丰田家族如何“拧干毛巾上最后一滴水”

刘香楠

 

　　“车到山前必有路，可惜丰田刹不住。”

　　2010年以来，丰田一步步陷入“召回门”深渊。因汽车脚垫、油门踏板、油管等质量问题，丰田全球陆续召回有安全隐患的汽车，总量近1000万辆，远远超出其2009年近800万辆的全球总销量。

　　多年来，过度的成本控制，丰田拧干了“毛巾上最后一滴水”，最后自身也被拧在毛巾里——时下丰田召回的车辆中，大多为2005年以来生产的产品，而那时，丰田正疯狂推行成本减半计划。由此埋下的质量隐患，最终引爆了“召回门”事件。如今，“丰田”只能是疯狂地往里“填”钱。

　　在丰田，上至社长下至员工，成本控制早已成为 “丰田人”独特的DNA。丰田公司每个抽水马桶的贮水箱里，都放有三块砖头，只为了减少出水量，节省用水开支；如果员工的一只手套破了，只能换一只，而不是一双，另一只什么时候破了，什么时候再换；上班时间，公司会切断宿舍区的供电和供热；筹备会议时，精细到估算与会者每一秒钟价值几何，然后核计出会议的“总成本”，力争大会小开、长会短开，彻底杜绝“干打雷不下雨”的会议……

　　这种能省则省的抠门原则，使丰田在业内被称为“小气鬼企业”，但不可否认的是，控制成本一直是丰田在全球竞争中致胜的杀手锏之一。

 

　　丰田喜一郎

　　“准时生产”催生“丰田生产模式”

　　丰田的抠门，与生俱来，其创始人丰田佐吉就是通过成本控制，迅速抢占市场的。

　　作为整个丰田财团的开创者，丰田佐吉以棉纺织生产发家，他一生取得了84项专利，被誉为“日本的发明王”。早在1890年，23岁的丰田佐吉便发明了“丰田式木制织机”。这种木制织机在纺织机制造中尽可能少用金属，而用木制结构代替，这样成本比当时纯金属织机便宜很多，因此迅速抢占了市场。这也是丰田集团成本控制理念的原点。

　　1937年，丰田喜一郎子承父业，在日本爱知县成立“丰田汽车工业株式会社”，开始生产“日本制造”的汽车，公司初始资金1200万日元，员工300多人。此前，丰田喜一郎从东京帝国大学机械专业毕业后，曾在其父创办的“丰田纺织株式会社”当了十来年的机师，熟悉了企业管理和机械制造。同时，他还远赴美国学习福特汽车的生产系统。

　　在成本控制方面，丰田喜一郎颇得家传。早在丰田创办之初，丰田喜一郎便宣称：“要尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，实现此计划的基本原则是采取‘准时生产’制度，不要太早或太晚输送货物。”

　　丰田喜一郎倡导并贯彻实行的“准时生产”，后来成为“丰田生产模式”的最初雏形。丰田“准时生产”制度要求其200多个配件供应商把生产厂房都搬到丰田装配车间方圆100公里之内，并保证所有配件能够在1个小时内送达装配线，从而使丰田能够实现零库存的汽车生产。仅此一项，丰田生产一辆汽车的成本就能比其他厂商减低将近20%。

　　按照传统做法，汽车生产从铸件、半成品到加工好的零部件，都会有必要的库存，依生产需要入库、出库。丰田喜一郎的创新之处在于：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班。工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了。

　　丰田的“抠门”传统薪尽火传。在丰田喜一郎之后的丰田领导人，不管是完善了“丰田生产模式”的丰田副社长大野耐一，还是提出“一个流”——不间断生产的第五任社长丰田英二，都与丰田喜一郎的“准时生产”方式一脉相承，丰田喜一郎因此也被称为“日本大批量汽车生产之父”。

 

　　张富士夫

　　以抠门为荣，以浪费为耻

　　第九任社长张富士夫是丰田“抠门”的集大成者。20世纪80年代，张富士夫曾任丰田在美国的汽车制造公司总经理，1999年起任丰田社长。

　　自出任丰田社长之日起，张富士夫就确立了丰田的立身之本——“一切当从节俭始，毛巾干了再拧拧。”张富士夫将这种“小气精神”贯穿于丰田产、供、销的每一个环节，力倡“节俭无小事”。

　　1999年，为消除重复采购，张富士夫公布了新的压缩成本计划，目标是连续三年，使丰田汽车180个主要零部件的价格降低30％的水平。这一计划震惊了世界汽车业，在外界看来，成本水准已接近极限的丰田再次大幅度降低成本几乎是不可能完成的任务。但到2005年，这一计划却为丰田节约了100亿美元的开支。

　　同时，张富士夫也在积极寻求提高生产效率的办法，他首创的“全球车身生产线”。该系统具有令人难以置信的弹性——可以很容易地在8种车型之间进行转产，安装成本也比原来减少50%，改装生产新车型的成本也减少70%，而且用三个星期就能满负荷生产，相比之下，旧系统则要3个月。

　　正是在张富士夫的言传身教下，丰田的每一位员工，都在心底生成了这样一个价值判断标准——“以抠门为荣，以小气为耀，节俭是一种美德，浪费是一种耻辱”，并将这种价值判断付诸行动。

　　在丰田，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。可是，一位普通科员又将这个小小的项目的节省效果发挥到了极致。他觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸。这个“抠门”科员的合理化建议当即被采用，它一年也可为公司节约开支数十万日元。

　　每年，丰田都会举行盛大的运动会，其中赛跑项目需要用白线划出8条跑道，如果雇外面的人来划白线，虽省事却要破费170万日元。为此，公司车辆油漆部的员工本着节省原则，主动承担起跑道划线任务，仅需支付原料费6万日元就可。这一招，竟不动声色地省下了164万日元。

　　为贯彻“以人为本”的治厂方略，丰田严格执行“员工午休制”。午休时，员工们都必须关灯以节省电能。

　　在每一个丰田人眼中，任何环节存在着浪费都是不可以容忍的。张富士夫的后继者渡边捷昭更把丰田的“抠门”之道发挥到了极致。

 

　　渡边捷昭

　　“拧干毛巾上最后一滴水”

　　2005年6月，在丰田“潜伏”了40多年之后，62岁的渡边捷昭被任命为第十任丰田社长。此前，他早已经是出了名的“成本杀手”，他要“拧干毛巾上的最后一滴水”的名言，为丰田的“抠门”做出了新的阐释和升华。

　　早在1964年进入丰田之时，毕业于日本东京庆应大学的渡边捷昭，或许因为学的是经济专业，在“抠门”方面表现了非同寻常的天赋。最初，他负责丰田食堂的管理工作。为控制成本，渡边捷昭请来营养专家对员工倒入泔水桶中的剩饭进行分析，从而确定哪些食品可以从员工的盒饭中取消。这一做法让丰田的员工食堂迅速扭亏为盈。

　　渡边捷昭接替张富士夫出任丰田社长后，他进一步提出了新的控制成本计划：“把成本降低30％是远远不够的，我们要尽一切可能来降低成本。目标是在现有的基础上再降低50％，确保20％至30％的利润。”此后，丰田在进行汽车制造时，将多个零部件组合成标准组件，并淘汰不必要的部件，从而降低零部件成本，目标是将零部件数目减少一半。这一计划的实施，每年为丰田节省约20亿美元的生产成本。

　　渡边捷昭对成本的控制一度发展到偏激的程度，他甚至将丰田汽车车门扶手的型号由原来的35种减少到3种，汽车喇叭由28个零部件减少到22个。在这种思想指导下，丰田每辆车使用的钢制零部件由600余种缩减至500种。

　　渡边捷昭的一系列举措得到了回报：2008年，丰田汽车以897万辆的销量超过通用汽车840万辆的销售额，一举登上了全球汽车销量第一的宝座。但也是在同一年，受金融危机影响，丰田汽车出现71年来首次年度亏损，49亿美元的亏损额较2007年188亿美元的盈利无疑是天壤之别。金融危机就像 “退去的潮水”，丰田同时也成了一个“裸泳者”。

　　同时，丰田对于成本极致压缩的追求，导致丰田所属各级企业陷入锱铢必较的状态。有些丰田所属工厂甚至在员工所用饮水机上划线，规定员工一次饮水的上限。在工资待遇上，据2006年统计，通用在职职工平均小时工资为73.26美元，而同在美国设厂的丰田公司平均小时工资仅为48美元。如果算上养老保险的话，同级别的一辆美国车跟一辆日本车的人工成本相差2400美元。2009年金融危机期间，丰田为减轻负担，曾解雇了上万名合同工人，全球近30万丰田员工为此人心惶惶。这些都极大地挫伤了员工的士气。

　　更为严重的是，丰田的极度“抠门”也一步步把自己推向了质量危机的深渊。由于过于注重压缩成本，并追求以尽可能低的代价占领最大份额的市场，丰田大量使用低层次供货商，对产品质量的控制严重下降。

　　部分事故调查显示，丰田汽车的一些零部件属“两层皮”，零部件产生摩擦的外层用的是特硬的好钢，里边的芯用的是粗钢。舆论质疑丰田的材料是否过关，最经常被提及的也是它的车壳是否够硬。丰田凯美瑞轿车时不时断轴，有关检测报告也显示了丰田在用材方面的偷工减料。

　　丰田的成本控制向来是汽车界的典范，也是其快速扩张战胜对手的法宝，但现在硬币的另一面被翻了过来。2009年全年丰田旗下各车型全球销量为781万辆，与2008年同期相比，下跌了13%。

　　从2010年2月5日丰田首次就召回事件道歉开始，丰田章男鞠躬、哭泣、郁闷的身影，也成了丰田抠门到家的另一注脚。

　　此后多个场合，丰田章男一再强调：从创业以来，关于汽车制造和生产方面，丰田坚持的优先顺序，第一位应该是产品安全，第二位是质量，第三位是数量，成本绝对是放在后边的。

　　但是，丰田章男的“急刹车”似乎来得晚了一点。面对丰田这辆发疯一样向前冲的“庞大汽车”，如同丰田有问题的脚踏门一样，任何踩刹车的行为，都显得如此苍白无力。

　　“车到山前必有路，就怕丰田刹不住。”这一次，丰田章男敢问路在何方吗？

 

　 链接部分： 丰田大事纪

　　1933年，丰田喜一郎在“丰田自动织布机制造所”设立汽车部

　　1937年，丰田喜一郎在爱知县举田盯成立“丰田汽车工业株式会社”，注册资金1200万日元

　　1950年，朝鲜战争爆发，美军46亿日元的巨额订货，使丰田迅速发展起来

　　1966年，卡罗拉车系问世，此后，其全球累计销量超过3500万辆

　　1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成丰田财团，同时与280多家中小型企业组成协作网

　　1982年，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司

　　1988年，位于美国肯塔基州的独资生产厂家TMMK建成投产

　　1992年，位于英国的独资生产厂家TMUK建成投产

　　1999年，丰田在纽约和伦敦证券市场分别上市，同年，丰田汽车在日本国内累计产量达到1亿辆

　　2001年，位于法国的独资生产厂家TMMF建成投产

　　2002年，中国天津丰田汽车有限公司（现天津一汽丰田汽车有限公司）建成投产

　　2004年，中国广州丰田汽车有限公司成立

　　2006年，广州丰田汽车有限公司国产凯美瑞轿车下线

　　2008年，丰田全球销量达897万辆，一举超过通用，成为新的销售冠军