作者:杨柳君
谈到授权，容易产生两个极端：
一个是管理者不放权。
不放权常是因为管理者不放心，担心下属的活干的不够好；
还有一个是源于管理者的个人英雄主义，他（他们）喜欢掌控一切。
另一个极端是，过度授权。
有甩包袱的嫌疑，能授的不能授的，统统往下授。
最好下属把什么活都干了，而且干的很漂亮，自己坐享其成，那多好。
第一种情形管理者不放权，显而易见的弊端是：
1. 不利于企业后备人才的培养。
活都是上司一个人干了，只有上司一个人的能力得到了充分的锻炼，下属只不过是“闲人”，或是不需要大脑的“工具”。
这种情况多发生在小型企业，因为事少，工作的复杂度也不高。
在稍大规模的企业，工作的复杂程度增加了，横向沟通更趋频繁，上司就是想一人干也干不了多少，他必须学会授权。否则分身乏术，什么活都干不好，最后还得他自己承担责任。
2. 打击了下属的工作积极性，令下属缺乏工作成就感。
在这种管理者手下干活，一丝一毫都得按他的要求来，下属又不是他的影子，怎么可能分秒都摸到上司的喜好？
这类上司太“能干”了，他们既有干的意愿，也有干的能力，下属便没什么活可干的了。
下属开始可能还会觉得落个轻松自在，时间久了便心生抱怨了。
3. 上司一人能干的活很有限，不利于组织目标的有效实现。
什么活都等着上司一个人来干，谁做他都不放心，谁做他都不满意，那还要下属干嘛呢？还需要团队吗？
可一个人的时间和精力毕竟是有限的，这么做只会打击下属的工作积极性，上司自己也累得够呛。
工作稍一多，任务稍一紧，上司便忙的不可开交了。
一边埋怨手下无人可用，一边仍马不停蹄自顾自的忙，什么工作计划，什么工作管理，什么绩效激励，那都是浮云，在上司眼里干活才是硬道理。
第二种是管理者过度授权，这类情形在企业里也不少见。
比如下属接手工作的时间还不长，管理者既没安排系统的有针对性的训练，也没什么导师制工作辅导，任由下属自生自灭。
悟性高的下属还好说，自己观察，自己学习，工作慢慢上手；
如果下属的悟性没那么高，那就惨了，他们不知道该做什么好，也不知道怎么做是对的。
于是下属们发觉自己怎么做怎么错，后来他们想明白了，不如什么都不干，压力还小点。
在组织中，有些管理者简单粗暴，毫无耐性，不愿辛勤播种，却想收获丰厚的果实。
他们或者没意愿，或者没能力，抑或既没意愿，又没能力对下属进行系统的训练辅导，倘若下属工作“不得力”了，便推诿人力资源部门招人不力，没给他们提供合适的、优秀的人才。
反正，在这类较高层次的管理者眼里，不授权，责任不在我，是因为下属能力不够，我不敢授权；
过度授权也不是我的错，我想锻炼下属，谁知他们能力这么差。
那究竟该不该授权呢？授权存在一定的限度吗？
关于这个问题，德鲁克说到，
“每一位管理人员的职务范围和职权都要尽可能大。
其实，这不过是重新阐述以下规则的另一种方法：决策权应该尽可能地下放并尽可能地由负责行动的人来做出决策。”
同时，德鲁克也谈到了“第一线管理人员能够和应该做出的决策存在着一定的限度，他们所具有的职权和承担的责任也是有一定限度的。”
“首先，他的职权是有限度的。
显然，他不应该做出影响到其他管理人员的决策，也不应该单独做出影响到整个企业及其精神的决策。
其次，也不应该期望第一线管理人员做出他不能做的决定。”
另外，德鲁克谈到，
“在为管理人员有权做出的决策设定限度时，有一条简单的规则。
通用电气公司灯泡事业部的管理规章中，仿效美国宪法，把这条规则表述如下：
‘凡未以文字明确规定划归较高层次管理部门的所有职权，都归较低层次的管理部门所有。’
换句话说，凡一位管理人员在其任务范围内无权做出的决定，均应予以明确规定。凡未予以明确规定者，他就应该拥有该方面的职权和责任。”
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