小小辛巴的只言小思60（萧条战神）
这半年来，我坚持不买市盈率过高的小盘成长股，组合中为
数不多的小盘成长股也被我逢高卖出了，少赚了不少利润，一直
孤守在大盘蓝筹股里，硬是守成了烂臭股，但我依然坚信，保守
稳健的逢低买入才是安全投资的真谛，从长远来看，最终胜出的
都是逢低买入优质股的市场参与者。
从某个角度来说，管理一个组合、控制现金与仓位，就像管
理一家企业。股票进入横盘期就像企业遇到萧条期，那些保守经
营有长远生命力并不断进取的企业才能成功壮大。
日本股市连续下跌了近三十年，目前位置还不如最高点的三
分之一，但是依然不能阻止稻盛和夫所领导的京瓷不断壮大。稻
盛和夫这个萧条战神的一些理念，是值得我们欣赏与吸收的。
稻盛和夫,77岁,京瓷和KDDI公司创始人,日本四大“经营
之圣”中唯一在世的一位。作为创办了两家世界500强企业的企
业家。他一直向萧条、危机说“不”,他是一位萧条战神——他
率领的京瓷冲破了两次石油危机、日元升值危机和日本泡沫危机,
缔造了京瓷50年从未亏损的奇迹。
他说过：“我属于那种谨慎小心又爱操心的人,也许华尔街
的人对我不太感兴趣。因为我本身在公司中储存了很多现金。现
在京瓷随时可以使用的现金约有4700亿日元、股票等资产3700
亿日元作为内部留存,合计约有8400亿日元的储备,不管遭遇怎
样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。”
《中国企业家》:ROE也是西方经营哲学的一个核心理念,也
经过了多年的市场考验,它错了?
稻盛和夫:ROE就是相对于自有资本能产生多少利润,从重
视ROE的投资家看来不管你有多么高的销售利润率,你只是把赚
到的钱储存起来,用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润,
他们就判断为投资效率差。
受他们的影响,不少经营者也开始认为“必须提高ROE”。
因此,将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业,购买设备,或购买
本公司股票,消耗掉内部留存。将自有资金缩水,去追求短期利润
最大化。这样的经营ROE达到了高值,在美国式资本主义世界,
这样的经营被评价为优秀。
京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会,总会听到这样
的意见:“京瓷的自有资本比例实在太高,而ROE太低,存这么多
钱干什么呢,应该去投资,应该去使用,好赚更多的钱,给股东更
多的回报,这是我们投资家的要求。”
听到经营干部们的汇报,我就说:“完全不必按那些投资家的
意见去办。”当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为常识
的时候,我的意见就是谬论。但是,这种所谓常识,归根到底,不过
是短期内衡量企业的尺度。现在买进股票,待升值时抛出,这样就
能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说,当然ROE越高越好,
但我们要考虑的是企业长期的繁荣,对于我们来说,稳定比什么
都重要,企业应该有足够的储备,才能承受得起任何萧条的冲击。
“必须学会乐观的忍耐”
——稻盛和夫给中国企业家的一封信
马云去年给他的员工写过一封信叫做《冬天的使命》。现在,
如果我来给中国的企业家写一封信,我最想要告诉员工的,就是
在严峻的经济形势下要求得生存,必须要学会忍耐。这种忍耐不
是一种悲观的忍耐,而是必须要抱有一种乐观的心态,对未来抱
有一种期望,来直面现在险峻的经济形势。
回顾这半个世纪的历史过程,我们曾遭遇过多次严重的经济
萧条—1970年代的石油危机,80年代的日元升值危机,90年代的
泡沫破裂的危机,2000年代IT泡沫破裂的危机……我们经历了
各种各样的经济萧条。
每次面临萧条,作为经营者的我总是忧心忡忡、夜不能寐。
但是,为克服萧条不懈努力,每一次闯过萧条期后,京瓷的规模都
会扩大一圈、两圈。从这些经验当中,我坚信“应当把萧条视为
成长的机会”这样一个结论。
企业的发展如果用竹子的成长作比喻的话,克服萧条,就好
比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时,企业只是一味
地成长,没有“节”,成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种
各样的萧条,就形成了许多的“节”,这种“节”才是使企业再次
成长的支撑,并使企业的结构变得强固而坚韧。
我相信,应对危机最重要的是防患于未然的措施—在平日里
打造企业高收益的经营体质,高收益正是预防萧条的最佳策略。
就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条,销售额大幅下降,仍然
可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。
从这个意义上讲,我在公司内外总是强调“没有10%的销售
利润率,就算不上真正的经营。”事实上,在京瓷50年历史中,
我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况,但从来没有出现
过一次亏损。1973年10月第一次石油危机冲击全世界,受其影
响,世界性的萧条波及京瓷,1974年1月,京瓷的订单每月有27
亿日元,但到了同年7月,降至不足3亿日元,可以说是骤减。尽
管如此,这一年京瓷依然没有亏损。因为京瓷具有独创性技术,
能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品,而且平时又贯彻
“销售额最大化、经费最小化”的经营原则,利润率超过了值得
自豪的30%。
就这样,我从很早开始就以高收益经营为目标,并不断积累
企业内部留存。这就是准备应对萧条,是对付萧条最有效的预防
策略,对这一点我深信不疑。另外,我认为应对危机有五项具体的
对策—全员营销、全力开发新产品、彻底削减成本、保持高生产
率、构建良好的人际关系。
我今年77岁。我现在的头衔只不过是京瓷的名誉会长,我既
不是京瓷的董事,也不是负责人,我只不过是作为一个顾问的身
份给京瓷的高管提出一些建议,所以也没有就这次经济危机对公
司做出过明确的指示。但是,在萧条之下,我尤其要对中国的企业
家强调三点:
第一个,萧条时期,全体员工都应成为推销员。即使是最尖端
技术的企业,卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。
第二个,在经济萧条时候要全身心地致力于降低成本。只有
萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。
第三个,就是要致力于新产品的开发。不仅是技术开发部门,
营销、生产、市场调查等部门都要积极参与。
我还要告诉你们,春天肯定会到来。冬天越寒冷的话,春天就
会越美好,而且樱花会开得更绚烂。
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