浅谈Leadership(领导力)

一 、领导力(Leader Ship)的本质

『我们在遇到危机局面时，会渴望Leader Ship领导力。会盼望具有解决危机方法，果断、强有力的人。

在企业经营上，长久以来Leader Ship领导力都被解析为 最高经营干部或最高经营者的角色。

作为企业经营者，Leader Ship变成了“提出目标，赋予影响力，以非强制性的方法实现目标”的一种概念。』

人们都渴望可以把复杂的问题单纯化的人。

现在的问题的复杂程度，是过去的问题无法比拟的。复杂的问题，是不单纯的。不付出代价，单纯性的解决方法，是不存在的。这个世界是没有救世主的，重要的不是寻找救世主，而是要具备面对难题，具有挑战能力的Leadership(领导力)。

企业光有一个从上往下提出解答的人（领导人）是不够的。各级管理者要改变心态，行为模式和价值观，要提升自己的适应能力，也就是Leadership(领导力)。
Leadership这个词汇中，包含了价值观。评价企业管理者的Leadership，是看这个人具有某种特定的价值能力。 Leadership这一词汇中两种象征:

“使一个社会群体(Community)跟随Leader(领导)提出的目标，行使影响力”

“使一个社会群体自觉面对问题，行使Leader的影响力”。

前者的影响力是Leadership的一种衡量标准。Leader(领导人)会使下属接受自己提出的目标并依靠自己面对问题。如果失败，责任由Leader包揽。

后者是问题有关的进展成为Leadership的衡量标准。Leader(领导人)会动员下属自主自觉的面对问题，下属获得Leader(领导人)的协助，共同促进发展。如果失败，其责任由Leader和下属群体共同承担。

提出品质有关的目标，为了实现这目标，行使影响力——动员组织内所有成员使其自主自觉的面对问题，努力的解决问题，快速的适应新环境，进行学习和实践的非强制性方法，才是品质经营(QM)中的Leadership(领导力)。

二、领导力Leadership——动员人(员工)的能力

【动员的释义】

指发动人们参加某项活动。泛指发动；运用。

同义词： 发动、带动、鼓动、启发、策动。

ISO 9000关于全员参与(Involvement Of Peoples)的解释:

“所有层级的人是组织内的最根本性的要素，要使人们全面参与，为了组织的利益活用人们的能力”。

QM(品质经营-Quality Management)中也是以组织内所有层级共同参与为基础。关键是，如何才能让所有层级的人们自发性的参与进QM活动，如何让人们“动起来”。

无论是企业总裁或是平凡的员工，任何人都可以去领导一个组织。即使没有成为Leader(领导人)，只要具备一定的个人能力，任何人都可以以各种形态发挥领导力。

比如，作为QM推进者的话至少要学习一定水准的QM知识。但是特定的知识能力只是行使领导力Leadership上所需的资质，地位或资格并不是Leadership本身。

有些人即使有资格证也无法发挥QM推进Leadership(领导力)，有些人即使没有资格证，但也能很好的引领QM活动。当然QM知识越丰富，对发挥Leadership帮助更大。

信奉“Leader(领导人)是天生的，与生俱来的”，要么是自欺欺人，要么就会助长责任逃避。

认为自己“不是Leader(领导人)”的人，定会在某种情况下逃避各种责任。面对危机时“我不是Leader，没有我能做的事”。

所以，把Leadership定义为：“动员他人，使其达成某种目标的活动”的观点，可能更加正确。

激发自己内在的，潜在的资质，任何人都能成为Leader(领导人)。

三、应用解决矛盾的七个步骤(阶段)，发挥系统性领导力

一个组织里难免会出现很多矛盾。不仅是组织内部，与合作公司或顾客的矛盾也经常存在。因此，管理者应该时刻关注矛盾的情况，并为有效解决而努力。

第1阶段是'具备解决矛盾的态度'。

向有矛盾的人最大限度的保持开放的心态，不表露感情，矛盾就会平稳解决。意思就是保持积极正面的心态。

第2阶段是'换位思考'。

站在别人的立场上，在现有矛盾的情况下，如果我是对方会怎么想呢？其他人又是怎么想的呢？倾听对方的意见，理解对方的立场。无论多么艰难和困难的矛盾情况，只要先理解对方，就能更接近对方。

第3阶段是了解成为矛盾原因的'掌握彼此的关心和需求'的阶段。

要正确传达我的需求，明确地确认对方的需求。只有正确了解这种需求上的差异，才能找到解决矛盾的线索。就像'知彼知彼，百战百胜'这句话，只要了解别人，了解自己，就能找到解决矛盾的线索。

第4阶段是'在彼此的关注和需求中发现共同点'的阶段。

矛盾基本上是在同一个目标或方向上发生的。从一开始如果双方属于不同的方向，也就是说彼此没有利害关系的情况下，是不会产生矛盾的。观察彼此的关注和需求，必然会有共同点存在。发现其共同点有利于维持相互友好的关系。

第5阶段是在彼此的关注和需求中发现差异。

这个阶段最重要，就是从关注和需求中寻找产生矛盾的根本原因。只要解决有差异的点，问题就会迎刃而解。因此，要尽可能地广泛地思考具体有哪些差异，在哪些方面进行合作或让步。

第6阶段是'寻找能够调节彼此需求的解决方案'。

凭着已经掌握到的需求上的差异，寻找解决这一问题 的方法。有时双方的情绪可能会再次陷入激动产生口角。因此为了有效的推进这一进程，需要假设矛盾激化之后可能产生的最坏的结果，并就这种结果，会给双方带来哪些不良的影响达成共识，营造能够做到互相让步和协商的氛围。然后尽可能的持续对话，直到双方意见达成一致为止。

最后第7个阶段是'对达成一致的解决方案制定具体行动计划及评价'。

为了执行双方的协议内容，制定具体的行动计划，进行系统性的管理，达到最终的目标。

(完)