我对（头脑）很有兴趣。无论如何精密庞大的电脑，也绝对不及人类的头脑。据说人类的头脑有一百四十~一百五十亿个细胞，这些细胞结合得非常微妙。思考力或独创力运用前头叶；记忆则用侧头叶。不论头脑的好坏、人种的黑白，头脑细胞的数量是固定不变的。据专家表示，我们可以用训练的方法使头脑的机能有所不同。电脑会记忆，接受命令以控制各种投力（input）,而打出我们所需求的出力（output）.人类的头脑若不加以训练，便不会使细胞相互联络。尤其是只在侧头叶记忆，而不在前头叶使用思考力，就不能算作是高度的训练。头脑是愈用愈大愈兴富的宝贵有机体。有时候请教学者，（到底人类的头脑使用了多少？）所得到的答复是（一般人只用5%——10%。像爱因斯坦那种人也才用了30%左右。因此可说在我们的头脑里，还有无限可供开拓的广大沃野。在世界运动会夺得金牌的选手能做出神奇的动作，这都是由于平常从事体格训练的结果。但人的头脑不像筋肉那样可以用眼睛看到。因此恰如有人常会断言自己的数字能力低弱，那是懒于训练头脑之故。
因此我想我们要发挥独创性，就必须年轻时候开始训练，促使这140亿个细胞得以充分活用。日本对于这种教育的确很差。现在就立刻说学校教育应该如此，是没有办法的，因此除了在企业内从事头脑训练外，别无他法。
无论如何，我想，对于技术卡法也总是可以解决的。只是世界变化神速，因此要如何配合这种急速的变化，才是我们的问题所在。
然而现在的是绝对不可能由一个人来经营、管理的。因此我们要创造能够配合企业目标的组织。相成组织体的就是人。我们要活用人才以达成企业的目标，所以从业人员是一切组织的主要部分，能够运用他们才能产生组织涉笔成活动。
但无论如何企业必须要有经营者，且若想推动企业，我认为，以如何善加活用管理阶层最为重要。 长久以来我们对学校的毕业生总是尽量欢迎优秀的人员。不过就现状而言，（优秀生）固然很好，但我们还是需要有特殊个性的人才。换言之，必须具有某种专长的人。组织体只是聚焦彪形大汉而没有优劣之分，是无用的。企业要针对不同个性的人，将他们各自在的优点活用到最大限度，促使组织体获得最大的效果。因此我们要录用学校毕业生时，不能单看其所有学科都很优秀的人，要不断地采用平均分数虽低，但却有专长的人，并使其专长有所发挥。无论如何，推动组织的是人，所以我们对于形成组织的人，尤其是管理者，非常需要具有活力的人。
还有一点很重要的是，我们常听说（英才）（elite）一词，我想英才固然很好，但若自己具有（英才意识），那就无法成为真正的（英才）了。因此我欢迎没有（英才意识）的人，换言之我所欢迎的是没有（权力感）的人。例如（总经理）或（处长）这种人，他们对自己的职责感觉有权力那就不好了。不要意识到权力，而一方面发挥自己的实力，并能活用组织内成员的能力到最大限度，那是非常必要的。我的公司也是人才济济，但经过多方接触后，就知道这种难得的人才与能力也没有很大的发挥。如此便不能称是人才，充其量不过是人才的（素材）而已。进入公司后，经过十年、二十年而无法在日常工作中发挥效用，那就只不过是（潜在能力）而已。虽有能力却没有真正活用，那种（潜在能力），企业是不应该花钱去买的。
我说过（没有权力感）这句话，但在由于上而下这种阶层式定等级的日本组织，经常会动则发生错误。譬如总经理在最上层，但并不因为如此就可说总经理是最伟大的。组织并不是存在于总经理、助理、处长等阶层形式中，换言之，总经理必须成为企业组织的中心。若以天体而言，就像居于太阳的位置，其周围有很多行星或卫星团团围绕着，只是总经理与每个星球之间，有离心力，也有向心力，其关系应该是机能上的互相关联。
（尊敬）一词固然很好，但若动则以为总经理是伟大的，那就有所顾虑了。我们说的是，彼此都在太阳系中，大家都有关系，所以在公司内应该互相信赖。因此各种权限虽可，委让，但部属动则会感受到主管的压力，若主管能不让部属感觉到压力，则工作场所内便会弥漫着极为自由的气氛。我认为如此才是良好的组织。人们都各有各的机能，但却极为平等，只不过是职务有所差别而已。若有实力，当然会产生权威，而不是权力。权力(power)是外部人为的授予；而权威（authority）则是内部自然的外溢。
因此我们需要给予部属建立果敢计划的自由；或开拓新的未知境界的自由；或因反对提案而提出反驳的自由；或冒险犯难的自由；或失败犯错的自由等。
于是透过日常的工作勤加训练,不仅寓训练于工作就了事,恰如企业具有目的一般,我们对于个人也需要赋予目标,这就是所谓(目标管理)的作法。我们在企业整体或组织内各部门，也需要重视追求目标的活动。能够把企业目标最有效地予以实现，才是最好的组织。我想，每个人能充分把握企业的目标，并朝向此目标自由地工作，才能获得最大的效果。
关于这种作法，让我们看看美国和西德的活动。在美国，经常允许运用自己的一套方法来从事工作；在西德则必须按照一定的形式工作。据说因为如此，两国才发生效率上的差异。但要求每个人都应有目标而工作，也是相当困难的。究竟管理者要将何种目标赋予每个人，才是问题所在。公司建立目标，然后按照各部门、各工厂、各个人的顺序把目标往下传。目标愈往下层就愈成为短期目标，到了最低层就赋予日程，以便实行目标。
这种目标终究必须（数量化）而加以管理，即目标是以数量表示结果。目标必须事先分配给各部门的负责人，且要充分发挥自己的能力，并以最好的方法来提高效率。
因为是目标管理，所以要赋予目标。不过对于为要达成其目标所拟定的计划，应尽量不要限制，而让他们自由创作。即使有不完整的地方，也要睁只眼闭只眼，藕以养成他们的自主性，要让他们不得不筹划创意。这样才是头脑训练，与才人的培育也会有所连结。授权才会产生创意。
在日本常有人说主管不授权，但对主管授予自己的权限未能充分活用的情形却更多。因此我们认为，无法充分活用权限，就要判定他们是怠惰。
因此我要做（挑战与反应）的工作。这句话是一种非正式的意见沟通。主管授权后就不应该再接二连三地发出命令，我们只要赋予目标，让部属负责去工作，但其间却不能眼看他即将失败还置之不理。我们要不断地挑战，看他的计划是否已经完全达成，亦即要让部属工作，加以质问，发出问题和提供忠告。虽然这是由上而来的意见沟通，但要用非正式的方式去做，也就是说，对于这些，部属会表示何种反应？同时下对上又会提出何种挑战？
命令及其他正式关系若绝对不准越级，就常会在进行中发生错误。上级认为部属已经正确地向东前进，但部属却有的向南前进，有的向北前进，组织体愈大，其差错就会愈厉害，为防止这种差错，偶尔也需要做越级挑战或直接反应，如此才能觉察到种种错误。授权后绝对不要在中途插嘴或干涉，让部属负起全部责任。然后我想，在各种意义上与部属互相谈话，这种互相洽谈就是（挑战与反应）。
（意见沟通）在组织的推动上非常重要。没有意见沟通，组织就不会有效果。我认为企业内有正式的意见沟通，也要有非正式的意见沟通。
在美国，向人问起（你的主管是谁？）时，他们绝不说主管是谁，而只说（我向某某人报告），这是很有趣的。
在日本，一旦获得授权，就会认为既然已经委任我，因此无论我怎么做都可以，因而出现有很多怠于向授权者提出报告的例子。又，授权的人也因已经委任而置之不理。获得授权的人应该有报告的义务。我认为既然由主管授权，就负有做某种程度的报告以便让主管评定自己的工作之责任；同时也负有对主管所要求的报告务必做到的责任。
主管方面不要因为已经委任就不管，他必须经常查核部属的经过情形。因为这个关系，才有不断获得情报的必要。
意见沟通也有在会议中进行的情形，但日本的会议，效率经常是很差的，并且一提及报告，就必定是文书之类，即麻烦又费时。意见沟通也可以用电话或备忘录，在走廊上相对的口头报告也可以。有时固然需要文书，但尽量不要多，应多做非正式的意见沟通可以在走廊上边走边做；做在饭厅里边吃边做，甚至在洗手间也可以做意见沟通。
美国洛克德航空公司与建的研究所，不是高楼而是很大的平房。为什么要建平房呢？这是因为他们要在走廊做意见沟通的缘故。大家不在同一层楼，见面的机会自然会少。在同一楼面上就有较多见面的机会，这是一个很有趣的构想。
在战前，据说福特不用太拘泥于形式的文书，而用电话不断地做意见沟通。而且在电话里的谈话，与正式的文书具有相同的效果。
因此为使组织生生不息，无论如何，意见沟通的必要的。在日本，这种意见沟通似乎不太充分。我对这种意见沟通的问题，特别要严格强调。
其次，组织体不活动，终究是不可以的。例如是制定规则时，最初很新颖，但过一会儿就会流于形式。我认为即使今天才决定的事情，明天也必定会多少成为流于形式。因此企业体必须不断活动。常言说得好：（清水不动，也会腐臭。）
因此我认为，对于组织体，应不断地加以摇动。各组织的各要素都在动，因而有互相挑战的必要。根据这个意思，则（挑战）一词译成日语就无趣了。以（挑战）的愿意，系指在组织体内互相纵横交错的挑战，才能确实使组织体活动成为有效。我认为组织要像沸水，才是最好的状态。
于是我们要把处工课的（壁）拆除，让最适当的人能够机动地处理各种问题。其部属的人数则按需要来决定，而减少课或处的数目。譬如财务部门在期末或月底会很忙，但其他时期就不太忙，如此就没有必要把全体人员配属于财务部门。在技术方面或制造方面也相同，可以因需要而选出一位领导人，再集合具有所需技术智能的人员成立一个小组，而由小组来处理问题，本公司自实施这种（专案小组）制度后，已经收到相当的成果。
过去只有某某处的力量仍感不足，才会有其他处来协助，无奈因有（本位主义）存在，所以真正力量的团结是不可能的。但以专案别来决定领导者，再从各处微召所需的人才组成小组，则意外地成效厚此薄彼。面对目标，大家有一体感，组成跨组织的集团来互相处理问题，则人际关系会亲密和睦。互相面对同一目标，以所谓的（同伴意识）来互相团结，并充分有效地结合而发挥每个人的能力，则将有非凡的成果。
这不仅对技术性或研究性的问题是如此，在一个大问题发生时，也是非常有效的。尤其在制造方面，要尽量从事动态的小组活动。组织不要固定化，要成为配合机能（目标）的最适当组织。一直以来，对于组织经常变动一事，称为（朝令夕改）。然而企业是要经常应付变化，并向变化挑战的动态集团，因此组织的固定化是绝对不好的。朝令固然不必夕改，但随着必要而变化却是进步的。我认为专案小组是最能适应的方法。
要弹性地活用幕僚，就要把他们配属于一定的场所，要配合目标，经常调动幕僚，并按照能力使他们从事工作才好。例如对于一件重大的或高深的工作，换言之，非属处长级就无法胜任的工作，若以小组活动来做，则年轻人只要有能力，也可以成为小组的领袖而产生相当的效果。由于发挥其人的实力，才能培养其自信心，同时使周围的人也认同他的能力，这就是（实力主义）的最明显表现。
如此透过组织而活动，但日本的企业却在培养部属这一点上有所欠缺。我们非常重视这一点，所以我们要让主管申告自己的候补者。主管随时要有两名候补，而其本身也必须有随时可调到任何地方的准备。无论如何，主管需要培养部属。当处长的需要随时都可以自己出动，而委任部属处理工作，让自己成为非必要的人。虽然主管常会藕口说（如果他自己不在就会如何如何。）但千万不要如此，主管必须尽早准备自己的后断者。主管自己可以随进不干或转任到其他地方。
我认为最好的组织形态是，由真正的相互信赖所形成的组织，人才不要有受培养的被动想法，应自动自发地培养自己。因此我们必需对他们课以重大的负担。若对能挑起一百公斤重物的人，只赋予七十公斤的负荷，这就不算是训练。
我们以新进人员为对象，连续三年期间从事调查的结果，第一年有百分之六十至七十的答案是（没有给我相当于我的能力的工作）、（自己能够做更难的工作）或（工作量太少）等；至于回答说（超过自己能力）的人却极为稀少。经过各种训练以后，第二年的数目就渐渐改正过来。则才所提到的百分之六十至七十已经改善为百分之四十至五十。第三年就降为百分之三十了。那是因为主管经常注意部属，对于能担负100公斤就支持不住时，必须立即给予协助，藕此来培养部属。
如论如何，我们要从事自我启发。我自从踏出样门后已经有五十年，在初会上做过各种各样的工作。我觉得真正能够信任且可安心委托工作的人，终究是能够自我启发的人。无论如何优秀，如何有长处，若非自己经验各种事情，积聚各种辛苦，自我锻炼的人，是不足以信托的。
世界的变化实在太快。在技术世界里的变化非常激烈，其周期也很短暂。今年是1970年，再过三年就到二十一世纪。姑且不谈（未来学），我想。要预知二十世纪末的三分之一会如何推移变化，是非常重要的。
二十一世纪据说是（超产业社会）（post industrial society）。若是如此，现在不就是转变到新社会的最后路程吗？
因此在现阶段内最重要的事与其说是如何过这三年，毋宁说是应如何适应这个变化。这个问题不是（未来学），而是现代企业经营的眼前问题。我们对于十年间会如何变化一事，应该经常有概略的预知，并且必须特别重视连进超产业社会的一般知识。其中可以预知所谓的（资讯化社会），今后将更加发展。希望我们不要落后。（变化）是企业的本质，我们需要有领先变化与创造变化的企业。
————完————
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