工作之余，我和很多位知名企业的高管、HR们聊天，发现大家普遍认为：招对人比培养人更重要。
的确如此，改变和培养一个人是很难的事儿，成本很高。即使那些所谓有潜力的人被你慧眼识珠招来了，等他的潜力被你辛苦挖掘和培养出来时候，往往也是企业面临被他炒鱿鱼的那一天。当然特别有实力、规模以及成熟的企业例外，比如宝洁。
可是当一个企业还没有成为行业老大的时候，谁也没有魄力和精力去充当“黄埔军校”，那么，招聘就成了企业发展过程的重中之重，毕竟人才是企业发展的核心资源。
一、面试官的挑战
先来看看那些年，我们选错的候选人——
之一：言胜于行
我们会经常在面试的时候，遇到言胜于行的应聘者，这类候选人的表达能力非常突出，面试表现非常棒，可是入职后不久就发现此人并不是如我们所预想的那么优秀，可能还缺乏执行力或者工作能力和热情。
之二：短期效应
有些应聘者确实具备岗位需要的工作能力，但是入职后不久就主动离职了，这样的人多数是由于性格、行为方式等与企业不匹配或者本身工作动机等问题导致。经常的情况是，低岗高配，导致候选人入职后发现不符合预期后黯然离开。
之三：降低能力
用人部门经常会由于招聘压力或者预算等原因，降低能力标准录用一些离岗位要求的工作能力还差一些的应聘者，认为可以通过后期的培养使人岗匹配，但是往往事与愿违。培养人的难度超乎你想象。
之四：好人吃亏
我们经常会错过的合格者，往往就是“好人吃亏”型的候选人，这类候选人实际工作能力其实很不错，只是因为一些原因，比如面试时表达不充分错失机会，或者面试考查不全面，最终没有通过面试。
二、应对挑战的策略
针对这些长期困扰企业的面试痛点，很多HR尝试过很多解决方案，总结目前常见的面试类型，可以根据面试中的问题是关注工作还是关注人，以及评价过程是靠直觉还是程序进行判断两个维度，划分为四种类型：
（一）直觉式面试：
1.不采用与工作相关的问题对求职者进行结构化的面试，完全根据求职者的反应而随意提出面试问题。
2.主观标准对回答进行评价，总体印象成为甄选决策的基本依据。
3.反映主考本人对人和人性的基本理念和信仰。最后的决策受微小的细节的影响，如年龄、打扮等。
（二）交谈式面试：
1.非结构化的，围绕工作经历和工作技能展开
2.随意交谈，事先无问题清单；
3.随意性取决于求职者做出的反应以及主考对空缺职位的了解情况；
4.能让求职者感到放松，从而使其透露出更多的有关信息，但对主考的要求非常高。
（三）以特质为基础的面试：
1.测试适应性、创造性、内驱力等个性特征；
2.高度结构化的面试项目，与个人特性有关，很少涉及具体的与工作有关的技能；
3.如辅之以个性测试，效果更好；
4.需要专业化训练。
（四）以行为为基础的面试：
1.结构化的，高度关注具体的工作；
2.针对具体的工作经历而提出有针对性的、开放式的、没有固定答案的问题。
研究人员调查了几种常用的人员测评方法，并对他们在招聘中的有效性进行了比较和排序：
效度较高的测评方法包括：
1、评价中心，这是是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。广义的评价中心包含了传统的心理测验、面谈、投射测验和情景模拟等。这种测评方式成本较高，是一种系统性的测评方法，有条件的大规模企业可以尝试。
2、行为事件访谈（Behavioral Event Interview, 简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。
3、工作样本测试，是要求应聘者在实际工作职位上进行该项工作，根据其工作表现做出评价。需要提供一个真实的工作样本和任务给到候选人，操作起来有一定难度。
而基于行为的面试法，效度较高，易于掌握，因此笔者推荐一般的企业采用这种流程化、结构化的面试方法。
整个行为面试的流程可以归为以下几步：
第一步 工作分析
通过工作分析，掌握空缺岗位的关键行为和所需能力素质。
第二步 素质提炼
分析胜任此岗位所需要具备哪些素质，包括技能、知识经验和态度等。
第三步STAR面试
根据前两步提炼的关键行为和胜任素质设计面试问题并进行提问、追问。在这里，推荐大家使用STAR行为面试法。
在面试时访谈的重点是候选人在过去确实的情境中采取措施和行动方面，不是假设性的答复，哲理性、抽象性或信仰性的行为。STAR访谈法是BEI（行为面试）最好的武器，也是最有效的问法，深层次挖掘出具体的行为细节。
在STAR访谈时应该注意四个方面是否齐全，若不全，需要通过提问和追问补全信息。
比如：某公司需要招聘一个业务代表，而应聘者的资料上写着“在某一年做过销售冠军，某一年销售业绩过百万”，我们是不是就简单地凭借这些资料认为该应聘者就是一名优秀的业务人员，就一定能适合自己企业的情况？当然不是。
我们首先要了解该应聘者取得上述业绩是在一个什么样的背景(SITUATION)之下，包括他所销售的产品的行业特点，市场需求情况，销售渠道、利润率等问题，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。
进而，我们要了解该应聘者为了完成业务工作，都有哪些工作任务(TASK)，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。
了解工作任务之后，继续了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动(ACTION)，即了解他是如何完成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式，这是我们非常希望获得的信息。
最后，我们才来关注结果(RESULT)，每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。
这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考。
在进行STAR面试提问时，还要注意：
1、需要针对关键行为和能力素质要求，提出客观开放性的问题，引发行为的开放性的描述。
2、需要针对过去的行为和经历进行提问，可以以最的限定词提问，探求细节，刨根问底。
同时要留意：
3、部分STAR:当候选人对事件的描述过于简单时，应通过提问和追问，引导其讲出事件的细节。
4、假STAR:并及时澄清“非行为”事件描述。包括以下几种，但凡出现这样的字眼，往往就不代表真实的过去行为：
1.理论性意见：应该，我会，我想，可能。2.不具体的回答：经常，有时，常常。3.角色不清楚：我们，每人，大家，一起。
第四步 总结评价、录用决策
根据应聘者的回答分析与岗位要求的匹配度，从而做出是否录用的决定。
通过候选人在面试时所陈述的行为表现，判断是否具备岗位需要的胜任能力。此外还要注意以下几点：
1、候选人所讲的行为事件离现在越近越能够预测未来的表现。
如：在面试中听到一名候选人讲述他二十多年以前所做出的某个突出业绩，我们就很难根据这件事对他的未来表现做出准确的预测。
2、事件的复杂程度不同，它所预示的行为真实度、等级也就不同。
如：在校园招聘面试中，当我们请候选人讲述他所组织策划的一次重大活动时，他绞尽脑汁才想了一个带领宿舍同学周六逛公园的事例；而另外一个同学很快就举出他成功地组织不同系别的十几个同学重走长征路的事例。那么，我们得出“后者组织策划能力更强”这个结论的风险会比较小。
3、行为出现的频次越多越能够代表候选人的能力和特性。
4、在讲述某一个事件的过程中，或在整个面试当中，如果某个行为经常出现，那么我们就可以认定候选人具备某种特征。
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