日本企业家稻盛和夫在迄今51年的经营生涯中，创造了两家世界500强企业——京瓷和KDDI（第二电信），积累了丰富的管理经验。稻盛和夫一言道破：企业经营好坏的关键在于要让员工具备和企业主及管理者相同的主人翁意识，如公司全体员工能与领导齐心协力，那就是一股无可比拟的强大力量。在京瓷公司，稻盛和夫创造了“阿米巴经营”法，这种管理方式把企业组织划分为一个个被称为“阿米巴”的小集体单位，各“阿米巴”的领导者肩负着经营管理的责任。
图注：稻盛和夫
或许让我们有些不解的是，阿米巴经营不把工资和奖金与绩效直接挂钩，不采用“业绩优秀加奖金，业绩不佳扣工资”的做法。因为，按稻盛和夫的理念，企业家须让员工具备主人翁精神，让他们“自己的道路自己闯”“自己的工资自己赚”。为此，京瓷公司采用独立核算制，通过“单位时间核算制度”来表示每个“阿米巴”每小时产生的附加价值。假设一小时的人力成本是3000日元，那么如果一小时内创造出了5000日元的附加价值，就等于是向公司贡献了2000日元的利润。如果一个“阿米巴”单位所创造的价值远远超过其工资，从而为公司作出了巨大贡献，就会受到大家的称赞，并获得公司的表彰。
图注：鱼水情
美国知名领导力培训专家乔纳森·莱蒙德认为，工作不应成为封闭个人成长的地方，而应该是让员工感觉如鱼得水的地方。公司管理者应让员工明白，他们是在为自己而不是为老板工作，这跟稻盛和夫提倡的“阿米巴经营”法如出一辙。员工就是企业的活水，善待员工，让他们能在企业中找到人生价值，他们必能创造出卓越的成绩。
企业利润本来是员工创造的，返还一部分给员工，让他们在提高收入的同时又能增强对企业的忠诚度，这是一举多得之事。正因如此，乔纳森认为，最高形式的领导力，是能给团队、组织及周围世界增加的最大价值，是培养出不给大家提供现成答案的优点，是为员工打造一个让他们去全力找出答案的空间。在这个空间里，领导力能转化成让员工到达彼岸的一种资源。如果找到了这个支点，就会发现那些现在每天都让管理者透不过气来的各种麻烦和困难，90%从此开始消失。这就是成为一个优秀的企业领导者的真正意义所在。
工人
这些年来，我们经常生吞活剥关于领导力和自我修养的论著，我们总想打造一个体系，明确政策，编写并修订价值观声明，想要揭示“为什么”，并鼓励大家也来做同样的事。可是，无论我们尝试了什么，无论发心多么善良，无论组织的领导人多么聪明或接受了多好的教育，原有局面却依然难改：萝卜和大棒在一定程度上是有效的。让人垂涎的升职、加薪分红的承诺、按摩椅和瑜伽课，或多或少都能带来员工普遍的顺从感觉。然而，这些手段并不能带来企业真正想要的东西。
乔纳森在《高效管理》中分析说，企业掌门人真要想达到“他们已经顶上来了，我可以松口气了，再也不用在工作中疲于奔命了”的工作效果，就须改变管理方式，掌握破除管理瓶颈的核心法则。研究表明，只有不到三分之一的员工会热爱自己的工作，而管理者是解决这一问题的关键。
图注：工人
《高效管理》集纳了乔纳森20年领导力培训经验，围绕如何实现高效管理这个核心问题，他从“文化建设”“个人成长”“目标达成”三个角度详细分析了实现高效管理的具体路径。全书包括“人人参与的团队文化”“问责而不指责”“多点尤达，少点超人”三部分。乔纳森书没有过多阐述理论，而是以真实故事来展开讨论，并且每个故事都有关键性的对话。
因此，这本书虽然不是规范手册，也没按线性流程编写，却提供了一种新管理理论及一整套技能，读者可验证并确定是否有效。显然，他把管理的艺术也用到著述上了。
图注：稻盛和夫
在第一部分，乔纳森审视了公司文化。对最常见的关于员工敬业问题，提供一种新的思考方式，并以一个大家如何能在转型中分享，而不是等待其自上而下发生的愿景结束讨论。第二部分探讨问责。过去半个世纪里爆发了一场个人成长的革命，而当下的管理理论则受制于关于人类动机的陈旧理念而进退维谷，乔纳森尝试在这两者之间架起一座桥梁，打造出一种帮助人们在工作中成长，也在生活中成长的问责文化。第三部分聚焦可用于培养管理者技能的具体工具和策略，包括“修理工、奋斗者还是好朋友？”中新的领导力典型系统，以及“5种员工典型”中如何总结每个人的个人优势的新视角。
图注：美女员工
乔纳森的不少观点振聋发聩。譬如，企业最深层次的目的是改变企业员工的生活条件。领导人和经理人的作用是向大家证明，为什么职业成长和个人成长是不可分割的。让大家敬业的方法是更多与他们打交道。为此，他呼吁企业管理人投入精力到与另外一个层级谈话的过程中，投入到对工作的体验中，去接触、走访团队中的每一个人，去发现他们是谁，他们的内心有什么，他们想成为什么样的人，并思考作为管理者该如何帮助他们成长。
在“不敬业是员工的错吗”一节中，乔纳森谈到了这么个例子。按盖勒普咨询公司的统计，平均每10名工人中有7名要么自由散漫，要么会主动出手破坏组织的努力成果。从管理者的角度去看，不敬业的确是员工的错。可是站在员工的角度看，其实这样的判断遗漏了某种东西。试想，在不排除员工个人责任的情况下，把责任全部放在权力平衡中的弱势一方的做法不是很奇怪吗？解决方案是把这种情况做个反转：为了让员工敬业，他们需要有个人跟他们一起敬业。
图注：敬业
对这一点，笔者深有感触。笔者有个朋友张哥，是物业管理公司的老总。某天我们十多个朋友在一起小聚，约定时间是晚上六点。眼看时间快到了，可还不见张哥的身影，于是我赶紧给张哥打电话，请他快一点。张哥回话说，他们公司规定下午五点半下班，他是老总也不能例外，请我原谅。那一刻，我突然明白了张哥的物业公司为什么会在本地占有较大的市场份额了。管理层有这份敬业之心，员工自然也上行下效了。（彭忠富/文）
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