在华为，任正非的职位一直是个秘密。
事实上，任正非早就不再管理具体业务了，他除了管理愿景、使命、价值观以外，在业务思想方面管得也很紧。
在30多年的发展过程中，华为成功地从单一产品（早期的程控交换机）扩展到多个产品领域。从国内到国际，再到最近成功进入不同的客户群和不同的商业模式。
华为成功的秘诀是什么？
华为的成功有其原因，在华为30多年的发展过程中，首先，它总能在行业中发现并抓住机遇。另外，我们总是能够达成战略目标，甚至在每一个行业中成为第一或第一，成为行业的领导者。
更厉害的是，当时华为在没有认清战略机遇，或者误判的时候，也总是能够发现问题，改变战略，再追赶回来，获得成功。
为什么？任正非总结了两点：一是总体战略方向正确，二是组织充满活力；这两点确保战略正确的时候，能够落地执行，错的时候及时改正过来。
也就是说，战略有两个含义，一个是自上而下的，从正确的战略到正确的执行；另一个是自下而上的，在执行过程中根据实际情况修正战略。
华为的战略管理体系是一个从战略思考到机会发现和机会把握的闭环系统，可以概括为三点：
3.1 战略的灵魂——战略思想
公司必须有一个正确的战略理念，就像大自然有良好的土壤、水和空气一样，无论哪种作物都可以种植。这样企业才能长期稳定，不断从胜利走向胜利。
很多企业经常讲战略，只掌握战略，但如何把战略落到实处缺乏工具和方法。宏伟的战略往往不会成功，但更根本的是，我们的愿景、使命和价值观出了问题。
1、愿景
为什么一个公司的愿景如此重要？因为愿景不仅给团队一个业务方向，更重要的是打造团队凝聚力。
我们中国共产党在搞革命的时候，提出了实现共产主义的伟大愿景，很快全社会都受到了鼓舞。几乎没有什么可以生活的东西。正是这一愿景吸引了大量知识分子，然后团结农民向前迈进。
事实上，华为成立之初也是如此。那时，它很穷，什么都没有。任正非给大家画了一个饼:未来有三大电信行业，华为就是其中之一。产业报国，华为正是依靠这样的愿景团结员工，不断前进，即使在不发工资、非常困难的情况下，员工也愿意和他们一起工作。
其实在创业公司之初，也是一个机会，一个愿景激励着人们去奋斗。用愿景激励人是每个企业家的重要能力，这就是愿景管理能力。
2、使命
使命是什么?这是我们追求理想的责任。
为你的家庭负责还是为你的领导负责?我们应该为我们的客户负责，还是为我们的股东负责?这是公司在进行战略管理时必须考虑的问题。
华为把使命放在客户身上，要求所有员工都承担为客户创造价值、让客户满意的使命。华为通过使命激励所有团队，让团队中的每个人都觉得自己的工作是有意义的，有成就感。
3、价值观
价值观存在于一个团队中。我们主张正确的，否定错误的。它通常决定了公司做事的方式。企业的价值取向能使大家团结起来。
华为的核心价值观是:第一，以客户为中心;第二，以拼搏者为导向;第三，长期努力。更重要的是自我批评。
正是有了这些原则，华为的业务才不会走偏。即使战略方向有问题，也能带回业务方向。
下面举一些例子。比如说以客户为中心：
如果有时产品的方向不是以客户为中心，也不是以客户需求为目标，那么它可能是技术驱动的或不切实际的。一段时间后，客户会给出建议或者用脚投票，华为会不断反馈给总部，告诉你客户的想法，然后总部会派研发去和客户沟通。
在华为的历史上有很多这样的事情。第一次并没有做对，但因为华为坚持以客户为中心，它不断修正自己的战略方向。
以奋斗者为本同样如此，在历史上，当时很多产品都很落后。为了赶进度，研发两班倒，可能几个月不回家，吃住都在办公室，必须把产品带回来。后来形成了著名的坐垫文化，这样的员工真的很辛苦。
再举一个自我批评的例子，每次华为进行战略规划时，华为内部都会有激烈的争论。公司的发展方向是什么?不同的观点如何达成一致?即在斗争过程中，各部门发现自己的问题，并努力改进。你也许能在一年内有所提高，但要继续提高是非常困难的。
当大家的价值观都是这样的时候，华为的商业目标应该是第一位的。只要能不断改进，就能不成功吗?
4、业务思想
对于战略能够不断复制成功的非常强大的地方，还有一块就是业务思想。
实际上，在华为任总很早就不管具体业务了，他管什么呢？除了管愿景、使命、价值观之外，在业务思想方面抓得很紧。这也是任总和其他企业家不同的地方。
什么是业务思想呢？其实是对华为所在产业的不断思考，从而总结出一些普适的、能够在业务领域取得成功的一些思想。
比如说，如何做到以客户中心？华为之前是做B2B生意的，当时提出一个业务思想：就是和客户联合创新。于是我们在不同的产业领域，都采用这一招，每一个都是去选行业里面最牛的、最有思想的客户，因为他能够代表行业的趋势，我们先找他联合创新，然后把需求给搞清楚。
比如说，华为的第二大业务思想——保持有效增长。如何保持有效增长？是找小市场去玩呢，还是做大市场？任总就从业务思想上提出了一个要求，华为要做大市场，做小市场成不了一个大企业的。华为就是找市场里最主要的需求，也就是正态分布中80%的主流需求，左边和右边的10%一般不做，然后把资源聚焦到主流市场上去。
还有一个大的业务思想——我们持续的做管理变革，使我们的流程从客户中来到客户中去，实现端到端的贯通，做到了效率最高成本最低，做到这一点是非常难的。
因为我们的组织都是职能型的，在我们面向客户的时候，要把所有部门调动起来，很多公司都解决不了这个问题。当然华为到目前也没有完全解决这个问题，它是作为公司的目标，不断地优化流程，不断地改进，使它能够做到运作成本最低。也就是说，当一个行业成红海了，大家比拼成本、价格的时候，华为公司还有优势，因为它的运作效率最高，成本最低。
在华为公司的高研班，大家学习什么东西呢？不讲具体的业务，不讲很细的管理，学的主要是战略思想这些东西，愿景、使命、价值观和一些业务思想，把这些学明白以后，在业务中具体怎么做他就明白了。
3.2 从艺术到管理——战略规划和管理
战略好像是很高深的一个东西，它好像艺术一样只可意会不可言传，但只要我们构筑起一个科学的合理的管理体系，就可以把它变成可衡量的可管理的一个东西。也就是我们在做战略规划的时候，要有正确的组织、流程、能力、运营、方法去支撑，让战略具体化并被管理起来。
1、组织
谁对战略的成功负责？肯定是一把手。当然，不仅仅是公司的一把手，各个业务板块（BU）的一把手也要对战略负责，我们财经、HR这些功能领域（FU）的一把手也要对功能领域的战略负责，还有销售和服务这些面向客户的组织（MU），他们也要对战略负责。
不同于西方公司，华为公司其实是双BU，是把MU当BU来管理的。一般的西方公司是BU这条线更强，从总部捅到区域，华为以前也实行过，但是很快就发现问题，这样很容易造成产品导向和技术导向。
所以华为公司还有个从下往上的MU组织，也赋予其战略规划的责任，因为离客户最近，客户的需求他最先感知到，他能够自下往上，这样就保证了它是以客户为中心的。
2、能力
组织上有了保障以后，核心就是能力问题。
华为的战略部，包括高级专家，要真正有战略能力，不是要变成一个职场绩效的运营者。一些日常的管理其实不是这些高层领导应该做的，如日常去拜访客户、看着招聘、看一下利润、看看销售目标完成情况、看一下产品开发的进度。
战略能力有几点：
1）能够正确理解公司的愿景、使命、价值观和业务思想，并能够围绕这些方面不断的做出事情来，然后激励团队前进。
2）在做战略规划的过程中，能够处理一些不确定性的、复杂的、互相矛盾的一些事情。面向未来的事情往往是不清楚的、带风险的，而且可能是两难境地需要你决策，你要有风险承受能力、对未来的预见力等，这些都要求很高。
3）要求高管能激励团队往前走，尤其在困难的情况下，看不见未来的情况下，有风险的情况下，你还能让你的兄弟跟着你往前走。
这些能力从哪里来？它不是天生的，是通过后天练习来的。
1）要有一个角色的认知，要明白自己在战略方面该承担什么责任，该做什么事情。
我们发现很多高管难以转身，他往往在某个业务领域做得非常好，就喜欢在业务领域里继续发挥他的专家职能，在一些愿景使命价值观的搭建上不太愿意花时间。这样下来该做的事情没做，却做了很多兄弟们该做的事情。你只有从内心意识上觉得自己在战略上该承担哪些责任，你才能够把这些责任承担起来，要不然你是不愿意承担的。
2）要知道该做哪些具体的事情才算做好了战略管理。
要通过我们的流程和方法能够保证高层管理者知道自己该做什么事情，也就是说，把这些问题回答了他就应该是把战略管理的责任履行起来了。因为在流程里面都定义清楚了哪些课题，后面的方法模型中会讲。他只要每年回答一次每年考一遍，通过不断的去答题，这样他的能力就提升起来了。
3）干中学
更重要的是把他该做哪些事情做起来，就是不断地干，这样经过实践的积累，他的战略管理能力自然就积累起来了，可能过了几年以后，他也没有意识到自己的战略管理能力上了一个台阶。
3、流程
在实际工作中，很多人理解的战略只侧重于战略规划，但华为理解的战略不仅仅是战略的制定，而且包括战略的执行，而且战略制定和执行是一体的，它是一个硬币的两面。
战略管理的流程不仅包括战略制定，还包括把战略解码到年度计划。大多数公司每年的商业计划，往往考虑当年的业务目标多一点，对于支撑未来的业务目标，关键措施的落地，我们的资源分配、考核，都没有对齐战略规划，也就是战略规划做完了以后，没有把SP和BP连接起来。华为就是通过流程把SP和BP连起来了。
这个流程是华为经过十几年的摸索和不断的优化，不断吸收业界最佳实践和经验，可以讲，现在华为公司的流程是世界级的、最好的流程。这个流程是普适的，90%是大家可以借鉴的。
4、运营
SP和BP做完了以后，我们要使战略执行得到监控，能够得到真正的落地，运营的管理也非常重要。
运营不是我们通常认识的像打杂一样，它是非常专业的一个工作，它能设计一些统计指标，把战略落地的一些情况客观的反映出来，分析我们的战略是不是在轨道上，然后推动公司去改进。
5、方法
BLM是华为战略规划的方法和支撑其成为行业老大的工具，是成为行业领先者的战略规划的思维模型。
第二个是BEM，就是把战略规划解码成具体的战略措施，然后在BP里面具体落地。这是一套方法论，保证的是战略能够从规划到执行。还有一些运营的方法论，我们怎样去监控战略的落地，包括指标该怎么设计，如何监控，运营会议该怎么开，怎样去做激励。
3.3 抓住战略机会的核心能力——管理变革
战略就是要去想未来5-10年甚至更长远的一些事情，要去抓新机会、抓新业务，采用新的商业模式，但我们往往缺乏的是构筑的能力。我们要不断构筑能力，也不是在我们正好需要能力的时候就补起来的，而是要通过不断的变革，提前构筑我们的能力。
在业务的发展过程中，公司肯定会不断遇到新问题，华为就不断变革来解决问题，其实就象在比赛，比赛产生问题的速度和解决问题的速度谁快。在华为，同样有同事经常抱怨公司战略不清楚！公司一堆问题。这是很正常的，只要能不断地解决。企业就是健康的。
大家知道，华为在解决问题过程中，往往引入世界上最佳的咨询公司，花很多钱去做管理变革，花钱多并不是华为赚钱多，而是华为的目标是对标全球最佳的。也就是说，华为做变革即使很小，当时华为没有什么钱，也要做全世界最好的。我们每个人进入流程后，也被体系折磨得死去活来，发现能力差距太大，搞不定、做不到。但是流程不断的要求你，因为它定义你输入什么，输出什么，质量标准是什么，你第一次做不行，第二次再接着做，第三次继续做，你一直坚持做，总有一天你就是世界级水平，因为你的要求是世界级的。这就是任总他要亲自抓管理变革的根本原因。
另外一个方面，我们做了管理变革，引入了世界级最优秀的流程以后，也是把我们的管理者从日常的管理行为中解脱出来了。因为你有流程替你管理了，日常业务了你不用操心。能够更多地处理一些不确定性的事情，这样上下级都能够做自己该做的事情，使公司能力不断的提升。
这里面的变革基本上分四大块：
3.3.1战略管理流程
它基本上是管策略、管思想的，而不管理具体的业务流程。
3.3.2业务管理流程
这些流程其实是一个多兵种联合作战、满足客户需求的流程，它是跨部门多部门协同作战的流程，比如研发流程，不仅仅是研发部门参与产品开发，还包括marketing、供应链、采购、服务等都要参与。比如销售流程，它不单是销售部门的事情，在华为这个叫LTC流程，包括销售人员、供应链人员、财经人员、服务人员等，都要参与到流程中去，最后要保证交付和回款。所有这些业务流都是集成的流程。
3.3.3功能领域的流程
它就是我们的部委，我们战区的第三支部队。像我们的采购、制造、服务，都是每个专业领域的流程，它更像不同的兵种一样，每个兵种做到最优。
3.3.4HR、财经、IT
第四种流程是一个公司运作的底座。华为的HR类似于军队里的政委，它虽然不开枪，也不开飞机，也不扔导弹，但是渗透到每一个军种中去，它是保证队伍战斗力的一个重要力量。
记得有一次，任总在他的文章里面写了：华为的成功其实是人力资源政策和财政政策的成功。很多做业务的人不服气，所有业务都是我们做的，市场是我们拿下来的，怎么最后是HR和财经的功劳呢？
大家想一想，假设你企业活了100年，你企业里的业务可能生生死死，可能一些产品到生命周期的晚期就会退市了，可能有些客户慢慢不是你的客户了。你的业务不断变迁，你的客户选择在不断变化，但是一个公司里面只要有人，只要有钱，业务可以不断地长出来，客户可以不断去开拓。从100年的角度来看的话，其实一个公司能够基业常青的核心，就是有一个好的人力资源机制和财经机制。
在这四大类的流程里面不断的构筑能力，不断的迈向世界级最高的水平，能力不断的提升，不断的拓展新的业务。这样我们看到方向以后，把它解码下去，最后才能做到，才能不断的成功。
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