领导力的关键词
领导力到底是什么，如果用一个词让你概括一下领导力是什么，你会用哪个词？或者我们换一种问法，我们列举四个人，大多数人会同意他们可以作为领导力代表性的人物：毛泽东，甘地，马丁路德金，张瑞敏。我们先看他们的共同点是什么。
领导力的关键词，不是职位，不是品质，不是魅力，也不是技能。他们这四个人最大的、最核心的共同点用一句话来概括叫：动员群众解决难题。这里边四个词，每一个都很重要。首先领导力是解决难题。你说这个程序我编不出来，你帮我编一下，他帮你编出来了，这不叫领导力，这是一个技术性问题，我们不觉得解决一个技术性问题是发挥领导力。什么叫难题呢，难题特点就是说，第一我们可能不知道答案是什么；第二我们知道答案是什么，但是要做到这个答案太难了。它为什么会难呢，因为要求我们改变我们现有的方式。比如说减肥，减肥是一个难题，它难在什么地方呢？坚持！它难在做到这个答案要求我们改变现在的习惯，这个改变不是改一天问题就解决了，要求做出一个比较困难的转变。不是说想要解决就叫领导力，最后实际解决它才叫领导力。
大家还要注意还有“群体”二字。凡是自己能够解决的问题都不叫难题，难题就是你一个人解决不了，你一个人知道这个答案还没有用，要大家一起实施这个答案。难题还有一个特点：自己不知道答案，要在实践中摸索答案。知道怎么做还不行，自己改变了还不行，你要带着大家跟你一起改变，要改变他们的思考，思想方式，行为方式，改变他们的价值观，要群众一起来解决的问题这才叫难题。
回到第一个词叫动员。动员就是说你让他发自内心想要干这个事儿，而且他发自内心要坚持干这个事儿。解决难题需要我们学习新的东西，根本上需要让这个人发自内心的相信。动员里面“动”字，要让他动起来。但是先让他心动，然后他才能够行动。
如果让我用一个词来说领导力它的关键词是什么？改变！领导力就是要改变。关于领导和管理的区别有一个比较经典的说法，就是说领导是要改变，管理是要维持。一个组织既要维持，但是同时又要改变。当你只知道维持的时候，很多大企业发展到最后就把维持变成了一个习惯，就像诺基亚一样，他们忽略了改变。领导力就是要带来改变，而且这个改变是要有意义的改变。
实际我们在一个组织中每天要干三种事：处理，管理和领导。什么叫处理？处理就是我们按照规章，流程，重复干昨天干的事情，比如流水线上的工人干的事儿就是处理，他什么都不用变，就按照步骤做下去就好了。
还有一个事儿就是管理，我们要对现在的流程做出一些调整，但是这个调整不是很实质性的，比如客户要求提前一个月交货，我们需要加班加点干这个事儿，或者多调人手做这个事儿，这不是实质性的改变。一个企业里，一线人员做的比较多的就是处理，中层是管理，企业创始人、企业一把手主要想的就是领导的事儿，就是要改变。
企业初创时期可能这三个方面都不停折腾。初创时期放在领导上比较多一些，因为变的比较多，企业到了一定阶段要有规章制度，就是管理的事情了。著名的哈佛商学院教授、数一数二的领导力专家约翰·科特认为大企业往往是管理过度，领导不足。这是他对大企业的看法，可能创业企业领导过度、管理不足这也是可能的。
另外一个有趣的事，就是讲故事。领导力的关键词是改变，实际改变就是干这两个事：第一让自己改变，第二让别人改变。大多数人可能觉得让自己改变稍微容易一点，让别人改变会比较难。因为对自己多少控制力要强一点，但是对别人有的时候你觉得控制力比较差，各种办法都使了，他就是不变怎么办呢。讲故事！
如果不讲故事，我们可以讲道理，哪种方式更有用呢？一般人觉得听故事更愿意听。我们为什么讲故事呢？讲道理在很多情况下不管用的，我们懂道理我们也不改变。比如我们都知道运动有助于健康，但任然有很多人不运动。但如果有一天你听说一个你认识的人猝死，这个时候你就想我是不是应该从繁忙当中抽出一些时间，去健身呢？
这个例子告诉我们让我们行动的因素不完全是理智，情感起到了很大的作用。有一句俗话叫“被情感冲昏了头脑”，没有说“被理智冲昏了头脑”的。当我们尤其动员别人改变的时候，情感作用更大了。
怎么打动情感，第一个要素：形象，越形象的东西越容易打动情感。比如非洲的儿童在捱饿，大家都知道，会稍微动一下情感，不那么动情感。但是我给你看这张照片，这是一张著名的照片，获过一个大奖，你现在情感应该比刚刚只是说说更被打动了。
第二个要素：距离。非洲的儿童在捱饿，稍微打动一下情感，但是我说你老家儿童在捱饿，你的情感更能被打动。因为你觉得这个事儿跟你的关系更大了。这张照片也是一张著名照片，希望工程的宣传照，大眼睛女孩。为什么有人觉得这张照片更打动人，就是我们觉得这张离我们更近。
第三个要素是什么呢？大家听过“鹰的重生”，这个故事从李东生那儿来的李东生讲这个故事实际要讲道理，文化变革创新的必要性和紧迫性。还讲了这个变革过程是痛苦的，但是经过这个痛苦的过程我们就会迎来一个更加光明的未来。
这个故事比较形象告诉我们故事力量在哪里，在于故事当中也有道理。所以说讲故事跟讲道理不一样，讲道理只打动理智，讲故事不仅仅打动理智，而且打动情感，它通过打动你情感的方式来打动你的理智。所以说这是故事的力量，讲道理只能打动理智，但是你讲故事不仅仅打动理智，而且打动情感。
故事还有另外一个力量，故事在现实和未来之间架起了一座桥梁，刚才鹰的重生的这个故事，就是在TCL现在困境和未来的美好之间架起了桥梁，它指示了一个变革方向是什么，而且变革之后我们会得到什么东西，它让我们更加明确我们应该怎么行动。
1、“我是谁”的故事，用自己的亲身经历来讲述自己所倡导，所践行的一种重要的价值观；
2、“我们是谁”的故事，用组织团队当中员工亲身经历的，组织倡导和践行的一种价值观。
3、“我们向何处去”的故事，组织愿景，使命，以及如何实现它们的故事。
4、“我们为什么要变革”的故事，我们为什么要出发，我们要到达哪里的故事。
对于企业创始人来说， “我是谁”的故事尤其重要。星巴克的成功是全方位的，它有些做法成为美国公司史上第一次，什么做法呢？他给临时工提供医疗保险，甚至股票期权。据美国法律规定临时工不用管他的医疗保险。但是星巴克规定如果每周工作超过20个小时，你可以享有星巴克提供的医疗保险。为什么他会这样子呢，舒尔茨经常讲这样一个故事：他小时候父亲是个临时工，因为受伤没有保险和收入，令家里的生活陷入困顿。舒尔茨说等我将来有了能力，我希望发生在我父亲身上这一切不再发生。所以他给临时工提供医疗保险，甚至股票期权。金融危机之后股东要求星巴克削减成本，首先瞄准医疗保险费，因为根据法律规定这笔费用不需要有的。舒尔茨说不，那是我的价值观。舒尔茨用自己的亲身经历讲述自己为什么要对临时工好的价值观：我想更让人相信，更让人愿意接受，更让人愿意追随。
“我是谁”的故事有很多作用，第一、打动情感，激发改变意愿。第二、指明方向，具象改变内容。第三个作用是引发共鸣。给下属讲不要把自己弄的高高在上，要引发共鸣，目的是推动他们去改变。让他觉得这个事儿也是我的事儿，这样他更愿意去改变。
大家注意对领导力测试不是讲“我是谁”的故事，是讲“我们是谁”的故事。所谓领导力从“我”变成“我们”才叫领导力，如果只有“我”不叫领导力，当一个价值观“我是谁”，变成了“我们是谁”那就叫领导力。
讲“我们是谁”的故事好处：第一、知识管理，就是说一个公司里边，老员工走了把故事留下来，让新员工知道。这些故事积累下来，流传下来，让新员工知道遇到这些问题知道该怎么做。第二、员工激励。当我们对某一个员工进行激励的同时，其实也能够对其他员工起到一定的激励作用。第三、口碑营销。我们是谁的故事多的时候，会流传出去变成“他们是谁”的故事。最后一点：企业文化。文化怎么建立的，当然要通过很多手段，但是我个人认为讲故事是其中最核心的手段，讲“我是谁”的故事，讲“我们是谁”的故事。
讲一个好的故事，有三个要素，第一要强调这个市场的前景和意义。要落实到问题和困难上，不是自己的问题和困难。第二强调自己的品质，可能出现在遇到的挣扎转折当中。第三你要有明确主题，你的品质和你要干的事儿有联系的，品质能够帮助你干好，并且有一个主题概括它。
好的创业故事，第一打动情感，激发意愿。第二指明方向，具象市场战略等等。第三引发共鸣，促进行动。
1、用道具讲故事，用跟你的故事密切相关的真实的道具来讲这个故事。为什么说革命博物馆放朱德的扁担，就是用道具讲故事。
2、用仪式讲故事，有什么好处呢？形象和距离。用仪式讲故事最重要的在于距离，因为它让你加入到这个仪式当中，让你零距离，成为这个故事的一部分，而且让你动起来，让你的情感更被打动。
3、用行动讲故事，用戏剧性的行动制造一个故事。讲故事不一定非要用嘴讲的，有的时候还不如不用嘴讲更生动，比如张瑞敏砸冰箱。讲故事是形式，打动情感是核心，我们关键是要打动情感。
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