一种有效的激励机制，才是一种长效的激励机制。
带人先带心
资源激励：用关心凝聚人心
激励理论中最基本的原理就是要根据人需求的不同层次，如果不了解下属的需求，再多的资源激励也起不到应有的作用。但俗话说，知人知面不知心。尤其是IT人整天都是人机对话，邮件沟通，相互间的语言交流很少，而对着屏幕几小时不动屁股则让他们早已忘了面部还需要表情。因此，要想了解他们的心，不熟悉他们的人是不可能的。
记得我刚入IT行业的时候，一位台籍的前辈告诉我一句话：IT人都是“外表很冷漠，内心很狂野。”这句话一直在提醒着我，IT人大都年龄轻，不仅智商高，而且大多数人非常感性。我曾经做过调查和跟踪，发现IT人中O型血的最少，大部分都是A或AB型血。他们的思维和感情远比常人要变换得快，来得丰富，也特别需要别人的关心。
除了集团总部外，我每到一个分公司都喜欢在办公区里转来转去，――Tony特别喜欢车模；Cynthia桌上到处是公仔；David是个旅游迷；而Amy特别喜欢K歌。这些喜好都被记录在我随身携带的小本子上。于是，在部门的奖品中，出现了越来越多个性化的东西。我们甚至尝试着将一个地区的工艺品作为另一个地区奖品。下属们对于这些个性化的奖励的欢迎――应该说是狂热，远高于我的预期。每当大家攻克一个Milestone或是项目结案，拿到精心准备的小礼物时，都会雀跃不已。
除了物质资源外，时间资源也很重要。因为习惯熬夜，很多下属都喜欢睡懒觉，早上往往会违反规定把早饭带进公司，有的干脆不吃。于是我积极游说，说服总经理在IT部实行Tea Break，每天上下午各半小时。工作再紧张我也会把大家赶到大会议室里，喝点东西，聊会天。在这里，他们冷漠的外表都被放下了，很快我知道了他们喜欢的影星、球星，甚至知道他们暗恋公司其他部门的美女。不少部门里的八卦都会在这里第一时间发布。
关心给大家带来的快乐很快就传染了整个部门，并被带到了工作中。许多原来靠规定、制度都没有协调好的流程很快就理顺了。虽然工作时间缩短了一个小时，但是部门效率大大提高，配合度也加强。现在Tea Break成了公司的制度，不过其他部门都只有15分钟。我对细节的关心也使部属很快就接受了我，而且乐于跟我沟通。他们甚至自发排出课程表，安排各路高手给我补课。而我则将这种单练，变成了部门里的每周一课，同时我还会亲自讲授沟通、时间管理等管理技能方面的课程，也成了一种优秀的培训和知识资源。
流程激励：用机制激发斗志
光靠平时的小恩小惠，是没有办法带出一支有战斗力的团队的，还需要建立起一套适合IT人的管理流程和机制。我们集团根据工作性质不同，把集团所有IT人员分为两类：IT技术和IT管理人员。 IT技术人员主要担负一些项目的开发，主要是在部门内部独立开展工作，常常需要连轴转。特别是一些系统刚刚导入的时候，几个项目放在一起，工作量非常大。而IT管理人员则主要负责系统的维护和IT的业务处理，跟其他部门配合比较紧密。于是，我们分别对他们度身订做了以项目为主和以业绩为主的激励机制。
IT技术人员按项目进行管理，实行项目经理负责制。每个人都有机会成为项目经理，或根据特长在项目中担当某方面的负责人。一方面避免了一部分人不喜欢“当官”的思想负担，另一方面又让每个人都有一个展示自己的平台和机会。在IT技术人员中，我们取消了原有的职位等级。而是按每个人负责或参与的IT项目数量的不同，积累不同的积分。根据积分的不同，晋升菜鸟到大虾不同的称号。而这些称号和积分则影响着他们的薪资和奖金。这一套受论坛机制启发而建立的内部激励机制使绩效考核成为了一件非常有趣的事，而强制排序也不再受到大家的抵制了。团队的工作热情非常高，遇到项目都抢着上，大部分项目都能提前或准时结案。
IT管理人员的工作业绩需要通过业务部门对系统的应用来体现。IT部门在公司的实绩必须依靠他们才能来实现。于是，我把IT管理人员分为若干个平台小组，分别负责不同的业务系统。而他们的考绩则与分管系统的业绩挂钩考核。这种考核方式使得他们不得不让自己切换到业务视角，不再拘泥于一些技术问题，而是想方设法为各业务部门提升绩效出谋划策。同时，我还建立了了轮岗机制，业绩好的IT管理人员不但可以在各系统平台间轮岗，而且还有机会调到业务部门的担任管理职务。
劳逸结合是保持部门战斗力的关键。为了不让部属都变成工作机器。项目休假强制执行，每季度带家属度假聚会也雷打不动。人性化的机制不仅解决了IT部门内部激励公平性的问题，更为IT人在公司内外的发展拓宽了渠道。现在IT部门已经成了向管理层输送骨干的重要渠道。
文化激励：身先士卒做表率
我手下的IT人大都只相信逻辑，认为“企业文化”看不到摸不着。的确，如果主管里只知道对公司文化生搬硬套，而知道如何将文化分解成实际可操作的行为准则的话，那文化激励永远只可能是空话。我一直认为，在部门里，领导的行为实践，就是企业文化价值观的最好体现。
作为一个不懂IT的CIO，我没有办法象其他专家型的CIO一样，在公司的IT项目里面“挑大梁”。于是我就尽力充分扛大旗的角色。项目总负责人该当，我还会当。只是我会充分授权，民主决策，让整个团队的技术优势来弥补我的不足。而且，在我负责的项目当中，一向是有了成绩奖励部属，出了问题我承担责任。当大家通宵熬夜的时候，我也会陪在大家身边，不过我的任务是端茶送水，准备宵夜。我想，没有这样的并肩战斗，公司不可能在14个月的时间里完成了三个平台系统的结案。
许多人都把IT说成是三十岁以下人的职业，IT部门的节奏又快，不少员工的心态都比较浮。于是，我就抓紧时间学习，从射频识别、数据挖掘、商业智能等概念，到C+、Java、Python语言；从ERP、CRM、SCM系统，到SAP、Oracle等具体的产品，我虚心地向每一位部属请教。虽然我只可能掌握一些皮毛，但是部属从我身上看到了进步，也看到了希望。一个稳键、和谐的部门氛围就慢慢形成了。
IT人大多比较有个性，常常喜欢反规章制度而行。于是，我一方面向他们传授管理和沟通的技巧；另一方面带头遵守公司的规章制度。对于一些确实不符合实际情况的，也帮助大家争取条件，使大家对规章制度的抵制降低了，即使不能理解，也会服从大局，遵照执行。
公司倡导的文化，我都想方设法先变成自己的行为，然后再变成部属的行为，活泼开朗、积极向上的部门氛围形成了，良好的文化也就很容易被贯彻下去了。
团队最重要的资产就是人才，有效凝聚人才、激发整体能力的最重要关键就是信任。成功的领导不是因为你有什么高明的技巧，而是属下相信你会是一个好主管，也相信这个团队会为了共同目标而努力。
领导其实就是人际关系的一种，它不是主管与属下之间的单向权力关系，而是相互影响的双向沟通过程。领导关乎的是人，而非工作。任何一种人际关系的延续，都必须以信任为前提。信任就好比是你个人的情感账户。当你表现出礼貌、诚实、信守承诺的态度，就能不断累积存款，也代表别人对你的信任愈高，《与成功有约》（The 7 Habits of Effective People）作者柯维（Stephen Covey）说道。而如果你无法让别人产生信任感，你的账户就会有透支的危险。
信任是需要持续累积的，更重要的是，你必须有更多的存款才能应付可能发生的透支危机。然而花钱容易，存钱难。史蒂芬?柯维强调，取得别人的信任，你的账户可因此增加100元，但是一旦你失去了别人的信任，损失的金额却可能高达600元。换句话说，你必须花费更多的力气才能让你的账户回复原有的水平。
身为一名主管，要能成功的领导团队，就必须建立信任的关系。你必须信任自己的团队，同时赢得团队其它成员对你的信任，并为团队营造友善的环境，让团队成员能够彼此相互信任、相互依靠。
赢得属下信任之前，你必须先信任属下
无论你的属下是否真的信任你或是对你有所质疑，你都必须先采取主动，信任自己的属下：信任对方意图是好的，信任对方愿意把工作做好，信任对方有能力达到你的要求。所以，担任主管的你必须放手让属下做事，给予他发挥的空间。
万一他出错，怎么办？身为团队领导人，你的重点应该是要让自己的团队成员有机会犯错、有机会成长，而不是想尽办法不让错误发生。如果你因为害怕出错，千叮咛万交代、亦步亦趋的跟在后头，不仅妨碍了他的学习机会，更重要的是破坏了彼此的信任感，削弱了属下的工作动机，而你也愈不放心把工作交给他，最后只能把所有事情都揽在自己身上。
唯有你信任他，才能让他有机会自我成长。好的领导者不会限制自己的团队，而是释放每一个人的能量，史蒂芬?柯维说道。团队的成功来自于个别成员的成长，你需要的是一群能力优秀、态度成熟的工作者，而不是一群只依从规定办事的人。
这也是为何许多成功领导人一再强调授权的重要。然而，授权也有一定的原则与方法。波士顿学院（Boston College）管理学教授约瑟夫?瑞林（Joseph A. Raelin）指出，主管必须区分管理自主（administrative autonomy）以及作业自主（operational autonomy）的差别。所谓管理自主指的是管理与确认团队内部的工作，并协调与其它部门的分工，这是属于主管的责任。作业自主则是当工作目标确定后，可以自由选择完成工作的方式，这是员工可自由决定的范围，也就是主管可授权的部分。
你必须区分清楚两者之间的不同，否则有可能过度授权，没有尽到主管应有的责任；又或是授权不足，过度干涉员工的工作，造成困扰。
赢得属下信任三原则：明确、互惠、与透明
那么，又要如何赢得属下的信任呢？你必须把握以下三项原则：明确、互惠、与透明。
明确：除非领导人为团队的工作设定明确的方向，否则团队合作将成为空谈，《领导团队》（Leading Teams）的作者海克曼（J. Richard Hackman）说道。你必须明确而具体的说明工作的目标以及最后的结果，同时确认你和属下之间的认知是相同的。
互惠：你必须明白告诉属下你对他们的期望是什么、你希望他们达成什么样的要求；同样的，你也必须清楚知道自己属下的想法与感受。除了工作上的外在表现以外，《信任效应》（The Trust Effect）的作者赖瑞?雷诺斯（Larry Reynolds）建议，尽量透过非正式的方式，例如私底下的随意聊天，试着了解属下内心真正的感受或是想法。
透明：欧洲管理学院（INSEAD）的教授芮内?莫伯格尼（Renee Mauborgne）以及金诚（Kim Chen）曾针对员工对于领导人的信任来源进行了五年的研究计划。结果发现，排名第一为「公平的流程」，所谓公平的流程指的是决策过程的透明与否。
简而言之，重点不在于决策的结果，而是决策是如何形成的。在决策的过程中，你是否让自己的团队知道相关的讯息？你是否询问过他们的意见？你是否有告知他们为何做出这样的决策？在这三项原则作为前提之下，你必须展现自己的能力，让员工相信你是一位称职的主管。
表现自己的能力，建立主管应有的权威
也许你会想，虽然我被升为主管，但我还是希望自己是成员的一份子。我和他们是一样的，没有什么不同。你可能会担心自己的属下因为你的升迁而心里感到不舒服，所以你刻意要让自己表现的和其它员工一样，不愿意突显主管的角色。
许多失败的例子显示，主管希望成为自己属下的一份子，却因此伤害了担任主管应该维持的权威，前惠顿学院（Wheaton College）院长普伦提斯（W.C.H. Prentice）说道。如今因为你有突出的表现或是比他们更为优秀的能力，所以得到了这个职务，那么就必须扮演好应有的角色。
要能取得员工的信任，就必须证明自己的能力。这不是要表现自己的优越感或是高人一等，而是要让员工相信你是一位好主管，相信你能帮助他们以及这个团队成功。普伦提斯认为，在心理层面主管应该和自己的员工保持一定的距离。在工作上，你是主管、他们是你的员工，你们的角色扮演不同、立场也不相同，你必须做出最后的决定、做出指示、提出批评，而他们必须遵从团队的领导。
将成员视为不同的个人，而非一视同仁
除了必须厘清自己与团队成员不同的角色定位之外，主管最常碰到的问题是如何公平的对待每一个人？然而，常常我们为了追求公平，却忽略了个人之间的差异，最后只是流于表面的假公平。当客户服务强调的是客制化的原则，主管在面对自己的团队时，同样应该遵循客制化的原则。
戴尔?卡内基（Dale Carnegie）在他所著的《人性的弱点》（Win Friends and Influence People）提到，以你希望别人对待自己的方式对待他人。我们都非常熟悉这条黄金定律。然而，我们也不能忽略一项事实，每个人是不一样的，每个人都有自己喜欢做的事情、喜欢扮演的角色、擅长的技能、对工作的满意等等。
成功的领导人能够认清两点：第一，人是复杂的；第二，每个人都是不同的个体，普伦提斯说道。也许你认为自己的某项行为是信任对方的表示，但员工却不一定这么想。举例来说，因为你信任这位员工的表现，因此给予他更多的权限与决策权。但是这也许不是他想要的，他可能因此觉得你是不是因为不想自己处理或是不想做出决定，所以把责任推给他。你的好意在他的认知里却完全变了样。
每个人对成就的定义不同，对工作满意的定义不同。当然，不是不能改变员工的想法，主管与属下之间必定要透过不断的沟通，达成一致的认知。但是，在你做出任何决定之前，都必须考虑个人的差异点。
真正的信任是不用担心有人恶意中伤
一方面，主管与团队成员之间必须建立信任关系；另一方面，主管必须创造一个友善的环境，凝聚团队成员之间的信任感。成员彼此之间相信对方的意图是好的，不需要刻意的保护自己或是小心翼翼，担心会有人恶意中伤。
《团队失败的五大错误》（The Five Dysfunctions of a Team）的作者帕特里克?伦乔尼（Patrick M. Lencioni）指出，真正的信任在于你不怕在别人面前表现你的弱点，而且你相信自己，其它人也不会利用你的弱点来攻击你或是打击你。
这里所谓的弱点包括了个性上的缺点、技能的不足、人际关系的疏失、以及需要别人的协助。
伦乔尼认为，真正的信任必须是：
愿意承认自己的缺点与错误
愿意承认自己需要协助
愿意接纳他人的疑问与建议
在做出负面结论之前，坦白的说出自己的疑虑
毫不犹豫地说出或是接受道歉
愿意提供回馈意见以及协助
因此，身为主管的你必须以身作则，愿意表露自己的弱点与不足，坦然接受批评或是建议。伦乔尼建议，可以找个时间大家谈论彼此的过去以及成长背景、个性、嗜好、工作经历等等。也可以不定期的举行非正式的聚会，彼此聊一聊工作上的心情或是遭遇到的困难等等。鼓励每个人说出自己真实的心里感受、坦白的沟通，不需要担心其它人会因此伤害自己。如果有需要协助的，也可以直接说出来，彼此相互帮忙解决问题。
信任是促使组织成功运作的润滑剂，管理大师华伦?班尼斯（Warren Bennis）说道。其实，领导不需要什么复杂的技巧或是理论，信任的关系才是最终的根本。
多一分用心，多一分信任
也许在不知不觉中，因为不小心的疏忽而伤害了团队，只要多用一点心，多做一些，就可避免不必要的误会。
1.不要期望每个人都是相同的，更不应期待别人和你一样。如果团队里的每一个人想法相同，根本无法产生集思广益的效果。想想自己有哪些缺点、缺乏哪些能力，然后找到正确的人来弥补这些缺点。唯有不一样才能产生刺激，创造有意义的互动，也才能真正产生好的想法。
2.不要只是批评，吝于赞美。批评别人容易，赞美别人难。一旦看到自己的属下做错了事，我们常常是不假思索的责怪对方的不是。也许是好意，但是在批评之余，也不要忘了给予建议，只有批评是非常不负责任的行为，不仅员工无法因此从错误中学习，反而因此不敢去尝试。当然，如果员工表现良好，身为主管的你更不要吝于赞美他。
3.不要忽略面对面沟通的机会。一旦担任主管的职务，留在办公室的时间势必减少，你必须透过电子邮件、电话、或是其它方式与员工沟通。但是，不要忘了，面对面沟通仍是最有效、最直接、最清楚的沟通方式，也更能让员工感受到你对他们的关心。
4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。当然并不是要你时时刻刻盯着自己的员工，而是要在适当的时机或是当员工寻求你的意见时，确实提出自己的想法以及建议。如果等到一切都完成后再提出批评，其实是毫无意义的，对于员工来说，只会感觉更为挫折。
5.不要以为员工应该知道所有的事情。正如前面所说的，不要期待每一个人都和你有相同的想法，你希望他们达到什么样的要求或是目标，就必须明确说出来，不要想说：他应该知道……。如果你不说，永远也不会有人知道。
6.不要担心员工会做不好。你应该抱持正面的想法，期待员工必定能有好的表现，达到你的要求，如果你相信他们的能力，必定会为他们的成果感到惊讶。信任员工，就能得到你要的结果。
7.不要只要求员工，不给予应有的资源。即使是最优秀的员工，也不可能不眠不休的长期保有好的成绩。有时候应该给予额外的时间、信息、训练、以及人力。
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