二十一、不要开头就说“总经理说……”，各阶层要咀嚼其真意后，才传达给部属
有一天，风势很大，国王向王臣说：“要小心火烛。”大臣就一次最层传达下去。结果当天晚上竟因火灾而把全城烧毁。
这种话也许是说“落语”（注）。其实在企业内的意见沟通，也会发现同样的事情。“总经理说…..”这种话会原原本本的传达到各阶层。
意见沟通虽然在上级是抽象的或定型的，但在往下传达的过程中，应该在各阶层予以咀嚼消化，使它成为具体化或定量化。
各阶层千万不要把上级传来的情报囫囵吞枣，而要把它翻译成自己的语言，这样才是重要的，一般而言，最高经营者要决定“目的”（结果的提示）：高阶主管要拟定“目标”（达成目的的战略）；中阶主管要订定“方针”（达成目标的方法）；一般同仁则安排“手续”依照上述形态逐层加以演变。如果没有这种情报的加工，则意见沟通终于对马念佛一样，毫无功效可言。
注：“落语”是演艺的一种。由演艺者说话计划，令人捧腹大笑。始于江户初期，盛行于江户、大阪。
二十二、见面就要做意见沟通的工作，从事行走中也可以做一张书面程度的联络
大家都知道就意见沟通很重要的事，然而实际上却不容易做好。为什么呢？因为人都有阻碍意见沟通的潜在意识存在。如“总有人会传达吧！”的依赖心；“等到相当程度的结果才传达就好吧！”的怠慢心；“像这种程度的事情，上级不知道也可以吧！”的老婆心；“把坏的情报传达到上级，会对不起有关人员”的袒护心；“我自己知道就好了！”的优越感等。我们应该要知道，如果不能征服这些心理，纵使建立了意见沟通的制度，也将缺乏灵魂。
我认为意见沟通的真谛就是，在任何时间、任何地点都要做详尽的联络。因此劝导大家要多做“走廊上的意见沟通”,并且要“面对面”地做，若用文书或电话，无法把握对方的真意或产生意思的微妙差异。我主张，只要是重要的事情，不远千里也要飞来，这就是因为要确定其眼光到底有多锐利。
二十三、要使意见沟通紧密到部属所得到的情报与主管所有的情报完全相同
有人认为，从情报的多少可以决定地位的高低。又说在金字塔顶端的人，必须要有大量的情报；而在底部的人，只要有小量的情报即可。这是说如果组织是正三角形，则情报的分布应该是逆三角型的意思。到目前为止的管理形态可以说确是如此。如果仅用命令或指示就可进行工作，这样也就可以了。
然而，在每个人都能树立主体性的目标，有权做自主性的行动，可自由发挥创意的体制下，对于情报的作法也应该要改变。就上级主管的立场而言，即以授权，就不应该在中途插嘴或插手。主管能够给予者，就只有情报而已。主管应该给与以往更多的重要情报，而让主管所持有的情报量与部属的情报量完全相等。意见沟通的理想是，希望各阶层的情报都能等量化。这种气氛是很重要的。
二十四、会议重要争论；会议要自己一个出席；会议要全体发言；会议要一小时内开完，会议要站着开
会议不是报告或说明的场所；这种事情可以用资料在事前分配。会议是讨论的场所，不要怕议论的对立，要以激论相战。
会议使用真刀实枪，一决胜负的场所；是一对一的对打，不可以有助手，如果没有单独一人出席的信心，那派遣代理人出席就可以了。
在会场上，出席者都是对等的；会议的效果与时间的长短毫无关系，问题点不应该太多；会议的真谛是要轻松愉快地做，站着也可以开会；
二十五、要尊重规则。规则不好，就要有勇气加以修改
我们企业里有过多的规程规则之类，我们必须把这些整理成少数的规则，这是先决事项，其是规范性的规程，写在纸上是没有用的，不如依照惯例酿成企业的传统或风尚。
其次，是世上有很多僵化的规程规则。现实方面在不断的前进，规程则在后面紧追得喘不过气来；或相反地，规程拉着现实的脚。如此，规则不过是现实的尸而已。
又有很多不能遵守的规程规则。规程的适用若书多于本文时，那种规程已经具有不能被遵守的前兆了。
僵化的规程、不能遵守的规程，会产生轻视规则的风气。这比自始就没有规程的情况还糟糕。要尊重规则，就必须要有灵活的规则、值得遵守的规则。规则因时势的变动或环境的变化而丧失正当性时，就要毫不犹豫地予以修改，“朝令夕改”也是可行的。
二十六、要发掘问题，制造问题，没有问题时，组织就会灭亡
“问题”是什么？那绝对不是指天天急待解决之眼前的问题。我们真正要解决的问题是指不拘泥于现状，而将脑海中所明确描绘的“应有形状”与“现在形状”相比较，以发现不足的部分。“问题意识”的举杯，就是意识这种差距之谓。因此，问题在谋求“应有现状”，只有具有易于的人每天认真地对自己的任务予以持续的发掘、追求，然后在她的眼里才会出现“真正形状”。问题是要加以发现和创造的。
工作进行顺利时，人们常会说“没有问题”。然而实际上是有问题的存在，但因君子不近危险而避开时，或应该有问题而未掌握时，或不工作而无从生产问题时等，很多人常会把它当成没有问题而予以了结。
没有问题是我们所不希望的，而且也是我们所惧怕的事。那是平稳无事、无大过错、没有失败的状态，但这种状态可以慢慢的腐蚀组织，以致死亡。
二十七、要发掘问题而勇往直前，不要怕摩擦。头脑虽好，若要避免问题或摩擦，则组织会停息不动
问题或摩擦是组织成长的萌芽，是组织生存且生生不息的证据。问题是在以前进的状态予以接受，并予建设性的解决当中，才能使组织有动态的成长。
桃皮问题的习惯，会产生对问题的冷感症。恐惧摩擦的风气，会使组织的病巢肥大。于是组织会在一片和气当中，悄悄地走上衰退之徒。
可怕的是，这种组织的衰退，想不到会从头脑灵活的人们之前发生出来。头脑好，就会把问题用小聪明加以了结，对摩擦则加油而予以解决，这种就只有“灭”的作用而已。
“无赖”反而比那种“优等生”好；“神经病”反而比那种“聪明者”好。因为那样才会对可能性挑战，才能创造人生。
二十八、“见的眼睛”是看不出问题的；问题要以“观的眼睛”去发现
能够发现什么是真正的问题，就等于是问题已经解决了。然而不知有多少人虽然看见问题，却不具把它当作“问题”的眼睛。由于司空见惯，所以看到了问题也不觉奇怪，那是只有“见的眼睛”而已。
真正问题的难以发现，恰如冰山一样，只能看到一部分，而其大部分却隐藏在水中，看见了小的证征兆，就要找出大问题，那就非好好运用活眼不可。不是坐着看，而是要跳出去凝视。这种态度是最重要，这就叫做“观的眼睛”。
这种“见的眼睛”与“观的眼睛”，实际上是借用宫本武藏（注）的话，他在《五轮之书》上说：“观的眼睛虽强，见的眼睛钝弱。”
注：宫本武藏是日本一位著名的武士。
二十九、决策最大的问题在勇气,干部有勇气指出
能够承认自己缺乏勇气的干部几乎没有,却可以指出很多干部缺乏勇气的证据。
经常延迟不做决定，是第一个证据。“失去早做决定即可获益，就是损失”的观念为一般人所难以了解。对于庞大的机会损失毫不知觉；忘记了时间是最重要的经营要素。
做决定之前文书堆积如山，使第二个证据。文书成为勇气的代用品，勇气被文书所取代，做部下的是受不了的。
被催促下决定时就说“我命令你再检讨”，此乃第三个证据。却不明示再检讨什么或如何再检讨等，只不过是一种掩饰的逃避方法吧。
决策并不需要多数决。我们固然可以听取多数人的意见，但决策者却只有一人。彼得-杜拉克（注）曾说：“勇者只死一次，弱者却遭千次不体面的死。
注：彼得-杜拉克是美国已逝的著名的经营学者，其著作甚多，其中如《有效的经营者》、《企业经营筵席》、《断决的时代》等名著，均由协志工业丛书出版公司译成中文先后出版
三十、思考不如实践。亲自力行会生活的创见
我不否认思考的重要。可是我认为不能付诸行动的思考，不但对于企业无用，有时甚至有害，因为没有连带行动的思考，是会生产腐败的。
我们应该把思考与行动与行动看作是两者将相互作用加以累积而逐渐成熟的。
一种思考付诸行动，再察看其行动而产生下一种思考。在那种盘旋的活动中才能产生活的创见。依此意义，可以说行动是培育并伸展思考之萌芽的媒介物。
我在到任之初即要求从业人员必须发挥“活力”。这种活力也与应当如何思考及行动很有关系。当然，思考力还不能叫作“活力”，必须加上行动力才可以。思考力这回总必要的条件，由于有了行动力这种充足条件，才能成为活力的现实力量。
三十一、一旦计划好的事情，要排除万难以完成之，如此才可培养人才
计划是表示“针对将来”的意思。所谓“针对将来”，就必须要超越现在，具有不合理性，而且看起来是不可能实现的。如果是在现况的延长线上，具有合理性，而且是可能实现的计划，不如是说“预定”。表示“针对将来”的意义之计划，本来就是有困难的，但计划本身必须具有接受困难，向困难挑战与战胜困难的动机。
计划对每个人而言，是揭示自己所钻研的崇高目标，由于无论如何都要完成的强烈意志力，忍耐层层的障碍，跳跃隘路的过程，才能培养真正的人才，艰难才会使你成器。
只有自己不断承受艰难的人，才能完成不断的人才成长。请赐给我百难吧！
计划终究是自己的事，而且是为自己的事。每个人都自觉此事时，计划才能出现真正的力量。
三十二、勿避危险，勿惧失败
前进的行动一定会带有危险。危险往往会招致失败失败；失败会产生损失；对于损失就会被追究责任。因此人们都以无事无难为圭臬，而采取敲打石桥也不渡过的行动。
可是我们应该知道，保守防卫的行动实际却蕴含着很大的危险。很多人因无所事事，丧失了机会，也丧失了很大的利益，这就是所谓的“机会损失”。如果着手就会获得的利益丧失时，谁也不想去追究。 危险的大小与利益的大小是成正比例的。危险小，谁都会追求机会，所以利益就小。危险大，无人下手，所以可得的利益大。依照这种意义，因为有危险，才有利益存在。我们应该说利益是危险的“对价”。
三十三、要驱逐“不会、不合理、困难”等先入为主的观念，对于问题的态度可以决定成败
有新的创见提出或有大的目标时，一般的薪水阶级的人们会产生何种反应呢？大概先会有抗拒的反应。因此其回答是“不会”、“不合理”、“困难”之类，而又如此这般的辩解出现。
有些问题确实是有不可能、不合理、困难的情形，然而很多场合可说那是由于跟人观念、惰性或自卫本能等而来的先入为主之表现，就是后退的态度所用的手腕。最总要的是我们应该有对那种问题想如何才能解决或怎样做才能达成的进取有的态度。
这种态度的不同，可以把一切问题分为明、暗两类。至于是否有解决那种问题的能力，则是次要的。我们必须先问，以什么样的态度来处理那种问题。
三十四、一旦决定应做的事，就要以“执念”彻底地做到。问题不在能力的限度，而是“执念”的欠缺。
什么力量能使得事业成功？其力量当然包括能力在内。可是能力虽然是必要条件，却不是充分的条件。充分的条件是在能力上再赋予起动力、黏固力、浸透力、持续力等力量。如此诸力，我统称为“执念”。
工作常附有困难或失败。敢于向困难挑战，不屈不挠，而失败了还能东山再起的就是“执念”。不只是如此，凡是独创，多属“执念”的产物。据说汤川博士是在床上获得了中子理论的暗示。可是不要忘了，在其背后，具有在睡觉或醒来时都凝思那一件事的长久执念期间。
没有彻底做好事情经验的人，就无法产生因成功面来的自信。能力可说是“自信的高度和宽度”。自信的点滴累积，就是获得能力的过程。缺乏执念的人，就不会获得自信的机会。
三十五、以“六十分主义”速战速决，决断要适时而为；应决而不决，是无可救药的失败
在变化的时代经营，“时间”是举足轻重的要素。有速度才有生命。故无论如何，干部本身需要迅速。具体而言，就是要迅速地做决定。我认为决定之所以难下，是困为干部有追求完美的习惯。在追求完美中常会丧失时机，则纵使一百分的提案，也只能有五十分的结果。假使六十分的提案，若不丧失时机而自信地行动，也许会产生八十分的结果。“命运”就会在那种时候好转了。
事业要靠运气，那种场合，最重要的是在于果断，而不在于如何决定。
据说命运之神是女性，要得到她，只有一个方法，那就是要发挥追求、追求、再追求的决窍。
三十六、成功要成为下一次成功的引导；失败要成为下一次成功的踏脚石
大事业或小工作都有仅止于一次成功的情形，为什么会那样呢？因为无论是企业或个人，都会在成功上打瞌睡或自傲。仅有一次成功，还不能算是真正的成功。要使第一次的成功成为引导，而产生第二、第三次的成功，才会促成企业或个人的成长，因此，“成功是成功之母”。
大事业或小工作都有仅仅一次失败就致命的情形。为什么会那样呢？因为无论是企业或个人，都会因失败而灰心、气馁。仅有一次失败，还不能算是真正的失败。最要紧的是要以失败为踏脚石，想办法把它活用于将来，并彻底追究失败的原因，不再重犯同样的失败，这样才能使“失败为成功之母”。
上述两个相反的格言，都能指出事后检讨的重要性，而且具有共同的真理。
三十七、不是因为有了成果才报告，而是因经常报告才会产生成果
好的情报会不断地来，但坏的情报却很难得到。因为随着情报的上升，好的情报会经易过关，但坏的情报会被剔除，甚至于会使上级的状况判断发生错误。因此，我们应该更重视报告的机能，不能单以人情论来处理。
无论好的情报或坏的情报，都要经常所告，那是非常积极且勇敢的行动。事情不可能都是顺利的。固然有好的内，但也有坏的混杂在其中，因此只报告好的事情，就是对于事情全体的完没有确认的证据。若有自信，对坏的事情也要积极报告以请求指示。
因此“经常报告”这种行动，可以提高工作的质量，加快工作的速度，而生成果。
三十八、人要愈早从事高度的工作，才愈有发展的希望。做事要遵照“重课主义”
近来人才培养的呼声很高，让我们看看他们究竟做了什么事。他们创设了讲习所或企业学校等教育设施，设立考试制度或从事魔鬼的训练等。这样做是很好的。
可是还有比这些更需要早下手的事，那就是工作场所的气氛或对工作应有的看法等，都要具有人才的开发性，这才是基础。若缺乏这个基础，则其他设施只不过是虚有其表而已。
要使工作场所或工作变成适合于人才的开发，那就必须从组织或人事两面下手。其中我最重视的是“早期、重课、锻炼主义”。对于任何人，从年轻时就要赋予比他能力还要高的工作，而予以严格的锻炼。如果不面对困难，不断努力，积累苦劳，则无法培育人才。实力和人才就无法形成。教育只有外观好看是不行的。
三十九、“工作的报酬就是工作”；要让每个人都有值得努力的工作
“工作的报酬就是工作”，这是藤原银二郎先生的名言。
从我们同仁的意见调查中也显示出能够肯定这句名言的结果。简言之，满足感（工作价值）的源泉，与其说是来自薪水所代表的金钱因素，倒不如说是来自工作所代表的非金钱因素。薪水与工作的相互关系，也许因为立场不同，以致论调有所差异，但我们可以超越这些议论而言，人类的喜悦是不能单靠金钱购买的。薪水可以减少不满，但不能增加满足，能够增加满足的，可以说只有工作本身。
要创造“工作的报酬就是工作”的这种“工作”并不容易。有人会反驳这种工作存在不多。但那种想法是错误的。任何工作，只要能成为可依自发自主而行动的工作，则人们会从其中感到工作的价值，与其说是工作的种类、程度，毋宁说是工作的做法，才是问题之所在。
四十、用人不是系列的，而是平行的
常言在日本企业里，人是系列的连接而从事工作，对于一连串有系统的荼也予以横割，而且把澄清的良好部分由上级主管取得，沈殿的不重要部分就划归给下属人员。这些多依干部——大学毕业——高中毕业——女子的顺序排列。
在这种情况下，年经同仁的士气不会高昂是必然的。从我们同仁的意见调查中也证实了这一点。他们申诉的不满，不是薪资、工作时间或福利设施，却是工作的指派方法。
工作应该要纵割，让一个人能够从头到尾从事一贯有系统的工作。在这有系统的工作中，计划、实行、检讨三者循环不已。在一个工作场所中，大、中、小的圆圈互相契合而循环不息。
要把工作纵割，当然就要把人排成一个横排。这种体制才能使人们感觉工作有价值，而成为自主行动的基础。
四十一、不是因为有能力才给他地位，而是给他地位后让他发挥能力。
任用人员之际，我们常会想他已经具备了能力，所以可以逐渐给他地位。
但仔细想想，所谓人有能力，是指他对过去，、现在的地位有能力，但不能保证他对将来的地位也会照样适用。对于上层的地位、新地位的能力，必须实际上人给他地位，让他做做看才能证明。 譬如我们认为这个人的能力有八十分，而地位所要求的能力为100分，则可经由勇敢地任用他，而将他的能力提高到100分，人们因地位的赋予，会产生惊人的力量，我认为我们应该认真的考虑，对于年轻人要早一点给他地位。
四十二、要让人们常感觉不足，否则人才是无法培养的。
依照我的经验，能够开发人才的工作场所，经常是与工作比较起来人数较少的地方。每个人的负荷都会增大，每个人都担任比自己能力稍高的工作，在那里已经造成必须自己克服困难，累积锻炼的环境。那种环境才能使人成长茁壮。
有一句话叫作“少数才能使大家精锐”。前者是把既有的精锐集聚于自己的手边，太占别人的便宜了。后者是将自己手边的玉石混合的人们，他们对于玉则更加琢磨，对于石头则用训练将它变成玉，因而想把全体人员的能力提升。
使人感觉不足，是人才开发的绝好田地。
四十三、人的能力没有多大的差别。若有，那就是“根性”之差
个人的能力确实有高低之差，但那没什么了不起，倒是能力的形态差异较大。形态的差异食没有高低之分的。我们应该知道，所谓计划能力卓越的人高于执行能力优秀的人；或设计能力卓越的人高于制作能力优秀的人，这种想法是错误的。
然而在我们在我们周围的人，有以相同能力出发的。在成长的马拉松比赛中产生差异，而于终点相差一大截，这种事实俨然存在，但到底是为什么呢？
我认为要解决这个问题的关键就在于俗称的“根性”。“根性”有各种不同的定义，简言之，就是“对工作的意愿强度与持续力”。
对工作的意愿实际上人人都有，但随着个人而又强弱之差异，有永续与瞬间的差别。我们应该有比别人更强的意愿，更能永续的意愿，绝对不半途而废，以赢得最后的胜利。
四十四、对于人的活用，要取其长，舍其短
荻生徂来的这句话，实在令人感慨良深。完人是不存在的。任何人都必定有长处和短处，那才有人生的妙趣。
然而观察人的时候，我们总是不看长处，偏看短处。我们在酒店里听听薪资阶级的人们谈话时，就可以知道。工作场地也有五十步与一百步之差，在那横行着议论处的消极主意。这种负面的评价，是只会腐蚀人心的。
我认为“徂徕说”很好。任何人必定至少有一个长处，其长处必须加以活用，则协力合作的相乘效果愈大。因此我们应该尊重有个性的人。有个性的人不一定时优等生，而优等生主义一定是不会流行的。
四十五、对人的评价要时时刻刻检讨修正，因为人是会改变的
在办理职务调动或升迁的评定时，常有人会提及五年或十年前的旧事而说：“他过去有过这种失败，有过这种不规矩的行为，所以就免议把！”或想让他们做某种革新工作时，也有人会说：“那些头脑如顽石般的家伙们是难以接受的，反正说也没有用，所以这种提案就取消吧！”
一旦评定其才能如此，其性格是这般以后，这种评定就会终身跟着他了。
这种想法根本是来自于人类的猜忌感，纵使有给人猜忌的事实，但主要的一点还是在于欠缺“人们会改变”的信念。有些人会以失败或不规矩为契机而转身从良，或者会恍然大悟，去旧初弊。
要说人是会改变的时候，必须注意一件事情，即主管对于部属的影响力是很大的。由于主管改变的结果，部属也忽然改变的事例，并不稀奇。总而言之，切莫忘记，人是会改变的。
四十六、不可因一位主管的判断而左右一个人的一生
经营者最大的负担就是人事问题。经营者确实握有人事权，但不要成为独裁，那是应该在神面前垂头，敬畏行使的权限。
人无论居位多高，也绝对不是完人。主管也会判断错误，由于一位主管的判断而左右一个人的一生，是连神明也会敬畏的行为。因此，对于人事问题，不可单由一人来决定。
我对人事问题都是经过广泛商讨后才下决定的。对于任何阶层的人，我都会邀集全体有关人员来自西德商讨其人事是否会使那人比现在更能发挥或会更加展开新的人生面等，我很期待集思广益，以免有误。
但虽然是集思广益，然而最后决策的责任是在于最高经营者。那时候，最高经营者就要以祈祷神明的心情来决定人事问题了。
四十七、把持有能力的部属而不外放的主管，若被称为无能，也是活该的
在日本，常以部属的人数来做为测定管理者地位的象征。不管工作的多寡，业绩的高低而以部属的人数为多多益善，这叫作“部属所有意识”。
我呼唤要把“部属所有意识”转变为“部属借用意识”。部属只不过是向公司借来的，所以尽量不要借才好，而且借来的人也应该尽早归还。
然而其归还的方法很糟糕，即先把无能的人归还，至于有能力的人则始终想要保留在身边。 本来应该从有能力的部属依序归还，并培育后继者，那才是轮调的原则。
因此，优秀的管理者是能以较少的部属来达成公司所期待之工作的人；是能早日培养部属成才且逐一外放的人；十能养成自己的后继者，而让自己随时可以外放的人。
四十八、主管恋栈其职位，则部属无法培养。要培养后继者而使自己能随时转任
我认为管理者应有的一种期望是“向绵延不断的心理”。只能完成自己工作的人，不过是普通的工作者。
必须要更进一步，加上培养后继者与慎选接棒时机的工作，才能成为管理者。我们的生命虽然会在短时间里消失，但企业是连续过去、现在、未来而绵延不断的。常想到这种绵延不断的形态，就是“连续观”。
然而实际上，一般管理者多采取完全相反的态度，而死守他们既得的职位。他们不愿意保留能与自己竞争的部属。须知在这种“权力主义”的环境里 ，后继者是绝对无法培养的。
我们的公司实施候补者的培育制度，就是基于种构想。我们赋予管理者在二年内必须培养两名候补者的义务，造成自己可以随时转任的状态。如此，对管理者本身，也将有更好的职位在等待其到任。
四十九、管理者必须先管理自己，如此也会减少管理部属的需要。
我不喜欢“管理者”这个名词，因为它会牵连到主管管；今后工作场所得管理，除非朝着“自我管理”的方向，；现在我们对于管理者最大的要求，不是对于他人的管理；五十、要求部属之前必须先自己体会；本公司实施目标管理初期，我就非常赞成目标管理的精；由调查得知，因各事业场所或工作场所之不同，而又成；
五十、要求部属之前必须先自己体会。主管之所以不能把意思确实传达给部属，是因为自己未先加体会之故
本公司实施目标管理初期，我就非常赞成目标管理的精神，并宣布采用它为全体同仁之行动基准的意旨，且亲自摇旗呐喊，竭力鼓吹，经过一年才调查由多大的效果。
由调查得知，因各事业场所或工作场所之不同，而又成果高低之差别。其理由很多，但具有决定性的理由是在于，领导其事业场所或工作场所的干部或管理者的天资，即以干部或管理者体会目标管理的精神或手法的程度为最大的关键。主管只有一知半解而流于形式的工作场所，目标管理者就成为包袱。主管起了共鸣而热心实践的工作场所，目标管理者就会生气蓬勃。 几乎管理者都能了解大致的事情。但若不能亲自确定体会，就不得不说他是欠缺真正管理者的资格了。
五十一、干部要坦诚接待部属，去掉“权力意识”
主管所具有的权力意识，很意外地，常不被他们自己所注意到。那种权力意识由部属看来，却清晰地反映出地位的象征。首先，主管好像经常喜欢自己被称为某“课长”、某“处长”，但我们生下来就有很好的姓名，所以被称为“某某先生”不是很好吗？
其次，主管好像喜欢豪华的个人办公室或半工桌，美国的主管就是如此。然而那不是只会把主管与部属之间的心理距离越拉越远吗？
同时主管喜欢有专属的秘书，可是现在日本的秘书只不过是杂役而已。过去的公民教科书上说“自己的事情要自己做”，若能自己做，就不需要秘书了。
主管出差时，喜欢又代拿皮包的随行者，这宛如国王出巡的现代版。外国的主管不是单枪匹马走遍天下吗？
干部们常会在不知不觉中添加附属的装饰品。让我们去掉这些附属的装饰品，保持身边的清洁吧！
五十二、要更亲近部属，要更多照拂。盆栽最好的施肥也要由主人在每天早晨吹上气息
很多管理者会诉苦目标管理的进行不太顺利。其中有人会怪部属努力不够，但在我看来，其根本原因在于目标管理实施以后，管理者本身的照顾不周或疏于追踪。
认为确立目标、授予权限，俾使部属自主行动以后，就不需要命令、指示或干涉而与部属疏远，这种态度是错误的。委任并不是放任。反而要比以前更关心部属的行动，也需要有亲切和体谅的心情。 虽然不必命令、指示、干涉，但要多加忠告、协助和激励。希望大家要了解这两者之间是毫无矛盾的。
五十三、领导也可向上发挥
由员工的意见调查，我们获得了很有趣的结果。
从部属看来，啊好的主管非常明显的就是“对其上级主管所做的指示能够断然拒绝，不辞辩驳，明白表示是否或经过咀嚼消化后才转达下来的人”。不是主管对部属说如何，而是主管对其上级主管问如何如何。
我们所了解的领导总是上对下的行动，那只是片面的。我认为下对上的领导也有必要，对上级的领导不好的人，怎能领导下属呢！
所谓“对上级的领导”。也许是奇怪的语句，但我想我国的上与下差别未免太明显了。确实，年龄、年资或薪资有上与下之别，可是应该要将每个人所担任的职务想作是左右并排的。如果是左右并排，便可切磋琢磨。依此想法，则下对上的领导就不足不奇了。
五十四、激励不只对部属，对同事、主管也要做
激励好像只强调主管对部属而为的一面，大概这样是没有错的。可是通学很容易忽略了部属对同事或主管激激励的一面。我们对同事也要激励。
例如对同事的工作不断表示强烈的关心，则对方也会因爱感动而我们的工作步调一致。我们帮助对方的工作，则相对地对方也会对我们的工作有所贡献。
对主管也需要激励。因为主管也是人家的子女，对于被鼓励或赞美也不至于不高兴。
例如在主管迷惑时，积极地接近他、鼓励他；主管做好某一件工作时，就诚心且率直地赞美他。
五十五、干部偶尔也要巡视现场，由于巡视，才能明察事物
干部所得到的情报常会容易变成单色。本来的情报是彩色的，但在往上传达时常会被过滤掉。依据这样的薄弱的情报而做出错误的判断，其后果是极为严重的。若想把单色的情报还原为彩色的情报，则必须自己巡视现场，才能做到。我们要亲自体会现场的气氛与工作人员的感觉。由此才能使抽象化的情报顿然带有具体情而活跃起来。
现场有光明的一面，也有黑暗的一面。干部应该巡黑暗的一面。他应该巡视成绩不良、有问题的或不见天日的工作场所。仅在开工典礼或竣工典礼才能看到的干部，不得不说是和外聘的“神管”同类了。
五十六、部属要把主管请出来，直接单位要充分活用幕僚单位
我们在观察专案小组、无缺点小组、品管小组等活动时，会看出很有趣的现象，即构成这些集团的人们并非上下纵列，而是左右横排。当然，职位、资格、薪资等是有上与下的关系，但从事工作时大家都会感觉各自的任务是对等的，是站在平行的关系上，如此，则主管与部属间、直线与幕僚间的关系，就和以前大不相同了。
集团能够自发自主的行动时，对于工作场所的问题点或改善案，就会从他们的会议中活泼地跳跃出来。对于问题点无论如何都无法理解，他们就请出主管而询问其理由。主管也很经松地出来解答，直到他们了解为止。
对于改善案在技术上或成本上是否可行无法了解时，他们就去找幕僚单位。幕僚人员也会亲切地绞尽脑汁，以满足其期望。
五十七、部属会学习主管背后的行为；主管认真工作，就是最好的教
在研究会里经常会讨论到“管理者应该如何指导部属？”诚然，“工萝卜与皮鞭论”好像早已销声匿足迹，而由占大优势的“激励论”所取代。那真是太好了。
然而有一件事需要留意。就是很多管理者会对部属说：“我会为你做什么事。”“我会让你做什么事。”但却把自己本身的事束诸高阁，那才是问题之所在。
实际上，部属与其只观察管理者那种表面的作法，毋宁注视其日常背后的行为，并学习其背后的行为。主管背后的行为好，则纵使背后的行为正直。
管理者本身尽可能认真地与工作打成一片，反省自己的缺点，如此以身作则的“生死决斗”，才是对部属最好的教育，因为部属就是管理者的一面镜子。
五十八、应该赞美；应该责备时就要责备，既不赞美又不责备的管理者比较差。无论怎样，不赞美也不责备的主管愈来愈多。主管与部属间心灵的关联，可是非常薄弱。
纵使有“褒贬“，也多陷于讲求技术。原来想赞美，实际上却是奉承而已；原来想责备，实际上却是对他发怒。敏感的部属全很快地看破其作法。
主管与部属间有人性的心灵沟通，则会自然流露出与部属共欢成功、共省失败的行动。如此，则部属对于主管的话会全盘接受的。
我想建议主管，要多多赞美部属。无论如何微小的成果，也要积极提出并加以赞美。因为部属这样受委屈的人，会从主管赏识一事尝到最大的喜悦和体认出生命的价值。
五十九、要培养专家；让专门职务具有权威性 据说，专门职位制度不能好好建立。
其最大的原因是，尚未在社会上确立世间通用的职称。只有“处长”、课长“等管理职在世间获有极高的评价。因此无论是谁，都拼命以管理职位为目标。
今后的企业，我认为专门职位报需要的人员比管理职位还要多。纵使社会为这么认为，也应该在企业中培养专门职位，并贼予权威。
那么，我们该如何办呢？最重要的是在公司内造成尊重专门职位的风气。任用果要让大家都认为这个人是很适当的；若把不适任的管理者转任为专门人员时，就会自毁专门职位声。
其次，要让管理者负有对专门职位的意见特别尊重的义务，若缺乏这种保证，则专门职位将成为有名无实。
尤其要设法使其遇高过管理职位。只要是一流的人才，纵使其待遇超过高级主管，也是无妨的。 六十、现场的工作要信任现场的人员。现场出身的分组长，必须迅速提升为管理人才，每当讨论新产品或新技术的开发时，经常会提出技术人员不足的问题。那时我常说：“在提及技术人员不足前，我很想知道我们到底活用技术人员到什么程度。”
有一个现象是，他们有不少的时间置身于制造现场的事实。那时组织者会说：“现场较弱，所以没办法。”这是错误的想法，因为我无法感觉到他们具有让现场自立的意志或努力。技术人员则相信“我们不在的话，恐怕很危险”；现场人员则叹说“只要依照那些家伙所说的话去做就好了。”或“因为有那些家伙，我们才无法出头。”如此，我们就永远脱离不了恶性循环。
我们现在要劝导拟定把技术人员撤出现场，而由“制造长”继承其职务的计划，让现场能够拔云见月。“饼，还是信任饼店去做吧！”做什么事都得在行。
六十一、女同仁的心理都干劲十足，要激发出她们的干劲。其激发的责任就在于男同仁
女同仁常被称为“工作场所之花”或“矮凳子”，这是对于她们工作意识或勤务态度的叹息。他们不能否认那种事实的存在。
但只有哀叹是无补于事的。既有女同仁存在，就必须要想办法激起他们的干劲，充分发挥其精力，使其感到工作价值。
依据坊间或公司内的意识调查发现，女性的职业意识意外的高，足见其内心里干劲十足。只要能把那种干劲激发出来就很好。据说是不可能的，但那是由男性管理者或男同仁所说的。他们几乎没有采取任何措施（如有系统的训练、日常工作场所的指导等），有的是只有男同仁的“女性”意识。我认为不能激发女同仁干劲的大部分责任，应该就在于男同仁这方面。
六十二、教育不过是机运而已，能否活用，端赖本人。
人到底有没有教育他人的可能？主管能否培植部属的能力？创造力或活力等高度的能力能否由外面附加？若有人做肯定的答复，那个人是有错觉的。他只不过是给予机会而已，是否能活用其机会，全在于接受机会者本人的自主性。由本人的自主性，才能使机会成为自己药笼中的珍品。真正的教育是要以（自我启发）为基础的。
然而欲不可以（自我启发）为借口，而放弃主管教育部属的责任。主管有义务创造让部属想自我开发及非自我开发不可的环境。
这种环境绝不是良好的教育设施，也不是猛烈的特训。那是主管与部属每天所相处的工作场所或每天所处理的工作本身。主管要以改变工作场所或工作，促使适合自我启发为先决条件。
六十三、技术人员要研习事务工作；事务人员要研习技术工作
我想将来企业人员的第一资格要件为（专门性）的具备。所谓（专门性），并非指狭窄深澳的专门能力，应该叫作广泛深澳的（得意的技术）才正确。那是以自己的专门领域为中心，包括临接领域关或关联领域的高深与富的能力。
因此我要奉劝各位做（相反教育）。一旦成为企业人员，而说技术人员不关心事务工作；机械人员拒绝电气工作；事务人员不了解技术，则会令人笑话。今后要以（系统）来处理工作。因此，一向左右领域或扩大进修为要。工程师要学习理论；机械师要研习电子学；事务人员要进修初级工程学等，这就叫作（相反教育）。
约瑟夫。巴吉尔在《回复人性的经营学》里分析经营者应该具备的能力，为职业性技术25%；革新的创造力25%；其余50%就是教养。
六十四、挖坑要挖得深，就需要挖得宽阔
在会议席上提出人才开发的问题时，会经讨论到能力的专门及综合化的兼备。 我们很容易认为所谓（专门化）是（深而窄）；（综合化）是（浅和广）。那时我就说：“（专门化）要深入是当然的，但要狭窄则是不可理解的。为谋真正的深入，则必须涉及临近的领域，而渐渐拓宽范围。宽度必须与深度有一定的比例。即真正的（专门化）是深而广，此深而广的极限就是（综合化）。
此与专才、通才论是相通的。专才要一边深掘，一边把宽度扩大。在其过程中可以渐渐提升而成为通才，因此完全的通才也许是无法存在与世的，但深奥的专才有扩大的必要；广泛的通才则有深入的必要，这是没有止境的。
六十五、杉林是由一棵一棵的树木互相矫正才能高高耸立，所以人也要切磋琢磨
杉林因为又直又高，才被尊重为良材
杉木要密植。因为密植可使杉木与临近的杉木切磋琢磨而往上延伸，去掉多余的枝叶，让本身不过分肥大而年轮上密密地刻画，这样才能使杉木高耸入云。
我们希望以（人）字来取代此（杉）字。
六十六、公司全体同仁都要体会（系统）概念
在干部研习会中提出（经营系统化）的题目时，有人诉苦（系统）是什么？若主席不开明其定义，则我们无法讨论。（系统）的概念是很难开明；同时也常被误会。对我们而言，重要的不在于获得系统的知识，而在于体会系统的思考。
系统的思考就是（不在能做什么事，而是应做什么）。（不是从人力（input）引导出力（output）,而是先决定出力，再选择适当的人力。（不把不确定的要素看作是搅乱因素，而应视为成长因素）。（不重视同一系统的纵的连接，而重视不同系列的横的连动）。（不把组织看成职能的分割，而视其为机能的网状体）。要化为行动或态度。
谈到（系统）就会马上联想到电脑或机械，若如此，别说是体会，连了解也是不可能的。
六十七、管理者要体会（系统）理念；对于一切事物要以（系统）来处理
阿波罗计划可说是（系统）的胜利。
要使两万个企业雇佣十七万人，集聚710万个零件，具有99%~999%的可靠性，一定有管理全体与部分的精致的系统存在。将无数的次元系统纵横排列，像网状那样形成结点使其运动，以造成全盘系统，那真是壮观。
我之所以提倡（想阿波罗学习）的主旨，可说是在于系统的体会。
管理者比任何人更需要具备（统合）的精神，我们要从拆除各部门间的围墙开始。政策纵使不利于自己的部门，只要能够提高组织的整体利益，就要积极的支持。这才是系统理念的实证。
管理者更需要学习组成系统的计划技巧，自我主观的判断，可由采用客观的科学方法来使全盘的系统研究成为可能。
六十八、过去努力于提高（效率）；将来则考虑改善（效果）
美国方面已经超越了（效率），而以（效果）为问题。我并不想对效率与效果之差忘异下定义，但为了确认在它们背后的思想差异，借用这句话是有效的。
历史上，（效率）的想法是以生产力为中心，以提高产量为目标，故主要以劳力为对象。至于（效果）的想法则是以管理为中心，以提高品质为目标，故主要以劳心为对象。
研究的方法是，（效率）是要改善以现状为基础的问题点，所以无论如何都会成为局部的处方。至于（效果）却是从描绘应有的理想形态出发，追求大局（系统）设计。
主要作法的差异是，效率要比照过去，而求现在的改善率；效果则要针对将来，而谋现在的达成率。
六十九、合理化与其从事改善，倒不如先从除旧开始
合理化与改善是不可分离的。我们虽然不想责备改善本身，但改善总是不能彻底实行。依照普通的作法是，要分析一连串的问题，发现问题点，建立改善方案，并付诸实施而为追踪。如此，则改善不能从现状大大地飞跃，而多局限于部分，使改善对象的业务依然残存。
因此必须先考虑如何追求工作的理想状态，而使现实尽量接近理想。所以不只改善问题点，对一向在满足状态的工作，也要找出问题点予以改良，甚至要制造设计尚未存在的新问题，也要采用系统的进行方法。
系统的进行方法所重视的是想由除去下位机能而设计上位机能。改善会使本体残存，除旧则连本体也会消减。
考虑这个工作是否真正必要或可否除去，就是合理化的开端。
七十、让人去做像人的工作，因此才要有机械
有人说所谓（机械化），会产生单纯的作业；单纯的作业会引起人性之忽略。这种思想是奇怪的，我们似乎应该保持下列这种想法才对。
机械化可以减少人类肉体的劳动，增加头脑的劳动以资取代，也就是让人去做像人的工作，才算是机械化。
近代化的工厂像重劳动这一类工作，业已趋于消失，而以增加用脑的工作以资取代。会产生单纯作业的机械化，实际上不配称为机械化；真正的机械化，就是要由自动化或电脑化进展，以消除单纯的作业。
日本过去都低估人的价值。这种习癖至今未改，因此，例如要判断（人或机械）时，往往依照成本计算，认为人较便宜，而采用人海战术。然而薪资已经逐渐提高，人的价值一增高，也许就会使机械化真正的意义更加明确吧！
七十一、降低成本不只是生产的问题。今后，降低成本需要从营业开始
过去的降低成本是采用生产力主义，获得相当的成果。由附加价值的生产力来看，则日本的代表性企业已经超过欧洲各国，而今正紧追著美国。虽然如此，我们才只有美国的一半程度，尚须多加努力。
我们今后的努力，只顾生产方面是不够的，我想必须从最初的营业面著手。
根据石川岛播磨的经验，想船舶这种订货产品，是由销售工程师的好坏以置其成本的生死。主要是由营业人员向顾客说明，依照这种设计就可便宜多少而使他们信服。若营业人员只按照顾客的要求取得个别的订货，则无论现场人员如何奋斗，所降低的成本也是很有限的。因此，我们可以说，由于营业活动，才使行（经济船型）（注）的开发成为可能。今后最重要的营业人员要多加努力，促使工厂容易生产。
注：（经济船型）是由石川岛播磨会社的真藤恒先生所设计的。他将原来细长的盘型改成椭圆形，因此大量减少使用钢材而降低成本。
七十二、经常要看（还有没有别的作法），而要与有关部门同心协力
降低成本是企业永远的课题，也绝无终了可止的一天，其主要依降低成本的著眼点及如何做的作法而定。
过去，降低成本是专门从输送带制度、自动化、品质管理、工程管理等制造面去追求，但如此还不够充分，必须更加彻底地做，因为其著眼点太狭窄了。
例如我们要著眼于材料或零件等方面。令人奇怪的是，材料费虽占产品成本的泰兰，却不被常任是节约对象，最多也只不过是想到整批大量采购的利益而已。我们似乎可看出，这是受（不会降低）的常识所支配。
我们要想（能否以其他材料代替）或（可否用其他的设计）。我们所追求的是材料的机能，只要能够满足机能，就可以不断地加以改变。
这种思考的方法，也不只是采购部门要动脑筋。设计、制造、检验部门，甚至协力厂商，也要共同来思考。要追求机能，就必须要打破各部门间的割据状况。
降低成本的（种子）到处都有的。
七十三、要脱离依赖文书的事务体制。文书积得再高，对业绩也毫不相关
据说美国标准万石油公司曾断定在普通业务上所作成的文书中，有一举或三分之一是相当于下列五项而列为不需要或不急迫的文书。
（1） 不是因必要，而是因惰性所作成的文书。
（2） 由于样式或统计锱铢比较，以致耗费很多时间与经费的文书。 （3） 预想上级的质问，而在事前所为准备周到的文书。 （4） 为充当管理者决断或勇气的代用品所作成的文书。 （5） 为满足好奇心或兴趣所作成的文书。
间接部门工作可以看作是（透过文书而做的工作）。就是对于报告书、统计、传票、信函等予以制作、阅读、浏览………等，这样说也许有点唱反调，但我想减少文书就可以做到工作本身的合理化。我们好像太过于依赖文书。我们可以做一个实验——整整一天禁止使用文书，命令仅做思考，则人们一定会领悟到，自己的头脑实在用得太少了。
七十四、实际远超过预算，就表示干部制作预算时缺乏见识
预算是要把干部的（意思）用数字来明确表示，然而实际上却有很多无法感觉到的意思程度。
预算。对多数的干部而言，他们会把预算看作是被强迫的责任；有时实际远超过预算，但最高主管不应以此自喜，反而；预算与实际一致是原则；不一致时，不论超过或不够都；七十五、技术开发应从“背号跑法“转换为自己步调的；不只本公司，很多日本的企业过去都是追随外国的技术；要精通自己步调的跑法，当然需要不断地钻研，但我要；在最高主管会议上，我曾经说过“研究所里挂着今年的；对于我们这对多数的干部而言，他们会把预算看作是被强迫的责任额。责任额必须和实际比较，并以达成度来评论其业绩，因此预算越低越好。这就是要编订预算时要压低的缘故。
有时实际远超过预算，但最高主管不应以此自喜，反而应比实际低于预算时更提高警觉，因为压低的预算应该不能称为预算。
预算与实际一致是原则；不一致时，不论超过或不够都是不好的，这就是将预算当作建设性行动指标的立场。这是支配预算的想法，也干部的见识问题。
七十五、技术开发应从“背号跑法“转换为自己步调的跑法
不只本公司，很多日本的企业过去都是追随外国的技术而发展的；今后却必须与外国对等的竞争。过去是盯着第一名跑者的背号，只要保持短距离地跑就可以了；今后我们和第一名已经并驾齐驱了，所以必须考虑以自己的步调来跑。所谓“自己步调的跑法“，不外乎就是”技术自主“。
要精通自己步调的跑法，当然需要不断地钻研，但我要说的是，勇气更为必要。因为能够和外国对峙战斗的自主技术，不应该只是按照以前的曲线加以延长而已，而是应该要在更加飞跃的曲线上。大飞跃对于将来是无法轻易地预测，成功机率也很低。经营的现实经常是具有“打赌”要素的。在那种场合，能够让我们采取果断敢行动的不外乎就是勇气。因此，我们应该经常勇敢地面对被认为相当不合理的目标，更要以超越它的觉悟来付诸行动。
七十六、研究所必须挂上十年后的日历
在最高主管会议上，我曾经说过“研究所里挂着今年的日历而泰然自若，不是很奇怪吗？”然后经过不久，我再到研究所，却有人向我报告说“我们已经改挂十年后的日历了，恭请赐阅。”
对于我们这种厂商而言，研究开发是足以左右企业生命的。因此，我在预算必须大幅削减的时期，对于研究所也按照原来的申请予以核准。这么做与其说是因为金钱与成果有关，倒不如说是因为我怕减少金额会减低研究人员的士气所致。
在业绩不振时，研究部门也容易跟着萎缩，并且会转换成追求眼前的对策而从事于能早日获得成果的研究开发工作。这种态度会招致赶不上下次景气的结果，这就是恶性循环。
这么做是不可以的。研究部门必须展望五年或十年以后的事，这样才会赶得上新产品的生产。世界就是以如此激烈的步调在千变万化着。
七十七、营业干部必须固守前线
我初到这家公司时，根据营业干部的报告得知，我们营业的第一线人员似乎不输给其他公司，而且认真地工作。因此问及“那你们这些干部如何呢？”答复是“我们拼命督导、勉励部属。”如此说来，干部只不过是督站队的队长而已。在自己处于安全地带，只管对前线发号施令的军官指挥下，部属怎能成为强兵呢？俗云“强将之下无弱兵”，要使部属不成为弱兵，则须干部先成为强将。强将必须身先士卒，冲锋陷阵。
现在干部总算已经冲上前线了。他们每天早上都会访问责任区域内的专售店或经销店。他们不来公司上班，却到顾客那里上班，并且从顾客那里向公司内的部属命令。这是跟以前完全相反的。干部既已改变，其部属当然也会更加改变。
七十八、销售部门不只以“卖”为能事，还要不断地向技术制造部门订购新产品
“销售的关键在于顾客的创造”，这种道理在今天已经成为常识了。但这种常识实际上还没有被深刻地体会到。销售部门的头脑里只是充满销售既成品的事。要战胜目前的商场固然也很重要，但那只不过是把生产出来的东西销售出去的态度而已。若是站在创造顾客的立场，就必须是能卖才要生产。
销售部门必须很灵敏的探知顾客所需要的事物。能卖的产品不外乎是独创的或更新的产品，因此产品的独创或更新的提示，照理是要来自于销售部门的。即销售部门要以想技术制造部门订购新产品为重要的任务。销售部门将这种事束诸高阁，而只攻声、非难技术制造部门，那是不公平的。
七十九、总公司不要使前线人员有后顾之忧；前线人员是要向前挺进的
我曾经看过分析管理职位和营业职位等工作内容的记录，其工作大致可为前进的与后顾的工作。平均看来，前进的工作占三成；后顾的工作则占七成，这不能不说是很可怕的损失。在美国方面，似可看出其关系大致是相反的。
前线是与敌人对峙的，常以向前挺进为任务。若后勤补给不继，战线就会呈现胶著状态；若援军不来，则必须向后撤退。
运送补给及派遣援军是总公司的任务。因为总公司未能竭尽任务，所以前线人员才无法全心投入于本来的任务。
总公司的任务不能军以命令督导前线为能事，给他要供给前线不必担忧的优秀产品。提供使前线免于杂务的周全服务，让前线无后顾之忧，这些才是总公司的任务。
八十、销售第一线要确信本公司产品的优点，要沙俄感觉缺点多于优点的习性 扬长避短是人类的习性
事实上本公司的产品有优点也有缺点，但感觉缺点多于优点的销售人员如何能对公司的产品有信心而销售给顾客呢？因为他从一开始就站在失败者的立场。若本公司的产品有缺点，其他公司的产品也必有缺点。要打胜商战，除推销本公司产品的优点外，别无他法。能打胜商战的销售人员是感觉优点多于缺点的人，简言之，这是销售人员的态度问题。
八十一、从压薪资的努力中无法使公司繁荣
所谓薪资提高，从某个观点来看，可说是人的价值提高。若有所谓（人价），则今后是人价比物价高昂的时代。70年代的新社会将会具有这种特征。
根据某调查机构的研究，日本的薪资今后会直线上升，十年后将达四倍，追过欧洲而逼近美国。依此看法，则压低薪资的想法，不得不说是会妨碍企业的未来。 在此希望各位能留意薪资与人事费用的不同。两者的开关是： 薪资（每人平均）*人数=人事费（总额）
经营所要考虑的问题是人事费用的方面。人事费用的高低，不仅会被薪资，也会被人数所左右，因此薪资虽高，也可经由减少人员来压低人事费用。因此今后经营所要注意的事可断言为人员的精简。我们需要压低的是人数，而不是薪资。
八十二、不要想（薪资的提高在生产力提高的范围内），而要想（生产力的提高要超过薪资的提高） 外国的经营者在决定薪资时，经常会说（一般水平或更高）（equal or better）.实际上薪资已经不是仅在一个企业内就可决定的。薪资的横断化是社会的趋势，我想那是我们所希望与喜欢的方向。
然而企业内有（给付能力）这种极为现实的问题存在，因而产生（薪资的提高要配合劳动生产力的提高）原则。这种原则是正确的，但以此原则为盾牌而采取压低薪资的经营态度却是有问题的。因为我们可以看出这是一种（劳动生产力提高才能提高薪资）的消极态度。
虽然采用同样的原则，我想也应该相反地采取积极的态度——（因为要提高这么多薪资，所以让我们提高更多的生产力吧！）
