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管理者要掌握哪些领导力定律?

管理者,是对职场或者公司所有管理人员的统称。在企业内部具有一定的资源支配权或者管理参与权的人都称之为管理者。按照级别来分,也有基层管理者、中层管理者和高层管理者的区分。不是所有的管理者都需要领导力,领导力存在的本身与团队有密不可分的关系。

在企业内部,那些有资源配置权、人事参与权的团队管理人员,为了带领自己的组织,在合理资源配置的前提下,以最合理的方法和流程高效的达成目标绩效。这个过程所体现出来的领导风格、领导策略与领导能力称之为领导力。尽管不同的理论领域对领导力有各种不同的解读,尤其是一些咨询培训机构,总结出一些领导力规则,比如领导力21条法则、领导力六大法则等等。其实,都是从某一角度对领导力本身的推演。

简言之,领导力,其实就是带领团队办事的能力。领导力一定是相对于团队产生的概念。

尽管不同的团队领导有不同的风格,对领导力的理解也不一样,领导的方式方法也各不相同,但是领导力本身在职场上还是有其具体特征的。

1.领导力超越了传统管理管控的模式。

在十多年前,在管理解读和管理实施过程中,我们一般讲究组织协调、监督和控制,围绕所谓PDCA进行整体的控制,以保障管理的质量和结果。但是过度的约束和对资源本身的认知不足,导致团队的凝聚力与战斗力不足。领导力突破了传统管控的局限,讲究团队资源的合理配置与团队成员的高绩效打造。

2.领导力对管理者本身的管理素养和管理理念的要求更高了。

在传统的管理过程中,管理者通常的管理方式是指令性的。管理者通过强制性命令推动团队工作,通过非平等和民主的方式来统一团队成员的意志。这种做法破坏了团队的积极性和创造性。导致大部分员工门头工作,对于问题和任务闭口不言。领导让做什么就做什么。领导安排的不一定能做好,领导不安排的肯定不做。

领导力的掌控者要求具备全局的眼光,运用更为综合的激励与更为开放性的管理方式,来激发而不是强迫员工工作。这要求管理者在专业技能、沟通协调、计划修正以及目标评估等方面具有更深入的理解和更到位的执行。

3.领导力尝试打破员工之间的不公平与不公正现象。

要有好的领导力,领导者必须是开放性的,在团队管理上做到人尽其才、物尽其用。只有这样才能够使得团队工作效益输出的最大化,并保持团队战斗力的可持续性。

领导力在一定程度上改变了企业整体的管理方式和管理风格。但是领导力本身是一门艺术,作为管理者需要对其进行深入的了解和灵活的把握。

就领导力的打造与领导力结果的高效输出来讲,应该把握以下五个方面的规律:

一、打造理想的团队凝聚力。

作为团队,大家都是这个战斗集体的一份子,彼此之间不是孤立的,是相互合作与协作的关系。此兴彼旺,此衰彼亡。大家的利益、荣誉都是捆绑在一起的。作为领导者必须通过管理的手段,让团队每一位成员意识到这种关系,打造团队成员的集体参与意识和集体沟通意识,有主人翁的感觉。不再是被纯粹雇佣和指挥的对象。

如果你的团队成员整天被呼来喝去,遇到困难被冷艳旁观,同事之间形同陌路。根本无法塑造领导力。起码作为领导要起到榜样作用,要能够以身作则。

二、塑造集体荣誉感。

没有哪个团队的成员愿意加入一个没有战斗力的团队,更没有哪个员工愿意加入一个被他人鄙视甚至瞧不起的集体。虽然大家不说,但是每个人都要自己的自尊张力,都有自己的荣誉感。换句话来说,连面子都没有,我凭什么呆在你的团队?

所以,通过标志性事件或者特定形式的工作逐步打造团队的集体荣誉感非常重要,只有这样,大家才会觉得这是一个整体,有好的归属感。

比如,有些领导在部门绩效有好的表现的时候,会组织大家讨论一下,有的领导在受到表扬以后会把这些荣誉与功劳悄悄的归功于自己的团队成员。有的领导,定期或不定期组织自己的成员进行有主题的团队活动。

这些都是为了塑造团队的集体归属感,塑造团队荣誉。这是领导力打造的第二个维度。这里我不得不提一句,那就是说,领导力本身与领导者有直接关系,但是是通过团队的整体表现体现出来的。

三、进行合理的资源配置与角色分工。

虽然大家在一个团队彼此同心协力,但是毕竟还是要实实在在的开展工作,为了整体工作的高效开展,需要领导者对团队资源进行合理配置,配置的前提是团队每位成员的合理分工与角色定位。

领导者要通过合理客观的人才评估,通过准确的团队职能分解,将成员进行公平、公正的职能分配。一方面让大家感觉到公平,另一方面人尽其才、人岗匹配。只有这样,团队的战斗力才有了基础。否则,就会出现人岗不配,员工分崩离析的局面。再有荣誉感和自豪港也形不成好的战斗力。

当然,在人岗匹配的基础上,领导者要通过评估、培训、指导等方式打造和提升属下成员的专业能力和职业素质,他们的提升是领导力输出的最佳表现。在集体凝聚力的氛围下,遇到问题,大家就会全力以赴。这是领导力的第三个维度。

四、合理设定和分解目标,转化团队成员达成目标的能力。

我们都知道,领导工作的根本是要实现目标或者超越目标。到时目标的实现仅靠一个人是不可能的。现代的公司不需要光杆司令,光杆司令也谈不上领导力的问题。

领导者在合理分工的基础上,根据集体目标和各自的能力现状与能力提升可能性进行细分目标的设定。目标的设定不是一个简单的事情,目标过高,下属会直接没有积极性;目标过低,没有任何挑战性,又不利于团队成员的成长。所以,要为团队成员设定挑战性目标,但必须是通过可能的努力能够实现的工作目标。这样,既能够促进员工的成长,讲员工的注意力全部转移到目标实现上来,有能够在合理激励的前提下使得团队成员品尝成功的果实。

在这个过程中,要通过经常的沟通打消员工的顾虑,消除彼此之间的小摩擦。保持整体的运作高效性。这是领导力的第四个维度。

五、合理的绩效管理。

很多人把绩效管理等同于绩效考核,这是很不正确的。绩效管理有三重意义,一是为了目标达成,二是为了团队成长,三是为了文化塑造。很多企业的HR仅仅对员工进行考核,团队的领导抓着考核权,而绩效管理的其他工作没有跟上。

绩效管理是一个过程,可以氛围阶段绩效评估与日常绩效跟进。对于员工来说,按照绩效评估周期,定期就目标达成进度和目标达成质量进行评价,我称之为阶段绩效评估。绩效评估会兑现对员工的激励,但从另一个角度来看,绩效评估就像一面镜子,能够清晰的反映出团队成员的优点和劣势,长处和不足。我们需要抓住机会,与员工进行积极的沟通帮助其弥补缺点,补足短板,促使其成长。

领导的整体能力表达就是领导力,领导力对于员工而言就是成长和利益。为了行之有效,为了塑造良好的团队文化,为了帮助公司和每个成员达成自己的利益追求,我们就需要掌握可控制自己领导的形式、方法与风格。以最小的投入获取最大的输出。领导力本身也是企业、领导与团队三者互赢的必要手段。这就是管理者必须英爱掌握的领导力的规律。

《太公兵法》说“赏禄有功,通志于众。”又说“与众同好,靡不成;与众同恶,靡不倾。”就是这个意思了。

我这里抛开了网络和不同书籍上不同的理论与解读,从企业实践角度加以简单陈述。希望对题主有用。至于领导力塑造的具体方法,这里不便多谈。

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