（四）究竟应怎么“管理”新生代员工？
在上一部分，我分析指出了传统的员工管理手段为何在管理新生代员工时会出现失灵。现在的问题是，是不是传统的员工管理手段失灵了，就应该抛弃它而另外采取一套全新的管理手段呢？我的回答是：大可不必。那么，究竟应怎么“管理”新生代员工呢？我们现在就来讨论这一问题。
在给出我的观点之前，我想问你一个问题：如果你驾驶一辆汽车去旅行，你的汽车在途中抛锚了，你会怎样办呢？我想你一定不会把那辆车抛弃，而选择徒步旅行或换一种交通工具。你多半会先检查看看你的车子为什么会抛锚，然后你会试图修好它。如果你也是这样想问题的，那么我要告诉你，你已经找到了管理新生代员工的正确思路。
正确的思路即是，发现传统的员工管理手段中究竟存在什么问题，然后针对问题寻找解决方案。我认为，传统的员工管理手段中存在的问题是：在管理的出发点上过分强调了企业的利益，然后又过分地强调了员工对企业意志的服从。其实，企业完全可以换一种思路来解决问题。
EVAP（中国）研究院在为企业提供管理咨询服务的过程中，逐步形成了一套有效解决新生代员工管理问题的思路。这套思路具体包括三项内容（也是我对你的三项建议）：一是，隐去管理员工的本质目的，倡导员工为自己而工作和学习；二是，要求员工为获得个人的良好职业发展而建立优势竞争能力，以此让员工的工作意愿和能力满足企业的要求；三是，建立“员工职业能力评估标准”，以此促使员工持续地成长进步。下面我将逐一对此三项建议做必要的说明。
★ 隐去管理员工的本质目的，倡导员工为自己而工作和学习
这是一种关于员工管理理念的新思维。如在上一部分我已论述过的那样，企业管理员工的出发点是为了维护企业的利益，这在本质上并没有问题；问题在于，以此作为管理员工的出发点，新生代员工往往不能接受。因为他们工作的本质目的是为了自己，而不是为了企业。在这种情况，企业强调组织利益越多，意味着越是不能为员工所接受。因此之故，现实中那些过分强调组织利益、而不切实际地要求员工放弃“自私”心理的企业，其员工管理的问题最为突出。鉴于员工本身是为自己而工作的，企业就应该顺应员工的这一“人性”、而明确地提倡员工为自己而工作，这丝毫不会损害企业的利益，反而可以更有效地维护企业的利益。因为在此基调下，员工一定会听得进企业所说的话；而且在这种基调下，无论什么话题，企业都可“摆在桌面上”与员工平等地讨论。
★ 要求员工为获得个人的良好职业发展而建立优势竞争能力，以此让员工的工作意愿和能力满足企业的要求
这是上述员工管理新思路的逻辑延伸：既然员工应该为自己而工作，那么员工要想获得良好的职业发展，就应该努力建立富有竞争优势的职业能力；因为只有建立了优势竞争能力，才能获得良好的职业发展，以及才能获得他们想要的其他东西。当企业这样要求员工为了个人获得良好的职业发展而建立优势竞争能力时，意味着员工就应该立足于在本职工作岗位上，从品德、业绩和才华三个方面来不断提升自己，从而满足企业的需要。EVAP（中国）研究院认为，员工的职业发展机会无不隐含在“当下”的工作中；所有的职业成功人士之所以能够获得职业成功，都是因为他们总是能够在“当下”的工作岗位上表现出良好的品德、突出的业绩和出众的才华。当企业这样“以员工的利益为中心”来要求员工时，实践证明员工对企业的所有要求都基本上能够欣然接受。一般说来，要做到这一点，需要对员工和各层级的管理人员做必要的培训。但我必须警告性地指出，这里所说的培训，绝对不应该是给员工上什么“职业规划”之类的课程——那样的课程只会导致员工不安心于“当下”的工作，甚至会导致员工的跳槽。
★ 建立“员工职业能力评估标准”，以此促使员工持续地成长进步
管理大师彼得？德鲁克说过一句经典的话：“不能评估，便不能管理”。要想通过导入上述新的员工管理思想和方法、以此彻底地解决新生代员工管理的问题，企业还需要在内部建立起一套“员工职业能力评估标准”。这样一套标准其实“分分钟”可以建立起来。我们一般建议，该评估标准必须包括：品德、业绩和才华三大核心能力模块，九项主要能力指标（每一核心能力模块必须包括三项主要能力指标），不低于二十七项细分能力指标（每一主要能力指标下不少于三项细分能力指标）。有了这样一份“员工职业能力评估标准”，企业就可以对员工的职业能力表现进行评估，并据此对员工进行必要的激励。由于这套标准可以帮助员工持续地成长进步，它也就必然能够获得几乎所有员工的充分认同。
需要强调指出的是，采取上述方法来管理新生代员工，仅仅是换了一个要求员工的角度——由此前的“强调员工服从”，到现在的“倡导员工为自己的职业发展而学习和工作”——效果却有着天壤之别。
（五）“管理”新生代员工，谁是责任主体？
在本文的最后部分，我之所以要谈“‘管理’新生代员工，谁是责任主体”这个问题，是因为在许多企业，这个问题是模糊的，或者存在某种程度的“真空”状态——
在企业中，员工管理分属三个方面的人员负责：公司高管层、人力资源部门和直线用人部门。公司高管层主要是定义员工管理的基调并把控员工管理的方向和原则，偶尔他们也会亲自过问和处理员工管理相关的事务性工作。人力资源部门主要负责员工招聘和培训，按既定流程、标准、惯例或者上级要求和指示给员工定工资、定待遇，管理员工档案和劳动合同，工资和福利管理，规章制度管理，解决劳资纠纷，等等。直线用人部门主要负责给员工安排具体工作，对员工的工作绩效进行评价，在工作过程中让员工得到成长，对员工实施奖励或处罚，等等。这种分工合作的一般模式看似再正常不过，因为几乎每一家企业都是这样在行事的，但实际上在运行的过程中可能存在“真空”地带。
比如，面对本文所指的新生代员工，当传统的员工管理手段日趋无效、需要导入新的员工管理思想和方法时，究竟应该由谁来负责推动或主导这种“变革”呢？理论上讲，这种“变革”应该由公司管理高层（甚至是“大老板”）亲自发动最为有效，因为这首先涉及到的是基本的员工管理理念、方向和动因。然而，公司管理高层通常“日理万机”，他们没有精力系统地思考、设计和推动相关工作，再说他们也未必有此能力。
理论上讲，人力资源部门作为专门负责员工管理的部门，他们应该担负起员工管理方式“变革”的使命。但是，在许多企业中，人力资源部门只是人事管理的事务性工作的执行部门，员工管理的基调、方向和原则是由老总们定下的，员工日常管理的权力和责任又下放到了直线部门。在这种情况下，如果他们发动员工管理“变革”，很可能吃力不讨好。于是，我们见到，当新生代员工“来也匆匆，去也匆匆”时，人力资源部门所能做的、愿意做的和不得不做的就是，招聘、招聘、招聘……
理论上讲，在公司管理层没有精力和能力推动员工管理“变革”的情况下，在人力资源部门无法主导和推动员工管理“变革”的情况下，直线用人部门可以一定程度地在自己的“王国”里推动员工管理“变革”。但是，直线部门的人员通常既没有精力也没有能力来系统地思考、设计和推动这项工作。他们在大多数时候只能按照公司既定的员工管理政策行事，在员工“来也匆匆，去也匆匆”的情况下，他们总是习惯性地向人力资源部门要人、要人、要人……
以上所述，就是所谓员工管理的“真空”地带。由于这种“真空”存在，无论是高层管理者、人力资源部门，还是直线用人部门，即便他们能够意识到新生代员工“难管”的现实问题，但大家都在无奈地“睁一只眼，闭一只眼”、任凭问题导致企业的成本直接和间接地大量浪费。尤其令人痛心的是，由于新生代员工“难管”是时代性的普遍问题，各个企业都存在着相似的情形，于是人们已经变得见怪不怪、“麻木不仁”了——出现了问题，运用传统的手段应对就是了；至于没有效果或效果不佳，那也是在意料之中的事，因而是“情有可原”的。
我坚定地以为，在这种情况下，在此历史关头，人力资源部门应该勇敢地站出来肩负起责任——主动地承担员工管理“变革”、推动员工管理发展的光荣使命。我之所以这样说，有以下两大理由：
理由一：这是人力资源从业人员的大好职业机会。为什么这样说呢？道理很简单，由于新生代员工“难管”是时代性的难题，谁若能够破解这一难题，他（她）不仅必将在本公司功德无量、地位更加稳固，而且也必将对其未来的职业发展大有裨益。要知道，人力资源管理专业领域的竞争十分激烈，面对激烈的职场竞争，依靠平凡的管理和工作方式很难确保“脱颖而出”；而眼前的问题却是绝佳的胜出机会。
理由二：这是人力资源部门应尽的责任。为什么说这是人力资源部门应尽的责任呢？道理很简单，企业设置人力资源部门，就是指望人力资源部门来一揽子解决企业的人力资源管理问题的；面对新生代员工“难管”的问题，人力资源部门不应该把责任推给公司领导和直线部门。虽然在大量的公司中，人力资源部门只是具体的事务性工作的执行者，并不拥有决策权力。但是，我倾向于认为，这往往与人力资源部门的能力不足有直接关系。人力资源部门的人员只有逐步使自己真正地强大起来，才能逐步获得地位和权力。
人力资源部门要想利用“新生代员工‘难管’”这一问题背后的职业机会、要想担负起推动本企业员工管理“变革”的责任，首先需要克服“恐惧”和“平庸”心理。“恐惧”心理在此是指不敢尝试采用新的管理新生代员工的手段（因为尝试新思想和新方法，可能会出错）。“平庸”心理在此是指只愿意把工作做到“还行”的程度，既不想“出头”，也不愿担责任。我基于自己在职场上混迹了二十多年的经验认为：看似“危险”的尝试，有时候更为安全；害怕犯错误，本身就是一个错误；只有追求超越平庸，职业/职务才会更加安全……
在克服“恐惧”和“平庸”心理之后，人力资源部门可以采取以下“四步走”的方式来逐一推动对新生代员工的管理“变革”。
第一步：学习与研究。所谓“学习”是指阅读与新生代员工管理相关的书籍或文章，或者参加有关培训课程的学习。所谓“研究”，是指在前述基础上，通过调查、访谈和内部研讨会等方式，对本企业新生代员工的特点和管理中存在的问题建立系统的认知。
第二步：进行试点。是指选择一个专业部门（也可以是专门针对基层骨干员工或储备干部），在该部门主管的配合下（必要时聘请外部专业公司的专家参与指导），率先导入我在上一篇文章中给出的管理思想和方法。这里的关键是所选择的专业部门的主管持有怎样的员工管理理念；只要其管理理念不成问题，导入新思想和方法的成功率可以达到100%.
第三步：将思想转化成老板的意志。在进行上述两个步骤的活动过程中，要随时向自己的上级领导请示汇报。目的不仅是让他们支持你的想法和行动，更重要的是逐步让他们建立和你一样的想法，这个过程就是把自己的思想转化成老板的思想和意志的过程。尤其要注意的是，一定要把所有的功劳记到老板头上，把所有的问题和责任揽在自己怀里；这样做是为了更好地将自己的思想转化为老板的意志。
第四步：推广和优化。这应该很好理解，是指：在局部取得成效之后，适时地把相同的或经过优化的方法应用于公司更多的部门、层级或人员身上。（全文完）
（四）究竟应怎么“管理”新生代员工？
在上一部分，我分析指出了传统的员工管理手段为何在管理新生代员工时会出现失灵。现在的问题是，是不是传统的员工管理手段失灵了，就应该抛弃它而另外采取一套全新的管理手段呢？我的回答是：大可不必。那么，究竟应怎么“管理”新生代员工呢？我们现在就来讨论这一问题。
在给出我的观点之前，我想问你一个问题：如果你驾驶一辆汽车去旅行，你的汽车在途中抛锚了，你会怎样办呢？我想你一定不会把那辆车抛弃，而选择徒步旅行或换一种交通工具。你多半会先检查看看你的车子为什么会抛锚，然后你会试图修好它。如果你也是这样想问题的，那么我要告诉你，你已经找到了管理新生代员工的正确思路。
正确的思路即是，发现传统的员工管理手段中究竟存在什么问题，然后针对问题寻找解决方案。我认为，传统的员工管理手段中存在的问题是：在管理的出发点上过分强调了企业的利益，然后又过分地强调了员工对企业意志的服从。其实，企业完全可以换一种思路来解决问题。
EVAP（中国）研究院在为企业提供管理咨询服务的过程中，逐步形成了一套有效解决新生代员工管理问题的思路。这套思路具体包括三项内容（也是我对你的三项建议）：一是，隐去管理员工的本质目的，倡导员工为自己而工作和学习；二是，要求员工为获得个人的良好职业发展而建立优势竞争能力，以此让员工的工作意愿和能力满足企业的要求；三是，建立“员工职业能力评估标准”，以此促使员工持续地成长进步。下面我将逐一对此三项建议做必要的说明。
★ 隐去管理员工的本质目的，倡导员工为自己而工作和学习
这是一种关于员工管理理念的新思维。如在上一部分我已论述过的那样，企业管理员工的出发点是为了维护企业的利益，这在本质上并没有问题；问题在于，以此作为管理员工的出发点，新生代员工往往不能接受。因为他们工作的本质目的是为了自己，而不是为了企业。在这种情况，企业强调组织利益越多，意味着越是不能为员工所接受。因此之故，现实中那些过分强调组织利益、而不切实际地要求员工放弃“自私”心理的企业，其员工管理的问题最为突出。鉴于员工本身是为自己而工作的，企业就应该顺应员工的这一“人性”、而明确地提倡员工为自己而工作，这丝毫不会损害企业的利益，反而可以更有效地维护企业的利益。因为在此基调下，员工一定会听得进企业所说的话；而且在这种基调下，无论什么话题，企业都可“摆在桌面上”与员工平等地讨论。
★ 要求员工为获得个人的良好职业发展而建立优势竞争能力，以此让员工的工作意愿和能力满足企业的要求
这是上述员工管理新思路的逻辑延伸：既然员工应该为自己而工作，那么员工要想获得良好的职业发展，就应该努力建立富有竞争优势的职业能力；因为只有建立了优势竞争能力，才能获得良好的职业发展，以及才能获得他们想要的其他东西。当企业这样要求员工为了个人获得良好的职业发展而建立优势竞争能力时，意味着员工就应该立足于在本职工作岗位上，从品德、业绩和才华三个方面来不断提升自己，从而满足企业的需要。EVAP（中国）研究院认为，员工的职业发展机会无不隐含在“当下”的工作中；所有的职业成功人士之所以能够获得职业成功，都是因为他们总是能够在“当下”的工作岗位上表现出良好的品德、突出的业绩和出众的才华。当企业这样“以员工的利益为中心”来要求员工时，实践证明员工对企业的所有要求都基本上能够欣然接受。一般说来，要做到这一点，需要对员工和各层级的管理人员做必要的培训。但我必须警告性地指出，这里所说的培训，绝对不应该是给员工上什么“职业规划”之类的课程——那样的课程只会导致员工不安心于“当下”的工作，甚至会导致员工的跳槽。
★ 建立“员工职业能力评估标准”，以此促使员工持续地成长进步
管理大师彼得？德鲁克说过一句经典的话：“不能评估，便不能管理”。要想通过导入上述新的员工管理思想和方法、以此彻底地解决新生代员工管理的问题，企业还需要在内部建立起一套“员工职业能力评估标准”。这样一套标准其实“分分钟”可以建立起来。我们一般建议，该评估标准必须包括：品德、业绩和才华三大核心能力模块，九项主要能力指标（每一核心能力模块必须包括三项主要能力指标），不低于二十七项细分能力指标（每一主要能力指标下不少于三项细分能力指标）。有了这样一份“员工职业能力评估标准”，企业就可以对员工的职业能力表现进行评估，并据此对员工进行必要的激励。由于这套标准可以帮助员工持续地成长进步，它也就必然能够获得几乎所有员工的充分认同。
需要强调指出的是，采取上述方法来管理新生代员工，仅仅是换了一个要求员工的角度——由此前的“强调员工服从”，到现在的“倡导员工为自己的职业发展而学习和工作”——效果却有着天壤之别。
（五）“管理”新生代员工，谁是责任主体？
在本文的最后部分，我之所以要谈“‘管理’新生代员工，谁是责任主体”这个问题，是因为在许多企业，这个问题是模糊的，或者存在某种程度的“真空”状态——
在企业中，员工管理分属三个方面的人员负责：公司高管层、人力资源部门和直线用人部门。公司高管层主要是定义员工管理的基调并把控员工管理的方向和原则，偶尔他们也会亲自过问和处理员工管理相关的事务性工作。人力资源部门主要负责员工招聘和培训，按既定流程、标准、惯例或者上级要求和指示给员工定工资、定待遇，管理员工档案和劳动合同，工资和福利管理，规章制度管理，解决劳资纠纷，等等。直线用人部门主要负责给员工安排具体工作，对员工的工作绩效进行评价，在工作过程中让员工得到成长，对员工实施奖励或处罚，等等。这种分工合作的一般模式看似再正常不过，因为几乎每一家企业都是这样在行事的，但实际上在运行的过程中可能存在“真空”地带。
比如，面对本文所指的新生代员工，当传统的员工管理手段日趋无效、需要导入新的员工管理思想和方法时，究竟应该由谁来负责推动或主导这种“变革”呢？理论上讲，这种“变革”应该由公司管理高层（甚至是“大老板”）亲自发动最为有效，因为这首先涉及到的是基本的员工管理理念、方向和动因。然而，公司管理高层通常“日理万机”，他们没有精力系统地思考、设计和推动相关工作，再说他们也未必有此能力。
理论上讲，人力资源部门作为专门负责员工管理的部门，他们应该担负起员工管理方式“变革”的使命。但是，在许多企业中，人力资源部门只是人事管理的事务性工作的执行部门，员工管理的基调、方向和原则是由老总们定下的，员工日常管理的权力和责任又下放到了直线部门。在这种情况下，如果他们发动员工管理“变革”，很可能吃力不讨好。于是，我们见到，当新生代员工“来也匆匆，去也匆匆”时，人力资源部门所能做的、愿意做的和不得不做的就是，招聘、招聘、招聘……
理论上讲，在公司管理层没有精力和能力推动员工管理“变革”的情况下，在人力资源部门无法主导和推动员工管理“变革”的情况下，直线用人部门可以一定程度地在自己的“王国”里推动员工管理“变革”。但是，直线部门的人员通常既没有精力也没有能力来系统地思考、设计和推动这项工作。他们在大多数时候只能按照公司既定的员工管理政策行事，在员工“来也匆匆，去也匆匆”的情况下，他们总是习惯性地向人力资源部门要人、要人、要人……
以上所述，就是所谓员工管理的“真空”地带。由于这种“真空”存在，无论是高层管理者、人力资源部门，还是直线用人部门，即便他们能够意识到新生代员工“难管”的现实问题，但大家都在无奈地“睁一只眼，闭一只眼”、任凭问题导致企业的成本直接和间接地大量浪费。尤其令人痛心的是，由于新生代员工“难管”是时代性的普遍问题，各个企业都存在着相似的情形，于是人们已经变得见怪不怪、“麻木不仁”了——出现了问题，运用传统的手段应对就是了；至于没有效果或效果不佳，那也是在意料之中的事，因而是“情有可原”的。
我坚定地以为，在这种情况下，在此历史关头，人力资源部门应该勇敢地站出来肩负起责任——主动地承担员工管理“变革”、推动员工管理发展的光荣使命。我之所以这样说，有以下两大理由：
理由一：这是人力资源从业人员的大好职业机会。为什么这样说呢？道理很简单，由于新生代员工“难管”是时代性的难题，谁若能够破解这一难题，他（她）不仅必将在本公司功德无量、地位更加稳固，而且也必将对其未来的职业发展大有裨益。要知道，人力资源管理专业领域的竞争十分激烈，面对激烈的职场竞争，依靠平凡的管理和工作方式很难确保“脱颖而出”；而眼前的问题却是绝佳的胜出机会。
理由二：这是人力资源部门应尽的责任。为什么说这是人力资源部门应尽的责任呢？道理很简单，企业设置人力资源部门，就是指望人力资源部门来一揽子解决企业的人力资源管理问题的；面对新生代员工“难管”的问题，人力资源部门不应该把责任推给公司领导和直线部门。虽然在大量的公司中，人力资源部门只是具体的事务性工作的执行者，并不拥有决策权力。但是，我倾向于认为，这往往与人力资源部门的能力不足有直接关系。人力资源部门的人员只有逐步使自己真正地强大起来，才能逐步获得地位和权力。
人力资源部门要想利用“新生代员工‘难管’”这一问题背后的职业机会、要想担负起推动本企业员工管理“变革”的责任，首先需要克服“恐惧”和“平庸”心理。“恐惧”心理在此是指不敢尝试采用新的管理新生代员工的手段（因为尝试新思想和新方法，可能会出错）。“平庸”心理在此是指只愿意把工作做到“还行”的程度，既不想“出头”，也不愿担责任。我基于自己在职场上混迹了二十多年的经验认为：看似“危险”的尝试，有时候更为安全；害怕犯错误，本身就是一个错误；只有追求超越平庸，职业/职务才会更加安全……
在克服“恐惧”和“平庸”心理之后，人力资源部门可以采取以下“四步走”的方式来逐一推动对新生代员工的管理“变革”。
第一步：学习与研究。所谓“学习”是指阅读与新生代员工管理相关的书籍或文章，或者参加有关培训课程的学习。所谓“研究”，是指在前述基础上，通过调查、访谈和内部研讨会等方式，对本企业新生代员工的特点和管理中存在的问题建立系统的认知。
第二步：进行试点。是指选择一个专业部门（也可以是专门针对基层骨干员工或储备干部），在该部门主管的配合下（必要时聘请外部专业公司的专家参与指导），率先导入我在上一篇文章中给出的管理思想和方法。这里的关键是所选择的专业部门的主管持有怎样的员工管理理念；只要其管理理念不成问题，导入新思想和方法的成功率可以达到100%.
第三步：将思想转化成老板的意志。在进行上述两个步骤的活动过程中，要随时向自己的上级领导请示汇报。目的不仅是让他们支持你的想法和行动，更重要的是逐步让他们建立和你一样的想法，这个过程就是把自己的思想转化成老板的思想和意志的过程。尤其要注意的是，一定要把所有的功劳记到老板头上，把所有的问题和责任揽在自己怀里；这样做是为了更好地将自己的思想转化为老板的意志。
第四步：推广和优化。这应该很好理解，是指：在局部取得成效之后，适时地把相同的或经过优化的方法应用于公司更多的部门、层级或人员身上。（全文完）
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