一、下属通常为什么不执行你安排的工作？
首先从我们做领导的自身找原因：
1、你是否是随意的安排工作？
2、你的下属是否认可或清楚这是他职责范围内的事情？
3、你的安排是否是最合理的，或者是你已经考虑过的？
4、你是否经常或者例行与下属讨论他的工作？
比如：
我：“小刘，明天有个紧急的事情需要你来加班。”
小刘：“领导，我明天有很重要的事情，不能来加班。”（痛苦状）
我：“那你说我应该让谁来加班呢？”
小刘：“小王不行吗？他明天应该没事吧。”
我：“你觉得让小王加班合适吗？他已经两个星期没有休息了。”
小刘：“那你让小李来加班不行吗？”
我：“小李能跟好这个事情吗？他才刚来不到半年。”
小刘：“......”(低头沉思状)
我：“如果你能找到更合适的人选在下班前告诉我，谢了！”
通常如果下属推脱我交待的任务，我会让他说替代的人选。
上一个小刘与我的情景经常让我考虑一件事情，领导的责任并不是安排别人工作，而是合理的安排别人的工作。对于经常推脱工作的人，换人当然不是最佳选择，但是换脑却是领导者的任务。越是经常推脱工作的人，我们越应该多与之交流和沟通，出了要让下属清晰自己的职责还要让其认可自己的职责。
其次我们要明白下属推脱工作的原因：
1、真的是团队中每个人对安排的工作推脱的频率是一致的？
2、是不是有些工作所有人都不愿意去做？
3、下属是否清楚他做的事情的意义？
4、下属是否清楚他不做的后果？
这里有两个考虑的纬度，一个是工作的内容，一个是工作者的态度。有的工作是所有人都不喜欢做的，有的工作是不同人的爱好，有的工作是不同人的目的，或者说每个工作对每个人的意义并不相同。如果我们都定义送文件是个苦差使，但是是否有人能认识到“送”和“文件”的区别，送这个工作是不重要和辛苦的，但是文件是非常重要的。或者说如果不是重要的文件会需要派人专门去送吗？
上一个情景中小刘推脱的原因其实是因为事情很重要，他的工作风险就比较大，即使在加班费非常优厚的情况下，他都不愿意承担。但是考虑到只有小刘适合跟这个事情我才让小刘帮我选择人选。其实在事后我还是要和他讨论一下让他加班“跟这个事情”的意义。我让他加班是认为他最适合“跟”那个重要的事情，不是加班本身的问题。加班是辛苦的，但是加班中做的事情是非常重要和有意义的，这个意义对下属和领导同样重要。
我们通常会讨论下属的问题，有的时候还要加一些定语如“80后”“90后”之类的，其实这是在掩盖领导者自己的责任。
没有一件事情是只和下属有关的事情，所有的工作是领导者和下属共同完成的，只有分工上的区别。
像送文件这样的事情自己去做其实没什么，如果总是自己去做没有下属去做那还是要考虑一下你自身的问题。因为领导是协调者，应该使用协调的技巧而不是抱怨。
二、如何改善提高下属员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者（Manager）们有所启发：
1、用人所长。员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。
2、加强培训。公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
3、明确目标。我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
4、建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
5、及时监控绩效考评。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
6、及时反馈考评结果。在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
三、如何给拖延的下属安排工作
1、建立健全工作责任制，完善引咎辞职制度等，按制度办事，未按规定带来的失误严惩。
2、建立健全激励制度，让员工有干头，有盼头，充分调动下属的工作积极性。
3、帮助清理工作思路，在安排大量工作的时候，交代清楚哪些是急着办，哪些可能缓一步办。在安排一项重要事务时，告之下属具体的工作步骤，应注意哪几个环节。
4、帮下属排除障碍，在布置任务之初，预计在工作过程中下属会遇到哪些尽其自身所难以解决的疑难，自己亲自出面帮其疏通有关方面关系或亲手处理。
5、多与下属交流切蹉，给下属实践的机会。可以结合工作实际与下属探讨一些处理问题的方法技巧，如何在工作中中运筹帷幄，切实提高效率和节省时间。
6、多给下属提高实践锻炼的机会，在学习中实践在实践中学习。逐步提高下属的能力素质。
7、要适时批评指正，当下属因工作拖沓出工作上的纰漏时，要及时、大胆地提出批评，并指明其带来的危害，以避免下属完成任务的最后期限。
8、明确要求给下属完成任务的最后期限，有时候工作交待要明确时间。从而导致下属认为有充足的时间反复考虑。或把心思花到别的地方去了。
9、明确时间注意几点：一时间不能定的过紧，要给下属完成任务留有一定的余地;二在规定的期限内窃关注下属工作的进展情况，并进行有效的督促，遇到下属解决不了的困难及时帮助解决，以免拖延时间，规定的期限一到，便应要求其汇报工作完成情况。如果过了规定期后却不闻不问，容易失信于下属，那么下次在交代任务和明确时间后下属工作时仍然会拖泥带水。
10、以身作则，首先领导者办事风风火火，能在下属心中树立一个榜样，很难想像一个自身办事拖带水的领导，能带出一支办事干练队伍。其次，领导者自身办事利索，能让下属自觉地接受自己提出的要求和服从自己的领导。相反，领导者拖拖拉拉，下属汇报一件事情迟迟没有答复，处理问题优柔寡断，而他却严格要求下属高效，下属心理上很难服他，甚至潜意识里产生抵触情绪。再次，领导者自身办事时间观念、效率意识强，能营造一种好的氛围。
四、如何让下属愉快工作
让下级愉快地工作，就是通过提高员工满意度，以实现管理者自己的目标。为此，中层管理者应做到：
员工满意度主要表现
1）对工作本身的满意程度。其中包括：工作合适度；责权匹配度；工作挑战性；工作胜任度
2）对工作回报的满意程度。其中包括：工作认可度；事业成就感；薪酬公平感；晋升机会
3）对工作背景的满意程度。其中包括：工作空间质量；工作时间制度；工作配备齐全度；福利待遇满意度。
4）对工作群体的满意程度。其中包括：合作和谐度；信息开放度5、对公司的满意程度。其中包括：公司了解度；组织参与感。了解员工需要，需要是人的行为的起点。什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者欲望。需要是人的一种本能。人的需要具有以下三个特点：人的行为过程、需要 动机 行为 绩效 结果、需要与动机的关系、动机，是满足某种需要的念头或者想法。
需要要转化为动机，要具备两个基本条件：如何影响或转变人的动机、要影响或转变人的动机，关键是把握影响人的动机形成的因素。影响人的动机形成的因素，有两个大的方面：了解员工需要的主要方法见下期分享 与非下属建立工作关系需要良好的沟通能力和组织领导艺术。下面是不可忽略的一些重要方面。
1） 分清层级领导，不能越级跨部门指挥，即对非下属不能有直接指挥权（突发事件和紧急情况除外）。凡事需先与系统部门的指挥者沟通和协商，这种沟通和协商尽可能按制度来进行。
2） 关心和理解非下属的立场和意见，尤其是有建议性的提议和不同的批评意见。
3） 要互相尊重和信任，先把自己放在一边，突出对方的地位，多替非下属着想，要从对方的角度去思考问题，以便达成共识。
4） 与非下属沟通时，应树立自己的工作目标需靠别人的支持来实现，公司的目标需靠大家来共同实现的全局观念。时刻以公司的利益为先。
5） 即使是令你头痛的非下属，也必须友善地、长久地与他们打交道，并且应宽容大度，尽力改善这种人际关系。
6） 与非下属的工作交往中，要学会和掌握处理工作矛盾和冲突的技巧，减少与非下属工作中的矛盾和阻力。积极化解矛盾和阻力，是良好的领导艺术和组织才能的体现。
7） 尽量利用工作机会和闲暇时间多接触非下属。与他们交谈时要专心倾听他们的谈话内容，学会喜欢非下属，赞赏他们的优点和长处，增加他们对公司的信任感和凝聚力。
8） 要与非下属一起清楚地认识到：缺乏整体沟通和合作是产生内部问题和矛盾的根源。团队的真正含义、价值和重大作用，是每个人都要关心的共同问题。
9） 尽力安排下属支持和配合非下属的工作，优先帮助别人是必须具备的良好的职业道德。服务意识致胜。
10） 与非下属工作交往中，既要有原则性和制度性，又要有一定的灵活性。
以上技巧是与非下属进行沟通、管理的润滑剂。掌握它，必将有助于你事半功倍地达成管理目标，提高工作效率。推而广之，整个公司也将更加高效、有序地运转。
布置工作这么做
经理人往往会碰到这样的情况：安排给员工一项工作任务，本以为他有能力独立做好这个事情，谁知最后员工还需要依靠自己的帮助才能完成工作，而且完成的结果也不如自己所期望的那么好。
问题是出在员工那里吗？也许不是。《大雁的力量--信任创造绩效》一书（广东经济出版社2006年5月出版）的作者、英国著名的咨询师拉里·雷诺兹指出：如果员工得到的指示是模糊的，他就得学会猜测别人的心思，揣摩出领导到底期望自己怎么做。员工只有接收到了明确的信息，才有可能真正对工作负责。作为经理人，在刚开始布置任务时，就要向员工说明你期望他做什么，做出什么样的结果。
结果。经理人应该让员工知道你到底期望从他们那里得到什么。有时候，人们对相同的话有不同的理解。经理人在和员工讨论期望的结果时，不要只使用抽象的字眼，还要用看得见、听得见、摸得着的东西来描述它，以便让员工真正理解你的意思。
尺度。告诉员工完成任务应该遵循的基本准则，给他们一个广泛的可操作的尺度，即指导方针，并提醒他们要注意按照价值观行事。当然，经理人不需要详细讲解完成任务的每条措施和细节，否则，员工不会真正感觉到被委以责任。
影响。经理人要向员工说明，他们的个人行为将会对实现整体的任务做出什么样的贡献，完成或者没有完成任务的影响或后果是什么。员工在了解这些影响和后果后，就会开始为完成任务付出努力。
资源。经理人要了解，员工有多少可用资源，包括物质资源、财务资源、人力资源和时间资源。在许多组织中，最宝贵的资源是时间，你对员工的最大帮助是多给他们一点时间完成任务。如果你不肯定员工拥有完成工作所需的资源，那么你其实是在使他们走向失败。
负责。确定让员工对任务负责。经理人要和员工讨论，他们将在什么时间、什么地点、以及以怎样的方式来向你汇报工作进展。经理人要注意的是，员工应该对结果负责，而不是对方法负责。他们具体用什么方法完成任务由他们自己决定。
在明确了这五件事情之后，经理人就要接受一个大考验--放手，让员工独立完成任务。不要经常在背后监视别人，这不光有损信任，还会打击别人的自信心。如果工作任务重大，你可以和员工一起，在任务的不同责任阶段加以回顾。但是你一定要在开始工作之前，就和员工商定好要举行这样的会议。当员工需要你的时候，才应该出面助一臂之力，否则不应当干涉他的工作
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