行业在变化，市场在变化，但跟自己的对抗是没有穷尽的。当企业自身树立了危机意识，再强劲的竞争对手也将不再是企业的拦路虎。
“管理的目的就是多产粮食，是为客户创造价值。”“我们最感谢的是什么？最感谢中国的教育。”“华为总部不可能离开深圳，我们从来就没有考虑这个问题。”“华为的最大竞争者，就是我们自己。”
企业要想长治久安，就要拥有超越个人英雄色彩的流程化管理，实现“无为而治”才是企业持续发展的原动力。其实每个企业都应该与自己竞争，但是每个企业的具体情况不一样，处理问题的方法也不同，这就是一个境界的问题。在这个时候，关键就在于企业一把手的决策。企业的领导者每天都会遇到大量问题，但是试图去全部解决是不可能的，只会越解决越多。企业必须通过创新创造，发展机会，在这个过程中原来的问题就迎刃而解。如果就问题而解决问题，就等于永远跟着问题走，最终会陷进去不能自拔。做企业无形的东西比有形的东西更重要。
“无为而治”是管理的最高境界，指企业在不依赖人为控制的情况下也能达到既定的目标。在这种管理模式下，企业不再过分依赖管理者，而是通过内在控制激发员工的工作积极性，实现自我管理和自我控制，这也是华为想要长治久安的唯一选择。
1998年，华为进入了第二次创业时期。这一年，华为的销售额比1995年激增6倍，金额到达惊人的89亿元，更为可观的是，华为基本实现了“农村包围城市，最终夺取城市”的战略目标，在国内的主要城市都有华为的核心产品。在交换机市场，华为超越了世界巨头朗讯和西门子，成为两家最大的供应商之一。
在如此辉煌的成绩面前，任正非不想成为在天上越飞越高的“鸟”，带着一群听不懂“鸟语”的“猪”。任正非认为，管理企业的最高境界是“无为而治”。一些国际知名的大公司，老板整天打高尔夫球，公司却能持续健康地发展。这就是任正非希望达到的“无为而治”的管理境界，即企业不需要人为控制，也能自行达到既定目标。通过内在控制来激发员工的工作热情，达到自我控制、自我管理。在新经济形势下，企业的每一个成员都能自发地、自觉地按照规范和目标行事，发挥自己的潜力，维护企业的利益，努力实现企业的目标。
任正非非常看重精神的作用，在华为公司各种资料的排列组合中，他尤为看重塑魂工程。《华为基本法》可以理解为他用以实现“无为而治”目的的一个重要工具。
任正非希望华为犹如奔流到海不复回的长江水一样，不需要领导者整天疲于奔波，能够自动地、势不可挡地走向成功。他相信这些无生命的管理，会随着一代又一代人的死去而更加丰富、完善。多年以后，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。
所谓“无生命的管理”，就是引进国外的先进管理经验，任正非希望在华为，每个职业管理者都能在一段流程上进行规范化的运作。
“我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……都是回到让职业管理者默默无闻、踏踏实实的工作上去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。这就是无为而治的基础。”
要达到任正非所讲的“无为而治”，就必须在组织内部形成自我完善、持续提高效率和质量、降低成本的自动循环机制。
实现“无为而治”，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是，它是华为的价值评价体系的正确导向，如果价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅是破坏了公司的流程，严重的还会导致公司的最终分裂。在这个问题上任正非认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那公司的导向体系就错了，公司就永远发展不起来。
任正非将华为初期的发展看成第一次创业，那时候的华为公司规模小，人也少，华为是靠着企业家行为，凭着感觉做市场、凭着感觉抓管理。当公司规模逐渐扩大的时候，从前那种“拍脑袋”的个人化色彩浓厚的行为向职业化管理的转变就成为必然，华为需要步入二次创业期，而二次创业的目标，就是用十年时间完成让各项工作与国际标准或国际惯例接轨，塑造出不依赖于人的流程文化。
任正非说：“慢慢淡化了企业家对它的直接控制，那么，企业家的更替与生命终结就会与企业的命运相分离了。长江是最好的无为而治，不论你管不管它，都不废江河万古流。”任正非希望华为将来也能够像长江水一样，没有领导者也能自动、自发地奔向成功。
华为的集体大辞职是在一次创业向二次创业过渡时发生的一件关键事件，现在回过头来看时仍然感慨颇多。集体大辞职开创了制度化让贤的先河，拉开了干部能上能下的序幕。通过岗位轮换，不仅锻炼了老员工，也培养了新的生力军，更为重要的是，这种精神影响了一批又一批的后来者。
企业最大的竞争对手永远是自己。行业在变化，市场在变化，但跟自己的对抗是没有穷尽的。当企业自身树立了危机意识，再强劲的竞争对手也将不再是企业的拦路虎。
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