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论校长领导力

2013.11.26

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王少华

(南京市白下区教育局 江苏南京210001)

台湾学者说,校长能兴旺一所学校,也可能会毁坏一所学校。校长是学校的灵魂。有什么样的校长,就有什么样的学校;有什么样的校长,就有什么样的教师和学生。一位好校长,能带领一批好教师,能办出一所好学校。因此,校长的领导能力直接关系到学校的办学质量和办学水平,关系到学校的生存与发展。为此,本文拟就校长领导力问题作一探讨。

一、校长领导力的界定

《现代汉语词典》对领导的解释:“率领并引导朝一定方向前进”。从“百度”上搜索,对领导力的解释较多,笔者认为,以下这种解释较为准确:领导力是在实现组织愿景的过程中,领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用。领导力本身,既是一种能力,又是一个作用的过程。依此,笔者对校长领导力界定如下:校长领导力就是校长充分运用校内外各种资源,包括人力资源、文化资源、环境资源,按照学校发展目标,引领、激励教职员工实现学校发展目标,推进学校发展过程中所表现出来的一种综合力。主要包含以下几个方面:

1.思想力。思想决定着行动。拿破仑曾经说过:“世界上有两种东西最有力量,一是宝剑,二是思想,而思想比宝剑更有力量”。思想力就是思想对客观物质世界的作用力,是一切力的源泉和基石。校长最重要的是思想力。校长首先应该是一个思想者,一个群体的思想者。校长必须思考问题,必须有深思熟虑和准确果断的直觉能力和思维能力。当校长有了正确的思想力,就会在决策中站得高、看得远,就能从大处着眼,细微处人手,管理工作必然能如虎添翼,别具特色,独领风骚,也就能办成一所有鲜明特色、丰富内涵的品牌学校,并能在实践中总结和积累,形成自己独特的教育管理理念和经验。

2.学习力。校长领导力应该是学来的,而且也是可以学到和做到的。首先,从人的发展来把握学习力。学习是新生产力,而且是对人的发展产生不竭动力的源泉。学以求新、学以致用,就像一个人吃下了食物需要吸收才可能增强体质一样,所学知识通过消化而转化为自身的创新能力。读书是学习,使用也是学习,而且是更重要的提高自身水平的学习。其次,把握“学”与“习”。学习是“学”与“习”的有机结合。前者指人的认识,后者指人的实践,学以求知为主,每个人都必须从零开始学,掌握从古到今前辈们积累的知识;“习”以锤炼自身为大熔炉,锻造自己的人格与品行。学以拜师为主要支撑,“习”则是带着问题自习精准而管用的书籍。第三,提高学习力。学习力提高主要通过治学而来,治学不仅要有明确的目标和坚定不移的恒心,还要提高读书效率和质量,讲求读书方法和技巧,在爱读书、勤读书、读好书、善读书中提高思想水平、感悟精髓、解决实际问题、实现自我超越。

3.决策力。校长工作实际上就是在法律或组织机构规定的职权范围内,行使着领导者的决策权和指挥权。前者要求管理者科学决策,后者要求被管理者必须服从。两者可概括为“领导决策力”,就是把科学态度和负责精神紧密地结合在一起。负责的精神应当首先表现在决策的科学态度上,因为只有正确的决策,才能用较小的“代价”去争取较大的“胜利”,并最终取得完全的“胜利”。所以,校长做的决策不一定是大决策,也包括很小的判断,让下级做一件事情都是决策性的,不是你觉得对就行,而是你觉得既符合客观实际,又赢得执行者发自内心的认同和共识,这才能够最终取得执行的成效,也才能使执行者心悦诚服地执行。

4.吸引力。从现代管理出发,校长吸引力主要包含校长的人品感召力、人本凝聚力和人格感染力等等。首先,校长以人品为感召力。荀子对人品的概括是:“能言之,身能行之,国宝也。口不能言,身能行之,国器也。口能言之,身不能行,国用也。口言善,身行恶,国妖也。治国者,敬其宝,爱其器,尽其用,除其妖”。通过对这四种人的评价,可见言行一致、知行统一的人品在任何时期都具有非常的感召力,这就要求校长领导力充分体现言行一致的人品。其次,校长以人本为凝聚力。今天,我们不厌其烦地强调以人为本,就是要重视人。因为今天的人已经不是往昔的人。整个社会受教育的程度越来越高,以人为本的理念深入人心,人们更加强调个性地主宰自己,希望获得重视的需求也就越来越强。教育工作属于复杂劳动,更是如此,校长应该领导他人工作而不是驱使他人工作。重视人是一种以非常低调的方式表现出来的非常高级的领导力。这又与理念、精神层面联系在一起。在当代生活中,学会让别人感到你对他的重视,是一种良好的沟通,如果校长不能这样去实践自己的领导力,那么你的学校发展前景堪忧。第三,校长以人格为感染力。校长领导力的道德影响主要是通过其人格感染力来体现的。通常人们对一些道德高尚的人往往评价说:“他具有人格的魅力”。校长人格感染力的作用通过心理暗示作用、楷模示范作用、开创新风作用等路径来实现,进而形成强有力的吸引力。

二、校长领导力形成的基础

1.持续提升校长个人领导力

领导的发展理论告诉我们,最初人们认为领导者之所以成为领导者是因为具备一些“特质”,而这种特质是天生的,随着时间的推移和研究的不断深入,人们越来越意识到领导力是可以习得和培养的,笔者也持这样的观点。由于传统思想的影响,很长一段时间内,领导力曾被狭隘地定义为职位、头衔、地位或等级,甚至于理解为领导个人唯我独尊“说了算”的代名词,事实上这些组织上赋予的权力不一定会成为真正意义上的领导力。领导力是所有人类组织的核心竞争力之一,在快速变化的信息时代,校长如何正确地把握学校的发展方向,制定最优的发展战略和持续进行最优决策,通过吸引和影响学校教职工有效和高效地实现既定目标和战略,通过价值观引导、规范管理、规范制度、干部任用、突发事件防范、信息反馈等手段控制学校战略发展目标实现过程,将决定一个学校的命运和发展前景,将决定一个学校的优势和可持续发展力。为此,快速培养全面发展的校长和有效提升校长个人的领导力,就成为现代学校管理中最为迫切和最重要的战略选择。

2.凝练学校发展的共同愿景

学校的发展方向、特色定位是校长首先要思考的问题,这也是很多研究者谈到的“做正确的事”与“把事做正确”的差别。核心愿景是一个学校发展主要的精神归属和价值指向,一旦被教职工接纳并付诸行动,就会产生巨大动力。愿景能够激发教职工通过创造性的方式改善现状,以价值观为核心,务实可行,能提供一种新秩序使学校与众不同。理想的愿景要符合时代和环境,要反映出学校的独特性。学校中的教职工必须相信愿景是完全可以实现的。明确学校的核心愿景及价值观是校长带领学校主动、有效发展的第一步,沟通“学校应该做什么、朝着什么样的方向发展”对于校长领导力的发挥具有指向性的作用。

需要注意的是,“愿景是谁的”是个非常重要的问题。尽管学校愿景是在校长领导下,集全校教职工的智慧形成的。但校长一定要重视愿景形成的过程,校长要通过多种形式、多条路径、多种方法,吸引全体教职工参与愿景的确立,并逐步形成统一的认识,这样就能够鼓舞全校教职工的决心和勇气,激励他们共同向同一个终极目标前进。

3.营造利于变革的学校环境

人是有惰性的,对变革总会自觉不自觉地产生抗拒行为。消除影响学校发展的障碍从而提升领导力,需要校长做到如下几点:第一,形成认同,循序渐进地营造利于变革推行的心理环境。从教职工认同的学校发展大局出发,剖析发展中的问题和困难,明晰不变革就会倒退,增强教职工的危机意识,从而认同变革。第二,充分运用智慧,在超越现实局限的过程中把握创造空间。创新是学校持续、快速发展的必经之路,从学校发展过程中的利和弊两个方面,超越现实,寻求突破,兴利除弊。第三,重视学习,及时沟通。学习型社会是时代发展的必然趋势,终身学习将是现代人的必然选择。作为校长更应该重视学习,引导所有的教职工将学习作为自己工作和生活不可或缺的组成部分,通过学习提升理念,增强能力。现代社会需要更多的交流和沟通,经常与教职工沟通,能及时把握教职工的思想脉搏,有的放矢地做好思想工作。

4.构建积极向上的校园文化

校园文化是学校所具有的特定的精神环境和文化气氛,它既包括校园建筑设计、校园景观、绿化美化这种物化形态的内容,又包括学校的传统、校风、学风、人际关系、集体舆论、心理氛围以及学校的各种规章制度和学校成员在共同活动交往中形成的非明文规范的行为准则。健康的校园文化,可以陶冶师生的情操、启迪师生心智,促进师生的共同发展。因此,校长需要学会建设紧密连接的、共享的、合作的学校文化,营造良好的环境氛围,使抽象的文化在学校落地生根,使师生接纳并共同努力推进学校文化建设,使自己成为文化领导的践行者,进而以文化的语言和方式传播文化,把随意的、零散的行动转化为自觉的、长期的、主动的行为,把学校文化渗透到师生的日常生活中,全面推动学校文化的内生、增长和发展。

5.授权引领能力建设

学校内的每个人越是拥有权力,就越有主人翁意识,越愿意投入更大的精力。校长独自一人完成所有事情是不可能的,需要发挥管理团队每个人甚至每一位教职工的智慧和能力。因此,如何将职位分配给不同的人是非常重要的,需要校长在学校范围内超越个体、以多元变化的形式分享更广泛的领导力。这也是现代校长更加重视学校中每个人能力的发展,并将之作为学校可持续发展中核心的问题来解决的根本原因。校长若能推动所有被领导者能力的发展,学校必定会有较大的飞跃。越来越多的资料表明,团队中每个成员的能力建设作为一种可持续改进方式的重要性,已经被越来越多的学校校长所接受,校长不仅应该重视学校发展的现在,同时还应在学校内部进行战略能力建设,以实现学校的持续发展。因此,校长及管理团队有责任帮助教职工成长,提供教职工工作所需的信息、时间、空间和适当的权力,并发挥他们的全部潜质。校长在进行能力建设的过程中,需要提升中层干部的执行力,通过提升中层干部的管理能力,构建有效的沟通渠道,重视中层干部的培训,加强中层干部对业务工作的持续关注,提升教师的业务能力。

三、应注意处理的几对关系

1.学校与团队、个人的关系

在任何一所学校,学校利益高于团队,团队利益高过个人。这样的道理说起来简单,但在实际工作中,就不那么好把握了。例如,现阶段很多学校为提高管理效率,均实行了年级部管理,使管理扁平化。出现了少数年级部总是习惯性地把自己和自己的团队作为优先考虑的对象,而在不知不觉中忽视了学校发展的整体战略方向。这种做法是非常错误的,因为如果学校无法在整体发展方向上走对,学校内的任何一个年级部团队就无法获得真正意义上的成功,当然也不存在任何个人的成功。

好的校长善于根据学校目标的优先级顺序决定学校处室、年级部的工作目标以及目标的优先级。作为校长,还应该勇于做出一些有利于学校整体发展的抉择,就算对某些处室或年级部甚至对自己个人来说产生一点损失,也应该坚定不移地执行。此外,校长应该主动扮演“团队合作协调者”的角色,不能只顾突出自己或某个人的才干,而忽视与整个学校及团队合作。同时,学校的中层干部要善于把握自己的角色定位,让自己成为校长、副校长和教师之间沟通、协调的桥梁,而不要让自己与校长或教师对立起来。

2.授权与命令的关系

现代学校管理需要给教师更多的空间,只有这样才能更加充分地调动教师个人的积极性,最大程度地释放他们的潜力。信息时代,人人都拥有足够的信息,人人都拥有决策和选择的权利。因此,将选择权、行动权、决策权部分地甚至全部地下放给教师,这样的管理方式将逐渐成为现阶段学校管理的主流。

管理的最高境界是授权。因此,“授权”比“命令”更重要也更有效。但是,校长该如何做好授权呢?这其中最重要的就是权力和责任的统一。即,在向管理层或教师授权时,既定义好相关工作的权限范围,给予足够的信息和支持,也定义好它的责任范围,让被授权的管理者或教师能够在拥有权限的同时,可以独立负责和彼此负责,这样才不会出现管理上的混乱。也就是说,被授权的管理者或教师既有义务主动地、有创造性地处理好自己的工作,并为自己的工作结果负责,也有义务在看到其他处室、年级部或个人存在问题时主动指出,帮助对方改进工作。为了做好授权,可以预先设定好工作的目标和框架,但不要做过于细致的限制,以免影响其他管理者或教师的发挥。从这一意义上讲,校长的工作是设定目标,而不是事无巨细地控制、管理、指挥和命令。

3.平等与权威的关系

在学校管理过程中,尽管分工不同,但校长和教职工在人格上应该处于平等的地位,恰如其分地授权,不断有意识地削弱所谓的“权威”。只有这样才能营造出积极向上、同心协力的工作氛围。平等的第一个要求是重视和鼓励教师的参与,与教师共同制定学校及各处室、年级部的工作目标。这里所说的共同制定目标是指,在制定目标的过程中,让教职工尽量多地参与进来,允许他们提出不同的意见和建议,但最终仍然由校长做出选择和决定。这种鼓励教职工参与的做法可以让教师对学校的工作更加支持和投入更多的精力,对管理者也更加信任。虽然不代表每一位教师的意见都会被采纳,但当他们亲身参与到决策过程中,当他们的想法被聆听和讨论,那么,即使意见最终没有被采纳,他们也会有强烈的参与感和认同感,会因为被尊重而拥有更多的责任心。平等的第二个要求是校长要真心地聆听教职工的意见。作为管理者,不要认为自己高人一等,事事都认为自己是对的。应该平等地听取教职工的想法和意见。在复杂情况面前,校长要在综合、权衡的基础上果断地做出正确的决定。不善于聆听的校长无法获得教职工的支持和信任。最重要的是,校长可以在充分听取教职工意见的基础上,尽量从教职工的角度出发,合理地安排工作,只有这样,才能使学校上下一心,更加顺利地开展工作。

4.均衡与魄力的关系‘

很多人错误地认为,做校长就必须高调,有魄力,说一不二。著名企业管理学家吉姆·柯林斯指出:“最好的领导不是那种最有魄力的领导,而是那种具备了很好的情商,能够在不同的个性层面达到理想的均衡状态的多元化管理者”。一位成功的校长,要想进一步提高自己,使自己的个人能力从优秀向卓越迈进,就必须努力培养自己在谦虚、执着和勇气这三个方面的品质。谦虚使人进步。一些校长在工作中唯我独尊,不能听取他人的规谏,不能容忍他人和自己意见相左,这些不懂得谦虚谨慎的校长也许可以取得暂时的成功,但却无法在事业上不断进步,达到卓越的境界。执着是指校长坚持正确的方向,保持矢志不移的决心和意志。无论是学校,还是个人,一旦认准了工作的方向,就必须在该方向的指引下锲而不舍地努力工作。成功的校长需要有足够的勇气来面对挑战,任何事业上的成就都不是轻易就可以取得的。一个人想要在工作中出类拔萃,就必须面对各种各样的艰难险阻,必须正视事业上的挫折和失败。只有那些有勇气正视现实,有勇气迎接挑战的人才能真正实现超越自我的目标,达到卓越的境界。除此之外,校长还应该使自己成为均衡的、多元化的管理者,尤为重视对自己的情商培养。在领导力方面,情商远远比智商更重要。许多人可能认为领导力最重要的是战略思考、运行谋划、掌控能力的形成等,这些“硬件”固然重要,以情商为核心的“软件”更加重要。均衡的、多元化的校长善于用理智的、全方位的思维分析复杂的情景,并针对学校的不同发展阶段灵活选择管理方式。

5.真诚与面子的关系

真诚是所有卓越的管理者共同的品质。校长应当学会以诚待人,尊重教职工,让教职工知道你理解并且感谢他们的工作。一些校长为了“面子”,处处树立自己所谓的“权威”,这样的校长是很难得到教职工的真正信任和支持的。真诚意味着校长需要对教职工充分信任,不要对教职工指手画脚,也不要任意干涉教职工的行为方式。既要坦诚地面对自己,也要坦诚地面对他人,努力赢得学校管理团队和教职工的信任。校长在带领学校前行的过程中,应该鼓励每一个人,开放地听取并接纳别人的正确意见,鼓励建设性的冲突和辩论,引导学校管理团队达成共识。当共识无法达成的时候,则引导管理团队做一个智慧的选择,而不是为了安抚大家而做简单的折中。校长对教职工的直接反馈也一样重要。发生问题时,校长及其他管理者要及时地给教师以清晰的反馈信息。对自己的教职工,校长及管理者应直接说出自己的想法,而不要通过第三者传话。当与下属沟通不顺畅时,应当多改进自己的沟通方式,使用不同的方法,在信任的基础上与下属交流。

综上所述,校长领导力是一个综合力,能否将领导力表现为影响力,需要校长加强自我修炼,不断提高自身综合素质,把领导力转变为决策力、执行力和管理力。

引用地址:http://www.laicar.com/Maga/TxtContent/580475

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