1、甄选及任用技术
2、教育训练及工作教导技术
3、时间管理技术
4、沟通管理技术
5、目标管理技术
6、绩效管理技术
7、人性管理技术
8、例外管理技术
9、授权管理技术
10、 重点管理技术
11、 目视管理技术
12、 问题分析技术
13、 激励管理技术
14、 参与管理技术
15、 成本管理技术
16、 改善管理技术
17、 推移图之使用
管理技术之一——甄选及任用技术
人才在那里？这是每个企业均面临的问题，亦是企业内每个主管人员碰到的问题。
招募人员除了人事部门有全盘规划外，部门主管更应参与其事，而且也是整个过程的主导人及决策者。
人员甄选贵在适用适才，适才适用之原则。二次世界大战以后，大量生产的方式沿用至今，在管理上采用分工专业化。尤其在生产现场往往要求的就是熟练，熟能生巧，效率品质自然可提高。因之聘用第一线之操作人员，应以动作灵敏度为考量第一重点。
初阶管理人员最主要还是要具备专业技术。管理技术及人际技术可于晋升前先予初步职前训练、或工作中加予在职训练。故应以内部调升为优先考量。
中、高阶管理人员，除应具备专业素养外，因这些人将来要带领企业或部门的走向，管理理念及管理技术应有一定的基础，也就是可塑性要列为优先考量。
中小企业对外聘用新进入员简介：
（一）聘用原则及程序
1、当生产负荷变更，或人员减少时，部门主管提出“人员增聘申请书”经权责单位核准后交与人事部门凭办。
2、依核准之人力需求计划为准则。（表8-1-1）
3、人事部门收到应徵资料后，应依用人条件做资料初步审核。
4、初审合格之资料应尽速安排分批面谈。
5、面试者除人事部门，应至少包括该职位二级以上之主管。
6、一般分权方式：操作工由部门主管核定，主管职或专业技能职由总经理核定。
注：需求人员亦可由内部员工推荐，但推荐者需具如下条件：
①企业服务年资6个月以上。
②月考绩一半以上为优等。
推荐书送人事部门依应徵程序作业。
内部人员推荐经录用，并经一段时间之追踪考核优良者公司可制订奖励办法予以奖励（奖金）。
通常用人的时机大致为：
1、人员离职要补足
2、人员升迁或调动要补足
3、扩大生产或业务量。
4、政策上人员的储备
干练的管理人员会从事工作简化精简人员的工作。拙劣的管理人员，工作负荷大时，第一个想到的就是人员的增加。
（二）面谈注意事项
（1）以书面或口头通知面谈者，并说明何日、何时、何地、准备何物。
（2）接待人员应予亲切、欢迎之态度，使之有温暖的感觉。
（3）面谈者应亲自填写本公司“员工履历表”（表8-1-2）以鉴别文笔及求得应徵者资料之完整。
（4）面试者对予应徵人的资料，应予事前了解。
（5）面试开始前应先介绍公司状况，包括沿革现状、将来展望有哪些优势，缺点亦不妨告之。
（6）以轻松、关切方式进行问答（不妨带些幽默）。
＊ 请问你为何认为会喜欢本公司的工作？
＊ 谈一谈你自学校出来以后的工作经验好吗？
＊ 你做过的工作，你认为最喜欢的或最有成就的？
＊ 你认为最大的长处或缺点是什么？
＊ 简略谈谈你为何离开以前的那些工作？
＊ 你在生活上有那些兴趣？。
＊ 你认为一个最好的主管是怎样的人？而你认为最坏的主管又是怎样的人？
＊ 你的专长？或你将来最喜欢的工作？
＊ 你如何来衡量你的工作成果？
＊ 你对公司雇用你的信心？
＊ 你对于待遇有何要求？
＊ 你对于需要了解本公司更多的还有那些吗，
（7）随时摘记其回答作为取舍之参考。
（8）给他一个谈未来抱负之机会，看他是否有目标及上进心或者可能好高骛远，无法安于其职。
（9）面谈中应避免其他杂事或电话干扰。
（10）专业技术笔试（或操作）之场所，应不受外人干扰。
（11）面谈结束后，面试人员应将优缺点填入，与人事部门协商决定录用人员，并依组织权责核定。
（12）核定后录用人员应尽速发函“录用通知书”。
选人的方式随着企业主管的理念及所担负的工作而有不同的考量，有人是唯才是用，也有人认为品德优先，甚至也有听话就好的概念，随着社会环境的变迁，甚多人价值观、道德观也会跟着迷失，传统上适才适用，也就不得不融入适德适用了，比如说一个企业里，所负责的工作与金钱有直接关系的位置，品德就是一个很重要的考量。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
※ 良好的企业形象，有助于吸引负责尽职的人才！ ※
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
（三）以人为本的经营
我们谈企业经营管理，首先要有这个体认“企者人之积”，企业始于人，止于人，企业所有的活动均是由人操作。
美国钢铁大王卡纳基曾说过：“把我的资产拿走，可是把人留下，五年以内，我就能使一切恢复旧观”。他死后，在他的墓碑上刻有这段字：“把才智比自己高的人当作部属，了解个别一起工作的人，在此长眠”。
日本新力（SONY）企业盛田昭夫在他的自传《新力与我》中也提出：对日本最卓越的企业而言，成功并没什么不传之秘。没有一个理论、计划或政府的政策可以使企业成功，唯一的关键只有一个，那就是“人”，以“人”为本的管理，不但需要发乎真诚的贯彻决心，也必须有极大的魄力才能执行。
“人为企业经营成功之本”，证诸台湾与日本都是相当缺乏资源但是能在世界经济舞台上闪闪发光，所凭籍的就是“良好的人力资源”。
企业要卓越，各阶层的管理人员，就必要具备有关“人”的功夫。
1、知人：知己知彼，知己识人。
2、选人：适任，适群，适己。
3、育人：自我培育，培育部属。
4、用人：知人善任。
5、安人：安于工作，勤于工作，乐于工作。
企业既然主要的关键在于人，各阶层的主管人员就得重视人，重视人的程度，就看如何在上述5点下功夫。
* * 企业有限公司
_____月人力状况调查表（表8—1—1） 日期：
部 门
生产计划数
(或需求工时)
需求人员
现有人员
差 数
处 理
企划课
人事课
总务课
工务课
财务课
营业部
技术部
生技部
品管部
物料课
生管课
制一课
制二课
制三课
制四课
制五课
合 计
注：本表每月20日前提出次月份人力需求
管理技术之二——教育训练／工作教导技术
训练／指导技术是一个卓越管理人员不可欠缺的一项技巧。因为作为主管的最重要任务就是透过所属的部属来达成工作目标。
身为领班，假如你能把你的班员个个都能训练成与你一样能力强、责任感重，保证你就是超级领班，明天的课长可能就是你。
然而如何提升部属的工作能力，就要靠主管的训练与指导技巧了。
综观世界上任何一个成功的企业，莫不把教育训练员工作为企业成长的带动者，永续经营的基柱。
我们通常用绩效考核来衡量一个部门的现在状况，但是对于未来是否是个“希望部门”，衡量的方法就是教育训练投入了多少？
（一）如何做好训练
①训练计划（表8-2-1）
＊ 公司或部门应编排常年性的训练计划。
＊ 依管理人员、操作人员、新进人员安排。
②训练课程安排之原则
＊ 参与启发，让学员提出问题（实例）来共同研讨。
＊ 授课过程中可设计一些有意义的商战游戏，提高学习效果。
③训练讲师注意事项
＊ 充分的准备内容、或教材教具，学员背景了解。
＊ 良好的学习环境—灯光、温度、避免干扰。
＊ 良好的学习气氛。
＊ 确定学员了解的程度。
＊ 提高学员注意力。
＊ 检讨改进。
事实上，世界上任何一个表现好的企业均有一个共同的做法，就是选了人以后，懂得如何把人更快速的培养成更有用的人，所以此类型的企业通常会有一套完整的员工训练计划，做为执行的依据。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
※ 更高的职位，乃是更人责任的代名词，而 ※
※ 需要有更大能力来承担。 ※
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（二）如何做工作教导
世界上大部分都是平凡的人，平凡的人没办法一点就通，你不能期望什么事只教他一次，他就能做得好，你必须再“注意教导”他，他才能做得好。如果身为主管的你能了解这一点，你将成为一个杰出的主管。
在卓越的部门里，个人的工作能力及绩效表现，是考量一个人升迁的重要依据，单位主管对表现不佳的部属应随时提出纠正与指导，以帮助他们改进工作绩效。若是屡屡犯错而不改，则应尽速作处置，而不能把他安排到一个无关紧要的职位上，高绩效的部门是不能允许有冗员存在的。
工作教导法
①做成训练预定表（表8-2-2）
＊生产上或产品上的变动。
＊人员的调动。
②训练计划
＊训练哪些人。
＊何种工作。
＊起迄时间。
③准备教导有关的物品
④工作教导步骤
＊口授。
＊表演授。
＊试作。
＊追踪指导。
工作教导法通常指的是那些实际操作的人，尤其教导4步骤法延用至今几十年，即简单又有效，可说是管理人员必须学习的。
（范例） * *公司年度培训计划（表8-2-1）
月份
训练项目
训练对象
时 数
地 点
讲 师
准备事项
1
员工管理规划
全体员工
6小时
各单位
各单位主管
公司员工管理规则修订
2
员工生活礼仪
全体员工
6小时
各单位
各单位主管
示范人员
3
品管（SQCI）
有关干部
15小时
训练教室
顾问公司
教材
4
（SQCII）
有关干部
15小时
训练教室
顾问公司
教材
5
整理整顿
干部
全体员工
3小时
3小时
训练教室
各单位主管
示范部门
6
机械保养
有关人员
3小时
训练教室
工务主管
7
工业安全
有关人员
3小时
训练教室
总务主管
8
管理技术（目标管理技术）
干部
6小时
训练教室
顾问公司
教材
9
管理技术（问题分析技术）
干部
6小时
训练教室
顾问公司
教材
10
开会方法
干部
6小时
训练教室
厂长
11
士气激励法
干部
6小时
训练教室
厂长
12
工作教导法
干部
6小时
训练教室
厂长
注：1、确定的名单及日期由人事部知。2、委外训练计划另作。
______月份厂内工作教导预定表（表8-2-2）
部门：________ 责任者：______
项目
日期
姓名
项目参考：1、生产线工站作业方法。 2、机器操作及故障排除
3、机器保养 4、工具使用
5、产品自主检验 6、来料检验
7、工作场所
记 号：▲应该会、已熟练
△应该会、未熟练
χ可以不会、未熟练
(三)如何培养新进人员
新进入公司的新进人员，是培养工作欲望的最佳时机，一个人初进公司，难免会有惶恐及陌生的心情，此时有关人员应设法以亲切、欢迎的态度予以消除惶恐的心情。
I、报到
①要亲切的欢迎。
②表示关怀的心。
③介绍公司的概况（人事部门负责）。
* 公司沿革。
* 组织概况。
* 产品。
* 公司特色。
* 领导人员。
* 作息时间。
* 与日常生活相关之场所。
* 员工守则。
* 其它公司有关规定。
以上应由人事部门于新进员工报到的第一天，先实施一天的职前心理建设，让新进人员能尽速融入公司文化。
II、分发
第二天人事部门将人员分发到用人部门
①用人部门应同样亲切的欢迎（部门主管负责）。
②介绍部门情况。
③介绍工作内容（含前后延伸之相关工作）。
④介绍主管及同事。
⑤除主管之指导外，应指定其他的人予协助。
⑥有计划的做工作教导。
⑦安全问题要特别重视。
⑧应每日查看。
III、正式编制前之实习
较大规模企业，为了让新进作业人员对于担任的工作事前能先予训练，待熟练后再正式安排入生产线，往往成立专职工作训练的小组(班),由对工作教导熟习的主管先于培训。此做法优点：
①不会因中间进来一位熟练度不足的新人（新进或他部门新调来）而造成生产线上的不平衡。
②生产线的品质可维持安定。
③不会光是专长于某一工作项目，生产线主管人力运用机动性高。任职管理干部之职前实习更有必要性，因为管理干部主要的功能体现于如何把企业的资源加以有效的组合运用，故对企业内的每个部门如何运作，应能做适度的了解，有助于日后工作的配合性及协调性。
了解的方法是安排各部门实习，每个部门实习1-2天，至部门实习时须有专门人指导。
IV、试用
优胜劣汰是市场经济的竞争法则，企业体质差，假如不加以锻炼，是容易被淘汰的。
企业的主体是人，当然也面临适者生存，不适汰换的严酷考验。选人，我们都希望选到能力强，责任感重，品格好的人，一个新人报到后，应先做初步的职前训练，再投入工作，在训练及投入丁作后是观察一个新进入员很重要的时机，因之在一般企业内都会设置新进人员的试用制度，一旦发现选人错误时，可即时处理。
新人报到后，人事部门通常将报到的人连同“新进人员试用表”（下表）移交用人部门，由用人部门做考核，在试用期间决定是否正式聘用，并将试用表反馈给人事部门。
新 进 员 工 试 用 表
认可： 主管： 申请：
姓名
工号
职务
试用单位
试用始日
期满日期
试用结果
□ 表现特佳，正式录用，建议调薪
□ 表现普遍，正式录用
□ 表现欠佳，终止试用
评语：
附注：1、试用期：一等位2个月，二等位以上3个月
2、试用期满日前，用人部门得将本表送交人事部凭办。
(四)如何储训基层干部
基层干部应来自于基层，应避免空降部队。
企业内，员工素质不一，有的颇安于现实，有的却充满了梦想，带着强烈企图心。
企业内就象材料需求一样，没法与生产备得刚刚好，因为等到你要急用时，谁也无能为力。
企业内的人员流动在所难免，尤其对于基层干部的流动，应予未雨绸谬，平时建立基层干部储训制度,以备需要。
基层干部是企业的最基层骨干，因为他们下面就是基层员工，绝大部分的生产工作由基层员工来执行，基层干部的强弱最直接影响到企业的作战能力，尤其初阶主管迟早总是要往中阶、甚或高阶管理提升，万一不慎，你的基层主管是个不可雕的朽木，扶不起的阿斗。他可当万年的领班，万年的组长，就是任你怎么训练，他就是没有“逐行更上一层级职务的能力”。对企业来说这是“人事管道的堵塞”。
I 人员物色对象。
①学历应订定一个基准（高中或以上为宜，可塑性高）。
②专业技术强。
③人际关系好，活动力强。
④认真负责，自动积极，对未来的工作具有企图心。
⑤身体健康。
⑥服务年资。
所属部门员工，可依上记几项加以评分，总分再依顺位排列，物色储备入选就已产生（前面一位或两位）。
II 储备人选平时应多接近，增进彼此感情
①请假或不在时，试着由其代行。
②协助对新进员工之指导。
③有机会让他了解干部日常工作。
④开会时尽量让他有发言机会。
⑤工作上要更加严格要求。
III 要使部属有责任感必须：
①给他明确而不哆嗦的工作指示。
②工作适当的压力，并经常性检讨。
③只要一经委任，不要多干涉。
④协助他拟订工作挑战目标，并协助达成。
⑤适当的鼓励或惩罚。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
※ 松下幸之助：三分靠努力，七分靠运气， ※
※ 但是七分的运气，还是要给三分努力的人才能 ※
※ 掌握。——天下没有白吃的午餐。 ※
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
管理技术之三——时间管理
（一）是谁偷去你的时间
①参加无效率的会议。
②不速之客。
③突发事故，扮演救火人员。
④电话干扰。
⑤授权不当。
⑥缺乏做事轻重缓急顺序规则。
⑦做事拖延
⑧不敢说“不”。
⑨沟通不良。
⑩权责不清。
⑾部属训练不足。
⑿完美主义。
请你列出自己最大几项时间之贼，并加以去除。
（二）主管人员善用时间的要诀
①工作事先有计划。
＊每年度、每季度能初步规划的先予规划。
＊每月20日左右提出下个月工作计划。
＊每周五安排下周工作计划。
＊每日的工作应填人。
②养成记录的习惯。
＊不要依赖你的记忆,它往往是让你浪费时间、疲于奔命的根源
＊手边经常有一份‘待办事项清单’，将a自己要做的事。b上司交办的事c你答应同僚的事d你承诺部属的事予记录，并注记处理时间。
③善用别人的时间。
*对于部属提出的问题，最好能附带提出解决的意见，如此有益于问题的沟通，争取时效。
③开会应尽可能规划定期，临时会予减少。
（三）对于时间之认识
①上至国家最高元首，下至每一个平民百姓，每一个人老天给的时间都一样，今天过了，永远再没有今天。
②要磨练自己“时间感觉”，不浪费一分钟。
③每天把起床开始至工作一天的行动予定型化。
④养成记录就等于节省时间。
⑤养成容易的事先做，重要的事先着手的习惯。
⑥培养果断力可以节省时间。
⑦做事情要求一次就能做好。
⑧当天例行性工作，不可拖到隔天。
⑨读书是节省时间的作为。
⑩工作要懂得简化。
善于利用休闲时间。
（四）时间成本观念
某一次同几个业务人员出国，同住一个旅馆，与他们每天轻装打扮，脚穿布鞋，早上7点半出门，晚上10点回来，做“市场调查”，每个城市都如此，一天的时间超过14小时，问他们这样岂不太辛苦了。他们苦笑，没办法呀！一趟出来，来回机票多少钱住宿费，伙食费…等等要多少钱，等于是我们出来的时间每一分钟要多少代价。你有何启示？
（五）时间的感觉
人的一生时间有限，也许是80年，这一生里每一个人都想成功，或有成就或能够有所意义。
“公侯将相本无种，好把勤劳契上天”，没错，人生下来以后，大多数的人成功的机会原则上是一样的，为何经过了30年或40年以后会有不一样成就的人，答案是不一样成就的人，在前面他把时间做了不同的使用，有些人从小就努力的学习，勤奋的工作，当然他们会比其他人更快速的累积更多的智慧与经验，就有机会就会步步爬升。相反的也有一些人不努力学习，工作不勤快，甚至把时间浪费在吃喝玩乐，也许他本身不自觉，但他的时间已在不自觉中溜走。这又如何来成就呢？
回头看看自己，再看看别人，总会有启示吧！
磨练时间的感觉，就是抓住现在，让每一分钟时间做最好的使用。
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
※ 不论贫富贵贱，老天分配给每个人每天的时间均 ※
※ 是一样，24小时，1440分钟，为何结果会有不 ※
※ 一样成就的人，那就是在于他们把时间做了不一 ※
※ 样的分配。 ※
※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※※
管理技术之四——沟通管理
（Management By Communication）
经常会听人说：“我实在无法与他沟通”。
人际之间藉着沟通传达信息，在企业里，企业犹如一部大机器，良好的沟通就象加添润滑剂，企业这部大机器就能快速运转，主管与部属之间如缺乏良好的沟通，轻者打击士气，造成部门效率低落，重者相互之间形成敌意。
（一）如何做好沟通管理
（1）管理人员应先塑造自己的管理威信。
一个值得信赖与尊重的管理者，无疑的在沟通的过程中，已排除了先天的障碍。
（2）尊重组织伦理
一个企业体犹如一个人的身体，各部门各就其位，各职所司，不越权，不滥权，不委过，不推责，沟通困难时以大局利益为考量。
（3）布建沟通管道
很多中小企业是由小型起家，在人数有限时，企业老板可以用感情在日常工作中与员工连系，但是等到企业规模日益扩大，员工愈多，上级领导人员与所属员工的距离愈远，此时应以沟通来替代维系，除了应用现有组织渠道外，也应适当的应用组织外之沟通渠道。
①组织渠道：部分主管应扮演起部门老板的角色，经常与所属员工接近，关怀。”
②跨组织：公司设置员工意见反应箱。员工反应可不透过正式组织，直接投诉“员工意见箱”。
（4）建立工作感情
部门内、部门间平时互相关怀，互相协助，自会建立工作感情遇有事情须协调沟通时，一沟即通，究竟“沟通并非谈判”。
（二）沟通要领
①能听话：不随意插断对方的话，并听出其意图。
②能赞美：沟通对象的话，有道理的地方，应适度予赞美。
③能平心静气：沟通两方如无“平心”的准备，沟通起就易於“斗气”。
④能变通：解决事情的方案绝对不止一个。
⑤能清楚：举个例‘某块地有一英亩，听的人不见得清楚，再加以解说，一英亩大约等于一个足球场，后来没去过足球场的人还不清楚，那就再加以举例就好象我们的会议室的几倍大。
⑥能幽默：有一次美国总统里根打电话与众议院议长欧尼尔（Tipo‵Neil），他说：“Tip，依神的旨意，你我为敌，只能到下午六点，现在是下午四点，我们就把它假装现在是六点，好不好？”一句话，就此解决了彼此沟通的障碍，多高明呀！
事实上，我们也发现甚多的企业内沟通困难或者沟通效果差，其症结主要在于：
1、企业缺乏合理的组织架构。
2、企业内各部门的工作缺乏明确的职掌。
3、工作方法缺乏明确的规范（标准）。
以上情况应予改善，才不致于事事要沟通。
管理技术之五--目标管理
（Management By Objectives）
目标管理是1954年由管理大师彼得.杜拉克（Peter．F.Drucker）所倡导。它要求组织内每一个人，每一个部门全力配合公司的目标，对于份内的工作自行设订目标，决定方针，编订制度，以最有效能的方法达成，并经由检讨，绩效评核，评核目标达成状况及尚待改善之处做为后续目标设定的参考依据。
要整合一个企业内个人与组织的目标，并不是件容易的事，目标管理技术之提出就是解决此一问题的方法。
（一）目标管理的作用：
①目标管理提供参与管理的基点。
②目标管理兼顾组织目标与个人目标。
③目标管理能加强个人能力的开发。
④目标管理能透过激励作用。
⑤目标管理能评估组织单位与个人。
（二）设定个人目标的理由：
每个人，每个部门在不同的时段，均要设定工作目标，作为挑战的方向，然后组织内才能群策群力地“动”起来。
①目标为你找出方向与目的。
②目标使你不会拖延怠情。
③目标有助于你集中精力和资源在你选订的特定目的上。
④目标有助于区分哪一些你需要获得帮助的人。
⑤目标帮你节省时间。
⑥目标使你重视值得重视有效能的事。
⑦目标使你可以测知自己的效率。
⑧目标提供给你一个新目标的基础，有助于你继续努力。
⑨目标使你“乐在工作中”。
⑩目标使你会有成就感。
(三)组织推动目标管理之理由：
目标能改进公司的经营。目标管理可以“予组织以活力”。
日本东芝电气社长土光敏夫就任之初，特别强调“予组织以活力”，最重要的一点必须引出员工个人的能力与意欲，尤其是创新力，并予以活用，又进一步的把每个人的力量顺应时时刻刻的向公司的重点目标集结。
推行目标管理，经营管理者，除了要观念革新之外，并应彻底了解目标管理之功能。
①可以发挥员工潜能。
②可以激发团队意识。
③可以加强危机意识。
④可以增进上、下感情。
⑤可以消除本位意识。
⑥可以凸显问题所在。
⑦可以提升组织效率。
⑧可以掌握重点工作。
⑨为了对目标之挑战，在职教育训练较能认真执行，并易
于收到效果。
（四）目标管理的基本原则：
1．期望原则
企业主管透过经营理念所产生之经营策略，而于实际运用上之战术，每一个不同层级应建立长、短期目标，并予清楚地设定。
“所设定的目标，经努力是可以达到的”。
目标之设定经努力的话要可达得到，所设定的目标是要循序渐进的，就如同学生考试一样，这次的成绩是80分，下次把目标订在85分，增加5分，经努力是可达成，是具有挑战性的，一次增加3分5分总是有机会可以接近100分，假如一次就订在100分、这就缺乏了激励因素，是不切实际的。
2．参与原则
经营层的总体目标应由管理层来执行并予达成。因之，针对目标达成之任务，交由相关部们来担任，这是传统的“分配式”，如是由下往上（Bottom-up）自行设定之挑战目标，在于成熟的组织内，更见效果，此为“自主目标”。
3．SMART原则
Specific：目标要清晰明确。
Measurable：目标要可量化。
Attainable：目标具挑战性、具可达性。
Relevant：目标要组织与个人能结合。
Time-Table:目标要有时程。
4.目标达成的基本原则
①授权原则
在执行工作目标的过程中，应予适度授权。
②协助原则
提供有关资讯及协助，排除执行障碍。
③训练原则
自我训练及训练部属。
④控制原则
目标管理既有时程性，在每一时段中应加以检核控制及协助矫正
⑤成果评价原则
公开原则：＊部属自我评估
＊主管客观评估
公平原则：＊达成比
＊对事不对人
共享原则：＊绩效好是部属的功劳
＊部属未达成目标，主管应负最后责任。
目标设定举例
部门
研发：新产品件数或新产品贡献度。
人事：人员流动或离职率。
销售：销售额或市场占有率。
生产：产量或交期达成率。
品质：不良率成品质成本。
教育训练：人员训练计划。
个人
产量：日、周、月产量。
效率：日、周、月效率。
达成率：月度达成率。
（五）目标管理之应用
目标管理始自50年代，迄今己有40年的历史，时至今日已演变成科学管理的最有效管理工具。
企业内每个阶层、每个部门、每个人有了正确的目标做工作指引尤如前面有一盏明灯，充满了希望，充满了挑战。然彼得氏所倡导的目标管理是以“人性管理的理论Y”做基础，在实施过程中，总会有些效果不佳，因之在推行时应加以灵活运用，方能凑效。
目标管理在今日应用上，往往视企业的文化及个人的情况之不同的灵活运用。
如企业内团队意识很高，个人挑战意识很旺，则尽可能采用“自主目标式”来运用。
反之企业内管理混乱、责任意识不佳、缺乏主动性，则采用“强制分配式目标管理”较易凑效，等情况有了改观后，再调整为“自主目标式”，如此的企业或部门，更易营造斗志旺盛，且气氛融洽的效果。
（六）应用范例
管理循环内的PDCA，P讲的是计划，这个计划应包括：
1、计划的方向
这个方向或者说方针，这个方向又可分为日常性的及例外性，如何抓住方向做重点工作，可以应用重点管理的方法来协助。
2、计划的目标
要设定目标前，就得先做现状分析，现在状况如何？再考虑循序渐进来设订目标值。
3、计划的做法
光有计划目标，缺乏具体可行的做法，那就显得空洞，计划做法或者说拟订采取的措施。
4、充分的准备
依据计划做法先好充分的准备，执行起来省时又顺畅，则计划目标之达成自然有希望。
（范例）改善项目：人员缺勤率
现状分析：上月份全公司缺勤率3.8％
计划目标：2个月内降为3.0％（降幅0.8％）
计划做法：应用重点管理法抓出影响重要的少数，重要的少数即为重要的部门，关键的请假人员。
配合的准备：（1）员工管理规定修订
（2）请假规定修订
（3）加强宣导
（4）经常请假人员之外置
采取以上的措施后，各部门再使用推移图做效果确认，请假率高的现象自可得到改善，也许效果会超过计划的目标。
管理技术之六--绩效管理
（Management By Result）
目标管理提供了一个企业、个人、部门与整个企业之间共同挑战的目标，在此一个做法下，可以激发组织及个人的活力。
然目标管理在不同的个人，不同的组织而在相同的一件工作上会产生不同的目标，尽管以目标达成状况来衡量，也不见得能够取得该工作真正的绩效。而之绩效管理则可弥补其中的不足。
绩效管理是以达成工作应有的标准上，来加以衡量。
在近代管理上经常使用的“比较法”，目标管理属一种“时间比较”而绩效管理则可达到“标准比较”与“空间比较”之效果。
（一）绩效管理之运用步骤：
①对每个职位制订工作职掌表，明订工作项目。
②从工作项目，提出关键项目。
③订出每一工作项目之绩效标准。
④制订工作进行要点。
⑤例外管理之运用。
⑥绩效评估／回馈／改善／激励。
I 绩效评估面谈：主管对于部属对绩效的成果应实施面谈，对部属则可产生激励作用。
II绩效评估面谈之做法：
①定期性：可产生控制效果。
②教育性：对于成果及评分检讨，并予指导。
③建设性的协助部属成长。
④对于时间及地点的安排，应让部属感到受尊重。
⑤运用前面所提过的有效沟通技巧。
III绩效回馈：
绩效评估是衡量与绩效标准差距的手段，在执行过程中应建立起回馈（Feed Back）机制，回馈机制指出该系统的实际状况，并比较实际状况与预期状况之间的差距。
导弹即是一个很好的例子，回馈机制会指示导弹偏差的程度，调整弹道，使之正确朝向目标。
（二）谈话治疗
每个人都希望获得关心，尤其有些工作是单调枯燥的。
有个例子，曾经有个大学毕业生，学的是会计，毕业以后很庆幸地考入一家大企业从事会计工作，但是长久以来每天面对的就是那些固定的表单，起初对自己的工作也有相当的抱负，但是时日一久，又缺乏上司的关心，干劲也逐渐的消沉，他自己也有警觉，也许认为调个工作项目会好一点，但是反映无门，主管总是推说没时间处理，不然就是没办法，如此来，对一个年轻人来说，处在一个冷酷的环境里，感觉未来是那么茫然，有了另求他就的想法。
此事后来为企业最高主管得悉，在企业内推行谈话治疗，上级主管对下属能不定时地加以关心，并采取适当的配合，对一个企业来说，更能营造活力与动力。
管理技术之七--人性管理技术
（XY理论的应用）
前面所述的目标管理自倡导以来被广泛应用在企业管理上，且效果相当显著，可以说是近代企业管理应用上很重要的管理工具。
目标管理是根据行为科学理论而发展出来的一种管理技术，因此要了解目标管理、要能熟练的应用目标管理技术，必先了解其理论基础。
美国麻省理工学院教授道格拉斯.麦克里格（Douglas．Mcgregor）他写了一本《企业的人性面》（Human side of Enterprises）对于人的“先天性”做了设定，经由这种设定，再衔接科学式的管理方法。
理论X（Theory X）
①一般人有惰性，不喜欢工作。
②一般人在工作上缺乏企图心，避免担负责任，喜欢被领导。
③激励只有在安全与生理的水准上发生。
④管理上必须用严格控制，并强迫达成目标。
理论Y（Theory Y）
①人运用心智与体力来“工作”，就如同运用心智与体力来游戏一样，如果工作环境好的话，工作就如同游戏一般自然。--乐在工作中。
②人们认为对臼己承诺的目标，可以用自我控制与努力来达成。
③对日标的承诺，也就是对其成就的一种挑战而寻求自满。人们都有自我满足感及自我实现的愿望，这些都能激励诱导人们朝向组织的目标努力。
④一般人在接受适当的鼓舞激励下，不但愿意接受责任而且愿意承担更大的责任。
⑤人们的智慧潜能，仅是部分地发挥，并未充分利用。一个企业群体内，假如你的员工都属于理论Y型的员工，那真是最大的企业资产。
社会上对“人”往往也会有一个通俗的定义，在看一部电影时，我们很易于给予界定哪些人是好人，哪几个又是坏人。但是好人也好，坏人也好，你假如深入了解，好之所以成为好，坏之所以变为坏人，往往是社会与接触的环境所形成的结果。
古语说：“物与类聚”，对一个企业来说，企业主管的经营理念，及各阶主管们的管理作风，往往会塑造成一个企业文化，此企业文化也往往对于企业成员形成一种无形的行为规范，那也是一种教育，更是在大摇篮内的一种薰陶。
所以说，一个人的工作意愿并不是与生俱来的，后天环境的训练与熏陶才是至胜的关键。
理论Y型的人，也就是我们所谓的“主动积极，负责尽职”的人，那只是我们的期望，在现实的工作中，对于你的部属性格应予作了解。
绩效好的人应予Y理论对待之。
绩效差的应予X理论严加控制来做管理。
管理技术之八--例外管理
一个企业内，每一个阶层的主管人员，每天面临的问题真是千头万绪。虽然你己具备了时间管理、重点管理的技巧及良好的授权管理，或者说你已有如何训练员工具有更强的工作能力的方法，然而在你的工作责任范围内，还是无法巨细靡遗的去注意到每一个细节。但对于所有的工作，又希望得到全面性的了解与控制，此时例外管理的技巧如何运用就显得十分重要。
例外管理，又可叫“异常管理”。顾名恩义，就是在日常性的工作中所产生的异常现象，管理人员如何获取及时的资讯，并做有效的处理。
管理的工作是可衡量的，如订单量、销售额、人员流动率、存货周转率、生产计划进度达成率、生产效率、品质水准、机器稼动率--等。每一项工作均可透过简单的统计方法，并利用报表或图表等管理工具来传达给相关的主管。
每一个工作项目，除了依工厂规定订有标准值，对于不同的阶层之主管人员应订有不同的管制值，如超出管制值的结果时，则应及时处置。
（例一）某产品公司订的标准不良率为1.0％各阶主管的管制值可如下设定：
不良率
阶层
1.2%
1.8%
2.5%
初 阶
○
○
○
中 阶
/
○
○
高 阶
/
/
○
（例二）业务人员的销售业绩连续三个月未达最低要求标准，则该业务人员的相关主管应尽行协助或激励：
连续
阶层
一个月
二个月
三个月
初 阶
○
○
○
中 阶
/
○
○
高 阶
/
/
○
（例三)在物料管理中，人们经常注意，生产部门强烈反映的经常是材料或零部件供应不上致使生产停工待料，停工待料如未能予克服，导致的是生产混乱，频频变更生产机种，效率低落，生产计划无法落实，有两种情况：
①经常停工待料，除了抱怨以外，已经习惯了，不了了之。
②每件情况均反应至最高主管，上层主管充当救火队员，东调西借。
例外管理技巧应可以给你一个新的启示。
有些企业为了杜绝停工待料之事不再发生，而采用“超购超存”，致使库存材料过多，不但积压资金，超存料也易于成为呆料、废料，损失更大。“超存超购材料”企业主管人员可以应用重点管理技术配合例外管理技术来加以控制。
前面曾提过，一个管理者的工作，可以把它区分为“实行责任”与“督导责任”，有些主管相当的负责，别人做的事总不放心，所以事事都想事必恭亲（实行责任），最后可能耽搁了更多的事情，把许多计划性、控制性及教育训练的工作忽略了，对整体来说不是个好事情，所以说，衡量一个管理者的管理能力，除了他要尽心尽力成为一个负责的好管理者外，他在每天的时间是如何的使用，如何的把“实行责任”有计划、有准备地逐步释出，转为“督导责任”的工作，然后使用“例外管理”的技巧来配合，相信可把工作做得更完美，管理能力子可得到提升。
组织里先要求建立一个良好的组织架构，组织架构内各层级主管赋予明确的权限与责任，再加上各部门制订有系统的工作职掌，这些主管们假如能修练好重点管理、目标管理，并配合例外管理的运用，自然易于塑造成企业大奖。
