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在做与说之间把控 转载


在做与说之间把控

 

作者:杨玄章 来源:《大学生》
 
 

 

  很多人说职场如江湖,无非就是两件事:做和说。

  随着社会化全球化大生产的深入,互联网的普及,光凭“做”本身似乎很难跟得上节奏,

  “说”的地位被大家推到了一个前所未有的高度。

  然而,很多人又容易走向另一个极端,认为“做得好不如说得好”,相信“三寸不烂之舌,可以抵百万雄师”。

  事实上,职场上做与说之间有千丝万缕的联系,对于职场新人来说,

  想要一下在“华山论剑”中成为武林盟主或者在“舌战群儒”中力挽狂澜也不现实,

  在做与说的互动中,对一些基本的原则把控到位反而相对重要些。

  边做边说

  新人小张最近一直处于比较抑郁的状态。作为一个名校的高材生,他看到了部门里的很多问题,对于自己所负责的部分也有很多想法。然而,部门领导似乎总是无法理解自己的想法,很多他想做的事情都得不到支持。在一次部门会议之后,小张的郁闷到达了顶点,他主动找到同部门的师兄沟通情况。

  “我不知道问题出在哪里。”小张苦闷地说:“为什么领导不理解我的用心?像今天的会上,我感觉我说的是对的,而且,我要做的事情需要的资源也不多,为什么领导不支持我?”

  师兄想了想,回他说:“你的问题我明白,今天的场面我也看到了。现场我没有帮你解释,是因为在那个场景下,已经很难说服领导了。”

  “为什么?我有信心搞定这个事情啊!”小张瞪大眼睛问。

  “因为领导没有心理准备,在缺乏事前沟通的前提下,很难现场决定的,”师兄顿了顿:“说服领导不可能像编译代码一样——把代码理顺了编译器就可以通过。在那么短的时间内,领导要考虑可能性、进度、预算、各部门关系等等各种问题,很难给你一个确定的反馈。所以,你如果想把自己要做的事情都做到位,必须事前进行有计划的汇报。”

  小张很委屈地说:“我和他接触的机会那么少,怎么进行汇报啊?”

  师兄笑笑说:“首先,你得把周期性的书面汇报做好。新人常犯的错误就是忽视这种周报或者月报,觉得没人看且用处不大。其实不然,领导也许很忙,但是一定会关心你的工作进展。在他有时间看的时候,如果看不到你的汇报,对你的印象就会大打折扣,给你打上'让人不放心’的标签。顶着这种标签,你说什么都没用的。”

  小张脸红了:“师兄,我错了,以后这块我一定注意。”

  “在你的汇报里,要明确地把你想解决的问题和想做的事情说出来,且要不断地给领导信息注入。同时,要想一个简要的口头汇报的版本,抓住一切和领导面对面的机会,把你的想法说清楚。不要指望领导给你当面反馈,只要让他知道就好。”

  “然后呢?”小张问。

  师兄答道:“然后领导会想的。他站得高,看得更全面,会在整个部门甚至公司的层面考虑你做的事情和未来的计划。如果他能支持你的想法,在合适的时候,他会把相关的工作布置给你的,你就可以做咯。还是刚才要注意的地方,做的过程中,一定要经常与领导同步情况,别给领导'石沉大海’的印象哦。”

  小张听后释然了:“原来是这样。看来我的问题不只是做事情不怎么汇报,说服领导的方式也太简单粗暴了。”

  “别小看这种穿插在工作中的点滴汇报!”师兄补充说:“部门内资源就这么多,当领导考虑使用这些资源的时候,肯定会偏向于信息更全面的事情上。对于他不了解的事情,就算是开天辟地的好事,也很难得到支持。而且,如果要变成部门内核心成员,需要操作更大的项目,承担更重要的向上汇报工作。那么,你平时做的过程中积累下来的说的能力,就显得更重要了。”

  职场上有句名言:“你的工作做得好不好,一个很重要的指标就是看你和其他人讲过多少次你的工作。”在繁忙的办公室,新人想争取到大块的时间进行讲述和汇报并不容易。因此在工作中抓住点滴机会向掌控资源的人介绍你的工作和沟通你的想法就显得尤为重要了。

  说自己能运作的事情

  快下班了,市场部的会议室里,刚毕业加入公司的小王正在对一个新产品的市场推广活动大谈自己的想法。

  说着说着,部门经理突然打断他的话:“你说的这些我明白了。回去再细化一下吧。这次的时间紧任务重,我们先按现有计划执行吧。”

  一句话把小王打懵了,会后好久没回过味儿来。组长老杨走到座位前安慰他,小王的眼泪都快掉下来了:“我觉得我说的是对的啊,出什么问题了?”

  老杨幽幽地说:“你今天说的事情,你不可能运作得了。”

  小王不解地看着老杨:“具体怎么讲?”

  老杨顿了顿说:“你讲的也许都对,不过你作为一个刚毕业的新人,在领导眼里还没建立起个人品牌,所以他对你的信任基础还没有。同时,你说的内容有些太高太大了,有几个点甚至超出他可控的范围了。在没有十足的把握的前提下,他是不可能同意按照你的想法做的,因为那样他要花很大的力气去调动资源做的。另外,你确信你的想法真的能实现么?”

  “怎么可能确信?”小王回道:“有些东西我也没做过啊。对于其中几个环节,我也只是做过类似的事情。”

  老杨跟着说:“所以,你还是先做过一遍再说吧。你刚加入公司,一个项目都还没做过,对于很多事情的水深水浅还看得不透彻。比如说你要求增加预算扩展一些新媒体平台推广,但是你没有实际操作的经验,对于推广的方式、预算、效果和进度都很难把控得到位,领导怎么可能放心把它都交给你做?很多事情,在外面看是一回事,真正自己动手做起来很是另一回事。这就是为什么很多公司都重视新人动手做事情的磨练,就是为了帮新人积累这种第一手经验(hands-on experience)。等你真正把很多事情经历过之后,看问题做事情的思路也就不一样了,说出来的东西自然也就不一样了。这些经验也能保证你能运作自己所说的事情。”

  小王似乎明白了问题所在,他进一步问:“但是,我总不能每次都说做过的事情吧?”
 

 
  “没错,你说的对!”老杨赞许地看着他说:“人总会做新事情。不过,你可以把新事情分解,看清哪些部分和你以前的经验匹配,很容易找到答案;哪些部分你没经历过,里面有风险并准备应对方式。而且,很多事情虽然是新的,做事情的方法论却是可以借鉴自己以前经验的。随着你的动手经验越来越多,你可以匹配的参考案例也就越来越多。那时候就该恭喜你成为一个经验丰富的市场专员了。”

  “谢谢您!”小王弄懂了其中的道理:“我确实无法保证可以运作今天说的东西,也给领导们添麻烦了,占用了大家的时间。我还是需要慢慢积累啊。”

  老杨最后补充道:“做事情的过程中,除了积累经验,也要注意多交朋友积累人脉。事实上,你不可能保证你有能力运作所有新工作的。不过,当你面临新问题的时候,你一定要知道谁能搞定,听取真正的专家建议。这样,经验的雪球会越滚越大的。”

  不管说什么,最后还得做

  小马从名校博士毕业,信心满满地要大展身手。部门领导也对小马青睐有加,安排他进入最核心的项目锻炼。

  没多久,该项目的项目经理老吕找到领导抱怨说:“领导,您安排小马进项目组是当祖宗的吧?”

  领导听到这样的反馈,感到很奇怪:“小马能力挺强的啊,出什么问题了?”

  老吕摇摇头,回答说:“你看中他,说明小马的背景和能力没问题。但是,他进项目组这一段,没干别的就挑刺儿了。每次开会他都是大谈问题,说的内容真是高大上,就是问不出答案。然而,我们请他来是为了解决问题,不是要他指点江山的。上次谈到项目赶工的事情时,这哥跟我大谈特谈项目成本管理和质量管理。问题是,咱部门现在的困难大家都明白,有条件谁不想做得到位啊。现在可好,问题都被小马的高大上理论放大了,就是不想怎么做。项目其他成员也被他各种轰炸,信心和干劲儿也不如以前了。”

  一周后,在部门月度会议上,谈到后续产品规划时,小马又主动站出来大谈产品管理和战略规划。正说到兴起时,部门领导突然打断他的话,问道:“你说的这些问题都存在,告诉我怎么做?”

  瞬间会议室的空气都凝滞了,大家齐刷刷地看着他。小马挥舞的手还没有放下,整个人都僵在那里。“我……还没有仔细想过。”小马红着脸回答说。

  “好吧。那你回去好好想想,把你的想法做个切实可行的方案出来,和产品经理、项目经理、服务团队负责人沟通并达成一致后,再向我汇报。”领导机关枪一样地布置了任务:“好了,散会!”

  会后,小马面对着领导的指示,有些觉得大脑缺血。无奈之下,他私下找到领导说:“这么大的一个方案,我做起来有困难啊,您说的负责人中我也不认识啊。”

  “我知道你做不出来的,”领导教育他说,“所以下次再提观点提概念的时候,要悠着点儿了,很多人都对你有意见了。从现在开始,你不管说什么,都要把落脚点放在实际可操作的行动上。光说问题,不解决问题,没人会和你合作的。”

  “光说不练假把式”,职场中很多时候都是谈问题容易,谈解决方案难。对于新人来说,从实干的角度来谈问题,才会有人听且有人来支持。有些事情存在即合理,没法做没法解决的事情,就不要说了。
 

 

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