著名的创造理论学家蒂姆·赫森通过自己的研究发现，尽管人们无时无刻不在观察、记忆、探寻、求索、解读等，但很多时候，他们大脑却是在无效率地“工作”。他借用猴子的心性、鳄鱼的脑子与栓象的绳索来比喻无效率的三个状态，这三个状态是分别代表走神、被动响应和路径依赖。也就是说我们很多时候都是被动的去解决问题，使用墨守成规、毫无新意的方法，加之我们经常受到来自外界的干扰，这让我们看上去很忙很辛苦，但结果却差强人意。
赫森教授同时还指出创新意识不是天生的，尽管存在一些制约因素阻碍这种技能的提高，它跟思维的其他技能一样，还是可以通过后天学习训练和开发出来的。开发创新意识的关键不是思考的内容而是要学会如何思考，用他的话说就是如何控制猴子（集中思想）、驾驭鳄鱼脑子（主动回应）以及斩断栓象索（摆脱思维定势）。
赫森思维模式
赫森将他的理论写在『更好的思考』这本书中，但是更多人却愿意将他的理论称为“高效思维模式”。高效思维模式其实是一种创造性解决问题的框架。所谓框架就是解决问题的基本过程和基本步骤,赫森的高效模式由下面六步组成。
1、提问“问题的现状如何？”
2、提问“怎样算成功地解决了问题？”
3、提问“问题对应的提问列表是什么？”
4、找出所有提问的答案。
5、确定解决方案。
6、分配资源。
这一步将阐述如何探索需要解决的问题。正如赫森所说，只有找到正确的“问题”，才是开启思维、释放智慧的开始。你可以通过回答下面三个提问来系统化你寻找问题的过程。注意我特意使用“提问”这个词是为了区分原本的问题，为了不让你混淆问题的概念
提问一：什么是问题？
首先使用头脑风暴的方法找出你面临的所有的问题或困难，在头脑风暴会议上不做特别的限制，以问题的数量为优先考虑。可以使用下面的提问来帮助你找出尽可能多的问题。
| 什么东西让你决定采取行动？ |
| 什么东西阻碍了你？什么东西让客户感觉很差？ |
| 你可以在哪些方面提高？哪些东西能让你更好地工作学习？ |
| 你的朋友、同学、客户或领导抱怨什么？ |
| 什么东西处于失衡的状态？ |
| 你有哪些挑战？ |
这一条的目的是尽可能多的列出问题，哪怕你对问题已经有了较为明确的理解和掌握，也不要简单跳过它。所列出的问题可以是随意提出的或者片面的，目的只是找出所有的可能性，因此并不必过于关注对与错。
然后将问题分成不同的类别，并找出最迫切需要被解决的一到两组问题。如果不同组之间的差别并不是很大，你难以确定哪些较为重要，可以借助于柏拉图分析或者多轮投票法。
提问二：有哪些影响？
继续使用头脑风暴的方法找出这些问题所带来的正面和负面的影响，影响的对象不仅是你个人，还应该包含所有的相关人员以及你所在的小组和部门，甚至包括公司和学校。下面的提问将有助于发现这些影响之所在。
| 问题的直接影响对象和间接影响对象分别是谁？ |
| 为什么这个问题对他们来说很重要？你关心的是什么？ |
| 问题如果解决了谁会获益？无法解决谁又会受益？ |
提问三、有哪些信息可用？
这一条是收集和问题相关的所有信息。你已经知道哪些信息？不知道的是哪些？有人遇到过类似问题了吗？他们当时是怎么解决的？收集信息能够帮你进一步理解问题的本质，其关键是给你足够的证据，你所遇到的问题的确必须解决。
这一步是要建立起明确的目标，定义可实现的愿景。它包含两个部分，首先是对问题解决之后的未来展开充分想象，想象的结果能够给你带来强大激励；其次是在每个阶段设定可用于评估、检验成果的标准。展开充分想象就是要确定愿景，问提解决后你的收获是什么？在回答这个提问的时候要写下尽可能多的愿景，并将这些愿景按重要性排成一定的顺序，标记出重要的几条愿景。如果你觉得难以列出愿景，你可以尝试以下面的短语开头：“我希望…”，“如果我…，我就…”，“只有…，我们才能…”等。例如你可以说：“我多希望自己考一百分。”
而所谓的评估和检验则要求我们在定义最终成功的同时还要考虑到阶段性的成功。这和一个人设定目标相似，任何一个目标不可能一次就能完成，通常的做法是将一个大的目标分解成很小的目标，然后逐一攻克每个小的目标。完成小的目标不仅能给你足够的信心还能让你清楚的知道你的工作进度。
用提问的方式罗列清楚实现目标所需要解决的种种难题。像“现状如何？我要去哪里？”“如何能提高销量？”“如何才能开发更好的产品？”等等。值得注意的是，最终被归纳的提问可能会有很多，于是就需要有个轻重缓急的判断标准，紧事优先、要事第一。
很多人会误以为“头脑风暴”才是“形成答案”主要或唯一的途径，可是赫森却说，从认知工具到知觉工具，从音乐到冥想，从视觉到直觉，林林总总不一而足，都可以形成某种答案。其实创造性思维的其它工具，特别是水平思考，也能给你带来全新的方案。
它意味着要从之前的提案、建议中选择一个最佳的方案，付诸实践。选择的过程是一个决策的过程，你可以使用群体决策的方法也可以使用个人决策的方法确定最佳方案。
在这一步，要找出落实前一步所形成的解决方案所需要的行动和资源。在调配过程中，要不时地回顾模型中其他的步骤，以便检查、复核已进入项目计划的那些假设，确保对“成功标准”的准确理解。
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