日前，第十一届中国品牌价值500强榜单揭晓。腾讯、华为、中国工商银行、阿里巴巴、中国建设银行包揽前五强。国际服装代工巨头申洲国际成为北仑唯一的入选品牌，品牌价值超过200亿元。
申洲国际是隐身于优衣库、耐克、阿迪达斯背后的超级供应商。在2016年全球服装市值排行榜里，它位列第四，在国内，它的市值则排名第一。上市八年，它的市值翻了53倍，目前已突破千亿港元，“服装界的腾讯”是业界对其的评价。马建荣家族以315亿元的身价，排在胡润2017富豪榜的第70位。
执掌申洲20年
他如何将“利润微薄”的代工厂
做成了市值700多亿的行业老大？
百丽出售、美邦持续亏损……在服装制鞋业，大批企业要么倒闭，要么在亏损与转型的生死线上苦苦挣扎。
然而在如此大势之下，有一家公司不仅“活”了下来，还蒸蒸日上，其股价在8年内翻了50倍，以700多亿的市值坐上了国内服装类上市企业排名的头把交椅。
瞄准中高端市场, 养活新工厂
马建荣，1965年1月出生，浙江绍兴人。
马建荣的父亲马宝兴曾是戴着乌毡帽到上海学技的童工，一路做到上海针织二十厂的副厂长，主管技术。后作为高级管理人才引进申洲，被安排担任副总经理。
于是，1990年，马家搬到宁波，25岁的马建荣也跟着父亲投身创业，进入工厂的针织和编织部门。
由于马宝兴早年曾在日本接受过培训，所以在他比较熟悉的日本市场上发现了机遇。
日本对进口服装的质量要求非常严格，而日本婴儿制衣的品质标准则更高，主要体现在对面料、甲醛残留和染色等方面的要求上，各项指标值都比当时国内的行业标准高出许多——日本一件成人汗衫卖1.2美元，而一件婴儿成衣可以卖到1.5美元，远超当时的行业标准。
于是，马宝兴从上海针织二十厂请来老师傅，自己也亲自上阵搞培训、拉订单，一点一点打开日本市场。
承接外商订单，质量是生死关。马建荣清楚地记得，1992年3月，他照常去拜访日本客户。没想到，对方问他“为什么我们收到的这批衣服，一下水就褪色？”马建荣蒙了，紧张得烟也不抽，饭也不吃，马上奔回厂里。
结果，问题最终是解决了，可原先生产的那批产品，却被如数烧毁，损失可想而知。
得益于对质量的严格管控，1992年，专做中高端代工的申洲开始盈利，到1995年，公司在行业内已小有名气，这一切都为它后来获得欧美国际大客户奠定了坚实基础。
1997年，申洲重要的一年
拿下第一个大客户——优衣库！
1997年，对于申洲来说是一个非常重要的年份，发生了很多大事。
在这一年，32岁的马建荣正式从父亲手中接过申洲，成为“二代接班人”。马建荣13岁便追随父亲投身纺织业，从做小学徒开始算起，他扎根于这个行业已有近20年，可谓积淀深厚，而他进入申洲公司也达7年之久，是名副其实的“开山元老”之一，一路从针织和编织部门的经理做到了老总的位置。
从父亲手中接班后，马建荣做的第一件事就是将3000万净利润全部拿去建了污水处理厂。
同样是在1997年，申洲拿下的第一个持续合作至今的国际大客户——优衣库。与优衣库的首次合作，不得不说是申洲的一次冒险尝试。那是在亚洲金融风暴期间，当时还处于成长期的优衣库向申洲下了一个35万件的生产订单，这着实是笔好生意，但条件却有些苛刻——必须在20天内完工。
这对于今天的申洲国际来说是“小菜一碟”，但在当时却意味着自创立以来的最大挑战。能否按期完工，一定程度上决定着企业的生死存亡。
经过反复衡量，最终申洲大胆选择了迎难而上，通过加班加点不断赶工，最终如期完成约定，一举赢得了企业信誉和长期合作的机会。如今，申洲已成为优衣库供应链上的最大供应商。
做企业，要想实实在在地赚钱
首先就得结结实实地花钱
马建荣掌管申洲后，始终专注于纺织制衣的主业，只埋头搞产品，从不涉足其他投资。“一辈子做精一件事足矣”，是他多次强调的人生信条。
马建荣非常注重“内功”的修炼，他认为只有练好“内功”，方可屹立不倒。服装代工业利润微薄是不争的事实，如何才能做到价值最大化？除了扩大产业链，无非就是提高生产效率，以及最大限度节省和压低各种成本。
而要做到生产效率的提高，就必须对现有的落后状态进行改造，引进一流的设备和技术，打造出世界一流的核心竞争力。
为此，马建荣上任后最突出的一个表现就是，不惜血本开展技术改造，“赚钱之前先舍得花钱”，他投入的手笔和风险之大，非一般企业所能企及。
2000年以前，申洲所有利润的90%几乎都用来投入技改，比如花几千万引进当时世界上最先进的针织大圆机等等。在设备升级的推动下，申洲1998年和1999年连续两年销售和利润都实现了30%的增长。
到2000年，申洲的产能达到了14.3亿，净利润达2.1亿，分别是1997年的5.5倍和19倍。
2005年6月，整合多项业务的申洲国际集团成立，马建荣担任董事长。
2005年11月，申洲国际在港交所主板上市，马建荣只用了一个晚上，就把募集到的9亿多港币全部花了出去——还是升级设备。换句话说，做企业，要想实实在在地赚钱，首先就得结结实实地花钱。
但购买设备并不意味着单方面投钱，每年由于设备更新换代或技术升级，申洲节省下来的费用都高达数亿。比如，2007年申洲从意大利和美国引进自动裁床，从制图到剪裁一体化都由电脑操作，用料能省15%以上，这意味着每天能给企业省下15吨布，仅此一项，相较过往，申洲一年至少能省一个亿……类似的例子还有很多。
对于申洲的设备，曾有海外同行对马建荣说，“打死我也不会再来参观你的工厂了。不看我们还有信心来竞争，看了，就没有方向了，我们上哪去搞这么多钱啊！”
高效产业链，200万件衣服15天交货
马建荣说：“很多人说申洲的成功是运气，但我跟我的父亲知道，支持我们一路走下来的唯有再朴素不过的两个字——诚信，答应客户的事情百分之百做到。”
而申洲做到诚信二字，靠的是技术化、标准化和模块化。如今，申洲承接上至200万件下至4000件的订单，从接单到交货，都能控制在15天内。
对服装行业来说，时间就是金钱。15天交付产品，意味着产业链非常高效，从纺纱、织布到制衣和印染，所有环节都不允许有半点差池。
申洲的人性化管理与海外布局
由于劳动力成本连年上升，国内纺织服装企业普遍存在招工难的现象，如何能把人“招的来留的住”成了一门学问。
对此，马建荣为员工提出了“体面劳动、尊严生活”的准则，尽可能地替员工着想，创造舒适优越的环境。他曾花千万为员工包下数百辆大巴，免费接送员工回家过年和返工；还曾投资上亿建造数千套设施齐全的公租房；此外，他非常关心在宁波读书的员工子女是否拥有平等的教育机会......据说每年年后，申洲员工的返工率都能达到95%以上，这在劳动密集型企业中，比例相当高。
在劳动力布局方面，申洲还尝试了跨国办厂，分别于2005年和2015年，在柬埔寨和越南兴建了纺织服装厂，有效规避了欧美对中国服装产品进口的配额限制。“由于欧洲市场对柬埔寨实施关税减免，一个产品就差了15%，再加上当地的劳动力成本比较低，能多出不少利润。”
对于把代工做得比品牌还成功，马建荣说，很多企业如今都不愿做供应链和生产，一窝蜂去做品牌，所以申洲所专注打造的供应链反而成为了一种稀缺资源。
到底该做品牌还是代工，业界有关该命题的辩论一直在持续，申洲的成功，使得这场辩论变得更加激烈。
供应链是品牌的基础，基于代工领域的多年积累与优势，申洲于近年才开始尝试运营自有品牌Maxwin（马威），并在国内数十个城市展开了扩张，悄然走向了OBM的道路。
源自：中国绸都网、华商韬略
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