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来源 | 万为瞻卓(WEtransform)
我认为在过去三十年，甚至到今天，格局仍然是这样（见下图）。
从全球视野来看中国首先是个“大市场”，因为人口众多带来了强大的购买力。但是最近十到十五年，中国变成了全球“制造工厂”，很多制造企业在这里源源不断地生产产品，然后销往全球。细看之下，在中国市场上同时存在两种性质不同的细分：一类是由国有企业（SOE）占据垄断地位的独享型市场，其它企业难以进入，这个我们暂且不谈；另一类是高度竞争的开放型市场，过去30年里跨国外资企业（MNC）与中国民营企业（POE）在此激烈竞争。
我们以技术壁垒为横轴、盈利能力为纵轴来分析高度竞争型市场，可以看到：MNC过去一直占据着高盈利率和高技术壁垒的绝对优势地位，而POE长期以来处在低技术壁垒和低盈利率的左下角。
从海外视角看中国，一方面常常谈及中国低价竞争，并且缺少对知识产权的保护。但同时也不得不承认，中国的发展速度之快就如同奇迹。其实如果抛开正面或是负面的主观感受，以一种中立的眼光来看，都会得出一个结论：中国民营企业的竞争力够强。在竞争中有几个显而易见的态势：聪明的MNC在定位于高端市场的同时，向下与POE竞争中低端市场；而有雄心壮志的POE不断提升自己的技术能力，向上与MNC同台PK，进而走出中国，向全球市场进军。尽管国际市场竞争激烈，突围不易，但POE们依然交出了不俗的成绩单，其中最亮眼的当属华为。一起来看看华为30年的业绩表现。
1) 前十年（1988-1998）：创业维艰，夹缝中求生存。同期的竞争对手是爱立信、诺基亚、西门子、阿尔卡特和朗讯几大国际巨头。到1998年，华为的营收是11亿美元，而当时与它最接近的竞争对手营收也超过它10倍；
2) 中十年（1998-2008）：华为开始进军海外市场。几乎经历了国内市场一样的艰难开端，但到2008年就做到了75%的营收来自海外市场，此时爱立信还是行业内的第一名；
3) 后十年（2008-2018）：行业格局逐步演变成“华为、爱立信、诺西阿朗（诺基亚、西门子电信设备、阿尔卡特、朗讯四家并成了一家）”三足鼎立。很快华为赶超对手爱立信，成了当之无愧的行业老大；与此同时，除了传统的通信运营商业务之外，华为开始发力企业级业务和消费者业务（爱立信只专注做通信业务），企业级业务做到了在8年内营收扩大8倍，而消费者业务也经过短短几年的发展成为了华为收入占比最大的业务。
华为用自己30年的发展历程证明了中国企业能在国际舞台上获得成功，很多人、很多企业期望向华为学习成功之道，但究竟什么才是华为真正的成功之道？
大家对于华为的认知首先是，华为有着持续且庞大的研发投入。确实，这很重要。在华为还很小的时候，就把“每年不低于收入的10%投入到技术研发领域”写进了《华为基本法》。据统计，华为近十年仅在研发上的投入就达到了3940亿元，在研发上的投入超过了苹果。对研发如此十年如一日的高投入，为华为构筑起了难以逾越的竞争力和护城河。但事实上，当我们去翻看华为30年的成长史，会发现这是华为选择了高价值区作为“主航道”以后不得不做出的投入，在这条主航道里高手众多，华为是被高手逼大的高手。正是由于华为一直在国际顶尖高手的夹缝中求生存，从一开始就在国内市场上与全球顶尖高手过招，就必须让自己不断变得更强大。而这次美国举“全国之力”、举“政治经济”之力来逼华为，将把华为向伟大企业逼近一大步。
第二，当还在做11亿美元生意的时候，华为找的老师是IBM，当时IBM的营收是817亿美元，是华为的75倍。1998年时，任正非先生和我们说他想成为IBM这样的公司，想要华为成为一家能够持续发展的百年老店，而不是个昙花一现的暴发户。这是真的吗？其实有一部分是真实的，但是同时也可以说不完全是这样。从后来的长期交往中可以看到，华为从未想要变成一个西方企业，它是一个彻彻底底的中国公司，尽管它有很多国际“顶尖”的“老师”。
再说到文化，华为拥有业界称道的狼性文化，与乔布斯曾经说过“stay hungry”有异曲同工之妙。不过狼性文化是表层，华为深层的管理理念是熵减与耗散。任正非先生把热力学中熵的理念引入到华为的管理之中。万事万物的发展，遵循熵增的自然流向，从井然有序走向混乱无序，最终灭亡。熵减是熵增的对立状态，对抗熵增实现熵减的方法之一，就是不断建立耗散结构和开放系统。什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。耗散就是华为不断将赚来的钱花在有风险的战略和技术投资上，用赚来的钱去冒更多的险，这就成了华为对抗熵增的办法，从某种意义上说，就是让公司处在“穷和饥饿”的状态。
被高手逼大的高手、彻彻底底的中国公司、熵减与耗散，是更深层和更真实的华为。
管理新范式
华为特色的组织发展与管理理念
为什么华为能做的那么好？在和华为接触的20年中，我发现华为独一无二的管理特色在于不断锻造组织能力，而非战略或是流程。为什么这么说？因为在相当长的时间里，华为都是跟随竞争对手很成熟的战略，华为不需要从零开始做自己的战略，爱立信已经为他准备好了。而在流程优化角度，华为引进了IBM的集成产品开发（IPD）流程和集成供应链（ISC）流程，销售流程则来自于埃森哲。
但是有一件事华为从未打算通过引进来完成，而是运用自己的“管理哲学”去建立，那就是组织能力，这构成了华为独一无二的竞争优势。
20年前我第一次见任正非先生的时候，我们坐在桌子的两边，他坐在中间。任正非先生告诉我们，华为有两位老师。第一位是爱立信，因为爱立信是当时通信设备行业的领头羊，但只能通过竞争向他学习；华为从另一个行业选择的老师，就是IBM，因为IBM有开展全球业务的能力，并且IBM是个可以完成自我转型的公司。但是在2012年，华为的营收超越了爱立信，2017年营收超越了IBM。华为向爱立信学习战略，向IBM学习流程，并最终都超越了两位老师。一位学生是如何超越他的老师以及同行业竞争者的？任正非先生给了我们答案——
他说“方向只要大致正确，组织必须充满活力”。任正非先生认为，企业永远也找不到一个百分百正确的战略，但是需要尽全力去给组织注满活力。他是这么说的，华为也是这么做的。类似的原话还有“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息”。
熵减理论：华为模式的核心理念
如何让组织充满活力？华为自己有一个著名的组织活力公式：
组织活力=资源×(空间/时间)²
在这个公式中，有几个变量与组织活力密切相关：
资源：毫无疑问资本资源、技术资源、人力资源对组织极其重要。资源与活力的不断交换、互为转换是组织发展的基本规律
时间：时间是一种腐蚀剂，是任何完美形态的杀手。在其它因素不变的情况之下，一个组织生存的时间越长，越会走向熵增的过程，而熵增会导致组织活力越来越低
空间：想要持续保持组织活力，就需要空间这个变量在其中发挥作用。空间既可以是所处的地理空间，也可以是组织的业务活动空间等，从国内走向国际市场就是一种典型的空间扩大，从单纯运营商业务扩展到终端和企业网也是如此
现实情况往往是，在时间不可逆的情况之下，只有通过空间的不断延展来达到组织和个人的熵减。
宏观熵减：以厚积薄发和开放合作对抗企业之熵
从宏观角度出发，组织作为一个整体，遵循熵增的自然规律。不管是处在哪个发展阶段，企业的自然走向都是懒怠、倾向于待在舒适区，导致流程僵化和创新乏力，最终走向平衡静止，失去活力。
要打破自然流向的怪圈，有两件特别重要的事：
第一是要花更多的钱去投入、去冒险（厚积薄发）。这也是华为之所以花很多钱在研发上的原因，有点像是赌博。他们在冒险的同时，也需要很好地管理这些风险。风险带来的不确定性让华为高层战战兢兢，在冒险的同时始终需要全力以赴管理风险
还有一点是开放合作。我认为这是现在华为面临的挑战，华为现在还不够开放。过去他们想所有的事都自己来做。最近几年，华为开始与其它公司联盟，他们想要建立更为开放的系统去拥有更先进的技术。
微观熵减：激发生命活力对抗个人之熵
从个人角度也是同样的道理。人的惯性是趋于待在舒适区，这是人类的天性，而顺着天性走下去，又是熵增的过程，最终走向怠惰享乐。所以组织需要去做一些事把员工逼出舒适区。依然是两个方面很重要：
以奋斗者为本：通过组织的人力资源管理制度识别和激励奋斗者是华为的选择。这个做法中有两个很重要的点，一个是建立识别奋斗者的系统，一个是确立艰苦奋斗的标准。这两者为华为的人力资源体系打下了基础
保持人力资源的开放性：任正非先生越来越多地提到华为必须炸开人才金字塔塔尖，因为华为99%的执行团队成员，包括管理层，都是华为自培养的员工，很少有外来引进的管理者。外来引进的人才中，极少数人可以在华为工作超过一年，可见华为系统的封闭程度。这对华为来说是巨大的挑战，尤其是在向国际市场进军的时候，存在着激烈的文化冲突
管理新范式
华为特色的组织发展与管理实践
尽管华为也从咨询公司引进了许多人力资源管理工具，但必须要说，真正奠定了华为特色文化的管理实践都是华为自己创造的，其中最有独创性、并且起了决定性影响的包括全员持股的智力+资本动力模式、经受艰苦检验的干部选拔与培养模式、持续打破舒适区的能力成长模式、防止自我封闭的开放体系建设、“运动式”地自我折腾与群众监督。
（1）全员持股的智力+资本模式
第一个就是关于钱，为什么华为要有这样一个股权激励系统？因为在很早以前，华为需要与强大的竞争对手抢夺人才，这些大公司在当时可以给出很好的待遇。华为在研发上想要拥有自己的技术，首先需要大量的人才，要想和那些大公司竞争，必须付出高薪酬。睿智的任老板算了一笔账，爱立信雇用一位欧洲员工的成本，就够华为在中国雇佣四位员工，这在根本上保证了华为的成本竞争力。尽管如此，华为还是缺钱，在这种情况下，华为选择了一种十分聪明的方式，他们开始向员工融资，以真实的股份作为激励，因此融得了大量的资金，支持华为度过早期艰难的创业期。
十年后，当华为有资金了，便以股权作为长期激励。华为的股权称为“虚拟受限股”，持股员工可以享受分红权，但没有所有权和表决权。很多在华为工作了十到十五年的员工，他们的年收入中50%-60%来自于股权收益。
2014年，华为的股权制度又做了一次升级，开始推行TUP股权制度（Time Unit Plan）。实行TUP的原因之一是要解决外籍员工在之前的政策中无法持股的问题，另一个重要原因是华为不希望员工只关注股票收益，而忽视自己的绩效表现。所以在TUP计划中，华为给员工发股票期权，以五年为一个周期，到期后自动清零。其核心理念就是通过这些激励方式持续保持员工奋斗的活力。
（2）经受艰苦检验的干部选拔模式
华为储备有大量具备领导力的管理人员，在快速发展的中国，有这样人才储备的企业是很少的。因此华为能在之前没有涉及的新领域，如消费者业务领域，快速地把市场做起来，最为关键的原因就是华为有一套成体系的干部选拔与培养模式。
华为坚信“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”的古老真理，干部选拔坚持“从实践中选拔、到实践中历练”的大原则。这意味着所有华为的干部都需要去一线、去能接触到客户的地方历练，让他们有足够的竞争空间去展现自己的能力。这个竞争空间有相当大的弹性，从国内市场到海外市场，从客户业务到企业业务、到消费者业务。与此同时，华为的干部流动非常频繁，干部只能在现有岗位上待2-3年，然后就要轮岗去下一个岗位。通过干部的频繁流动，持续保持队伍的危机意识与活力。
（3）打破舒适区的能力成长模式
为了扩张业务，华为打造了覆盖各个业务条线的“战略预备队”。每年选拔业绩排名前25%的来自不同业务单元的优秀员工进入战略预备队，将他们送往与之前完全不同的业务单元，让他们在新领域的实践中得到赋能，打破舒适圈。这25%的人会被分配去经历不同的业务场景。例如汽车行业就是一个场景，这是华为的一个新兴业务领域。
战略预备队的培养模式，会先让队伍经历6个月的高强度培训，做调研、做产品创新等，与客户一起工作。这种培训是一种实战型培训，受训的内容就是之后在“作战区”要做的事，华为管这个叫作“训战结合”。打破舒适区的另外一个方式，是让员工不断地去做新事。华为让成本较低的新人去做已经成熟的老业务，让有经验有能力的人去干新业务，这是一种能量重构的调配方式。华为相信，如果你不去挑战员工，他们很有可能“原地踏步”。
（4）防止自我封闭的开放体系建设
第四个是华为的开放体系建设。前面已经讲过，过去的华为不够开放。但是当华为超越所有竞争对手成为行业老大之后，逐步走入了行业的“无人区”，他们就会面临需要创新的巨大风险，需要自己不断去探索方法。
华为最为人知的是设立于香港的2012实验室，这是华为的总研究组织，在海外还设有分所。主要面向未来3-5年研究新一代的信息通信、云计算、机器学习等技术。在企业业务战场，华为还成立了有客户和行业合作伙伴参与的联合创新实验室（Life Lab），这样的联合创新实验室在全球已经有20多个。华为试图通过这样的联合创新方式，构建开放的生态系统，不断吸收市场和客户的声音，防止自我封闭。
前段时间，在华为的分析师大会上，华为战略研究院首次公开亮相。不同于2012实验室，战略研究院代表了华为更开放、更前沿的研发思路。瞄准5年以上“不靠谱”的前沿科技，聚焦基础理论和技术突破。
（5）运动式地自我折腾与群众监督
华为践行“烧不死的鸟是凤凰”。在定期举办的民主生活会上，大家坐在一起，互相给反馈，这种反馈不是叙述近期做了什么，而是很直截了当的批评与自我批评。这是华为特色文化的实践体现，我没有看到哪个国际公司可以做这件事情。这是一种很中国式的方式，尽管华为现在规模庞大，但是仍然保留了这个传统。
那么当华为将这些带去海外的时候，那些员工是否相信呢？毕竟这和欧美的文化有很大的不同。当华为在设立海外分公司的时候，他们将这一套实践带了过去，也进行了这类管理活动，华为让中国员工经历这些，不会让海外员工加入此类会议，但是会培训他们。久而久之，那些外籍员工看到此类会议以及公司的业绩表现，他们不禁产生了好奇，也希望有机会参加这些活动，然后外籍员工就逐渐融入进来。
华为管理模式的底层逻辑：华为的核心价值观
华为的种种做法这些听起来并不复杂，但要实践起来绝不简单。在所有这些可变的形式背后，支撑华为模式实现的底层管理逻辑又是什么？为什么华为能做成功，但无法轻易被学习和拷贝？其实很简单，就是华为所坚信的核心价值观。华为的核心价值观包括以客户为中心、以奋斗者为本和长期坚持艰苦奋斗这三项原则。
首先客户对华为来说意义重大，是华为存在的唯一理由。华为对待客户的态度与爱立信、诺基亚等大公司完全不同。在华为发展早期，品牌知名度还不是很高、产品质量也一般的时候，华为把服务做到了极致，24小时随时响应客户需求。他们安排了很多员工在客户现场，客户一旦出现任何问题，华为的工程师能立即响应，以最快的速度帮客户解决问题。爱立信虽然产品质量好，但是一旦产生问题，客户需要走很长的流程才能够解决问题，有时候甚至要半年到一年。以客户为中心是华为成功的关键所在，这让华为拥有强于对手的竞争力。当他们涉足新业务时，这也是他们的优势所在，尤其是当华为在消费者业务领域与苹果、三星竞争，以及在企业级业务领域与IBM和亚马逊竞争的时候。
华为价值观的第二点是以奋斗者为本。任正非对人性十分了解，明白很少有人能够天生自驱，所以他们需要有所干预，去让员工和领导者变为奋斗者。如何判断一个人是否是奋斗者？我想许多企业还在学习的过程中，因为在中国很多情况下判断一个人是不是奋斗者通常基于他的工作时长，多少时间在办公室加班。但是华为将绩效表现视为核心，而不是工作了多少小时，相比工作时长让人们展现更好的绩效表现才是关键，而且绩效表现的标准在“自我批判”的过程中也越来越高，识别出来的“奋斗者”获得了实实在在的金钱、职位和认同，就是以“奋斗者为本”最直接的体现。
第三，华为相信想要企业长久生存，需要长期坚持艰苦奋斗。我们这一代人小的时候中国还很贫穷，但是我们的下一代是在很舒适的环境下成长的。华为站在舒适的另一个方向做功，他们的信念是要培养一个独一无二的组织，渴望有所不同。华为选择用特殊的方式来做事，站在了社会惯例、人类天性的反方向，这是他们的信念来源，也是熵减的来源，这让他们保持危机感、不断创新、富有活力。
这些是很多人看不到的华为内在信念。因为华为真正理解了企业的价值所在、人类的天性，以及商业成功和失败的本质，才有了支撑华为这座大厦的精神之魂，这才是华为战胜一切艰难险阻的底气所在。
华为走向未来的挑战
华为30年取得的成绩也许值得所有中国人为之骄傲和自豪，但面向未来尚需客观冷静。华为才刚刚发展了30年，在亮眼成绩的背后，不难发现要想再有第二个、第三个30年，仍然存在不少的挑战。对于华为来说，未来的挑战包括全球化与中国特色之间的冲突，尽管华为的欧洲业务开展得不错，但是文化将是一个潜在的巨大冲突点，这个冲突点会随着全球化的进一步加快而爆发得更加彻底。第二个挑战是华为能否持续成为行业内的颠覆者，如果不能，那很可能会被其他人所颠覆。第三个是创始人与接班人的问题，这是中国创一代企业普遍面临的问题，华为也不例外。任正非先生已经75岁了，接班人问题是一个很快将要面对的现实挑战。
成长有规律
华为模式折射中国企业成长规律
说完华为，再回到对中国企业成长模式探索的大问题上。华为不是唯一一个中国公司的代表，在最近的十几二十年，有两家新公司扮演了重要的角色，一个是阿里巴巴，另一个是小米。阿里巴巴用二十年打造了一个巨大的互联网王国，实现了流通领域的颠覆和替代，同时阿里也是个中国味道浓厚的公司。大约十年前小米出现了，用十年耕耘移动互联网生态系统，用互联网思维创新了制造业的生态，并且只用了七年时间就做到了1000亿人民币的营收，创造了世界纪录。
三十年的华为模式、二十年的阿里模式、十年的小米模式是中国企业发展的三种典型代表，他们的成功反映了中国企业走向领先的不同模式。然而在这些不同模式的背后，是否有规律性的相通之处呢？如果观察所有杰出的中国公司，特别是中国的民营企业，不难看到有这么几个关键点：
机会与定位优势——高价值区替代者带来的跟随红利
中国人都很聪明，在做生意的时候很睿智，会尝试各种创新。很多人想要涉足商业，因为有一个巨大的优势就是，全球成熟的企业创造出了一个高价值区，他们可以去跟随和低成本复制，典型代表是汽车和制造业。
复制跟随的对立面是创新，创新对所有中国公司来说仍然是一个大问题。如果将所有行业放在一个格局里看，现在最具创新的就是互联网行业了。在基础领域长期研究可以发现，中国公司发展所做出的贡献在国际上仍然很低，只有华为在一些领域得到了好成绩，有很多专利，但是大部分中国企业仍然在低技术壁垒低盈利区，尽管中国民营企业已经发展了三十年，但要建立自己的技术壁垒，至少还需要另外一个三十年，而且要克服长期形成的“浮躁心理”。
文化与成本优势——勤奋进取、尊重权威带来的执行效率
第二个关键点是勤奋进取，中国人工作刻苦，年轻人也是一样。与此同时他们尊重权威，因此可以在更短的运转周期内获得快速执行。
新的一代看起来有一些新的不同，但是从人类的天性来说，还是有一些背后相通的理念。举个例子，我女儿两岁的时候就和我一起出国旅行了，但是当我们两岁的时候我们仍然待在一个很有限的小地方。我不认为新一代年轻人很懒惰、不愿意干苦活累活，他们只是想要更多自由、更多空间，做更多他们能做的、且有意义的事情。
创业者的创新优势——普遍是创一代经营企业带来的风险回报
创业家精神是让中国企业变成领先企业的关键。现在大部分中国企业还是创始人在管理，因为我们的市场经济才不到三十年，创业者更多倾向于冒险并以此得到更高回报。也许值得思考的是，当创一代的红利期过去之后，如何持续不断地激发与传递组织内的创业家精神，才是实现持续领先的奥秘。
荐稿：王敏，北大纵横高级合伙人
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