内容来源：量子教育的精品课程《顶层领导力哲学及华为成功实践案例》。
分享老师：刘全伟，原华为海外市场部副总裁，领导力专家。
大家好，我是刘全伟，今天我们来讨论提升领导力的3个维度。
第一，Open Mind。
思维逻辑，针对业务与管理机制而建设。
第二，Open Heart。
跟人连接时一定要用心，不用心的连接是没有质量的。
第二，Open Will。
通过意愿与未来连接。这个连接也要用到真心和意志，关键是对未来有多坚定。
这也是修炼领导力的三个方向。
Open Mind，就是指如何通过提升认知去建立现实和未来的逻辑关系。
举个亚马逊的例子。亚马逊有一个基本的假设，做好客户界面，未来视野就一片光明。这是它的基本认知，也是一个逻辑假设。
其实，每一个业务只要沿着一个基本逻辑，就可以构成底层假设，再建立从现在到未来的业务机制。业务机制就是通过一个管理周期的成长和变化，达成目标。
每个人的认知决定了思想深度与视野高度，包括幸福指数都跟认知相关。
1.认知的层级
法国托里德这样说：“判断一个人的智力是否属于上乘,就看他脑子里是否能同时容纳下两种不同的思想, 而无碍于其处世行事。”
其中这两种不同思想有时候是矛盾的。
中国对世界的认知是多元的，其中先是二元的，比如阴阳理论，而阴阳是完全矛盾的。
但是西方大部分时候是一元的，所以在认知世界的底层逻辑上，中国占有优势。
在认知的层级上，分为3层。
①一元思维模式
一元思维模式，以自我为中心。
西方的一些政治家与媒体，明显是一元思维模式的表现，他们看不到自我的另外一面是什么样子，和外界思维无法兼容，也不能交流。
②二元思维模式
二元思维模式，可以兼容两种不同的观点和不同的人。
看问题是多元的，哪怕相互之间有矛盾，也能共存共生。这就有了系统性的概念，即我不同意你，但我尊重你。
③多元系统思维模式
比如看月亮。现在能够看到的月亮几百年来都是那一面，但并不等于另外一面不存在，所以虽然看不到，但是承认它。
也比如宗教信仰。像中国就存在儒释道，这是三个不同的理念，也是三个不同的层次，但在中国都兼容的很好。
有些人能够把三个层面的哲学认知完全理解，甚至在不同场景中呈现出来，这就是系统的兼容性。
到了第三层，人的自我边界就被打破了，真正的认知到人是系统的一部分，不是一个独立的存在。
作为复杂系统，即企业组织的管理者，必须有系统思维，一定不能是一元思维模式。
要拥有全局视野与长期意识，因为如果没有长期的思考，当前的一些工作对未来的影响与意义就不大。
以上三层认知层级是在Open Mind的基本思维逻辑认知上要掌握的。
2.领导力的共创模式
①开放式思维
开放思维，就是指要在不同的发展阶段，构建价值或意义。
②成为教导者
在Open Mind过程中让自己成为一个教导者。
只有教导才可以从根本上提升组织能力，激发员工内在态度、意愿或情感，让每个人都能够全力以赴地投入工作。
③共创模式
共创模式，即行为模式。
在不同的业务场景中，让每个人的智慧与价值都能够得到发挥。
业务决策时，哪怕知道答案，也让团队去思考，让整个团队形成对这个业务的认知共识。把答案告知他们，就等于失去了思考的过程，这实际上是员工成长最主要的机会点。
3.积累相关知识策略
提升认知，一定要知道事情背后的根因。
在一个行业里，一定要清楚行业里的因果关系与项目之间的逻辑，才能知道如何创造条件，达成结果。
如下图，积累知识背景有10项原则。
通过这些方法，对业务能有一个非常扎实的认知基础，支撑我们建立基本的因果逻辑，进行分析，做出选择。
4.认知的过程
认知的过程就是梳理因果逻辑的过程。
有以下这几个梳理步骤。
①混乱无序的状态环境
从混乱且无秩序的状态环境、不清晰的逻辑关系中，找到根因的逻辑。
每件事情的成功或组织的成功都是基于根因逻辑建立的。
但是这个逻辑不一定是最终的，过程中一定要不断地试错尝试，才会看到结果，找到比较清晰或直接的逻辑关系。
所谓创新也是如此，尝试构建人类从来没有想过的方案或逻辑关系。所以要不停地试错纠错，逐步形成清晰的关系。
②复杂繁琐的业务方案
梳理清楚逻辑关系后，可能是很复杂的，也可能不是唯一的。这时就需要在基础上，通过不同的实践去优化。
举一个腾讯产出微信的例子。
当初腾讯有两个团队同时在做社交网络的尝试，但最终微信团队尝试出来了，另一个团队没有尝试出来。
这就是用不同的路径去尝试，说不定有一天就突破了。
把逻辑关系慢慢梳理清楚，中间还需要专家在身边做顾问，给予指导。
指导可能是技术层面，也可能是心理层面的。心理层面是指给予更多支持，让组织对前进方向更坚定。
③简单、稳定、清晰的业务逻辑
最终梳理出的逻辑关系会是唯一且清晰的，并且结果稳定。
路径找到后，就形成了业务策略或业务模式。可以沿着这个逻辑关系的方向构建流程、KPI 、OKR等，并进行管理。
这个过程可能充满了混沌、困惑和痛苦，但也可能充满快乐，因为这是在创造一个新的事情。
1.领导力的激励模式
如何通过Open Heart建立与人的连接？
第一，了解人和人性。
人需求什么，人的需求层次是什么？
如果具体到团队，就是一定要了解下属。
因为做事业不是通过一个人，而是通过团队的所有人才能达成事业目标。
第二，文化氛围建设。
文化氛围一定是公平、公开、公正的，让每个人都有平等的机会。
领导要能够看见做得好的员工，并且认可他，但也要看见做得不好的员工，并与做得好的员工区分开。
第三，激励机制和成长机制。
建立文化氛围需要持续不断地打造，最终是要建立激励或赋能成长的机制。
员工有责任让自己成长，领导也有责任给员工机会，让他成长。
每个人都有自己的成就欲望，领导者需要考虑清楚的是，能不能在成就员工的同时成就自己的事业，成就平台的成长。
为什么有很多人可以在华为工作20年甚至更长时间？
因为他一生所求的东西，在华为都能得到，并且与优秀的团队成员一起工作，内心能得到满足。
领导者一定要打造公平、公开、公正的氛围与设计激励机制和成长机制，让所有人都能够成长为优秀的人，有机会实现终身愿望。
这是 Open Heart必须做到的3点。
2.领导力的价值观引领模式
人的需求是有层次的，有些是需求，有些是价值观。
在个人层面或物质层面的叫需求，在价值层面或成就层面的叫价值观。
要激发每个员工内在的能量和动力，必须从价值观层面入手。而在需求层面，是要满足或管理。
一个伟大的公司或一个优秀的人，一定生活在精神层面或价值观层面。
领导者在进行团队管理时，一定是在价值观层面做设计。同时合理管理员工需求，否则员工大部分时间或精力都会投入在满足需求上。
根据美国著名社会心理学家马斯洛的需求理论，人的需求分成5个层级。
底层两个是物理需求，即生理与安全需求。
中间两个是心理需求，即情感与尊重需求。
我们平常所说的需求都是在心理需求和物质需求这两个层面。但是真正的精神需求是到价值理念层面的。
组织如果不到价值观层面，不可能成为伟大的组织，因为没有打造出组织精神。
打造组织精神一定要在最高层面，即员工的自我实现，在组织中能够完成。
成就他人，是指成就他人的价值观。
满足了员工的物理需求与心理需求，员工就会投资精力在工作上，但是没有几个老板能真正做到让员工不再为自己的物理需求花费时间与精力，全心全意冲刺事业。
3.领导者的修炼
作为领导者，要修炼完满的人格。
自己没有时，给予别人叫牺牲；真正有时，给予别人叫慷慨，是不计回报的。
牺牲状态下，给予别人是不能持久的。所以一定要有一个富足的人格，做到先拥有，再给予。否则，一旦产生需求，领导者可能会跟员工争权利、争名誉。
当自己没被满足时，精力还会放在心理和物质层面的需求上，而没有放在事业上。
一定要管理好自身需求，把所有精力投入在价值理念层面上。
三、领导者的愿景
Open Will，就是让个人或组织真正活在价值观里，并且确定并共识组织的使命或愿景，同时设置增长机制和组织动力机制。
作为领导者，在个人意志上一定要有打造这个机制的方向。下面通过任正非的例子来深入理解一下。
1.任正非的个人修炼
来看一下华为公司的产品说明书上，任总写的的这首诗，当时给我很大触动。
脚踏先辈世代繁荣的梦想，背负着民族振兴的希望。
这不是自我层面的，而是把个人行为、公司行为与国家和民族结合在一起，跟民族的振兴结合在一起。
我们是一支诚实向上的力量。
这句话定义了华为是一个什么样的公司。是诚实的，是向上的，是一股力量！
瞄准美国的先进技术，学习日本的优量管理，溶进德意志民族一丝不苟的敬业精神，发展中华民族的优良传统。
这把标杆与学习的方向界定得非常清楚。那时候的西方国家，有很多值得学习、可以借鉴的优秀案例。
但我们也有很多深厚的传统文化根基。
高水平、高素质地建设自己的队伍，更好地服务于祖国和人民。
当时还在国内市场拓展的阶段来看，突出了民族情节，华为走向国际化后，这句话没有再对外公开。
从这段话可以看出任总在刚开始创业时，格局与胸怀是多么的大。这就是Open Will，做事的定位。
成功的企业家有很多，但是无论在国内还是国外，能够下了飞机坐的士的企业家很少，任正非就是其中之一。
前面提到过，领导力的5个重要行为习惯，第一个是以身作则。如果组织的领袖是这样一种行为，其他员工都会向他学习，因为他做了一个很好的表率。
公司的发展过程中，任总在不断地进步，境界也越来越高。他说过这样一句话：“我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。”
只有真正认识到组织力量时，才能真正想到如何做好机制设计，充分发挥出组织的力量。
现在大部分的老板，天天很忙碌，但实际上没有时间思考怎么样把组织的力量通过设计更有效地激发出来。
领导力必须有这些认知与思考，因为这些思想或认知影响了行为，行为才能影响团队与员工。
2.任正非对华为的业务设计
1995年的华为有 1000 多人，年底的年度总结大会上，任总讲了这样一段话。
实际上，这是对未来 3～5 年的组织或业务设计。
要与国际上那些非常资深的对手竞争，必须国际化，必须与国际接轨。
建立一个吸取国际精髓的、符合中国国情的、具有国际水平的市场营销系统需要有5大转变。
①公关到策划的转变；
②推销到营销的转变；
③小团队作战到营销兵团作战的转变；
④局部市场到大市场的转变；
⑤产品营销到战略营销的转变。
1993 年，华为公司面临两个很大的挑战：没有资金，没有市场。
任总当时提出一个创新战略，即与中国电信各局合作成立一个联合公司-“莫贝克”，各电信局出资了3900万。
这个创新战略让华为度过了两个成长的障碍，一个是解决了资金问题，投资可用于后期的产品开发，另一个就是在无形中与各个省区的客户形成了利益共同体，在合作领域的市场拓展，华为就没有大的障碍了。
华为以每年33% 投资分红的代价换取了市场，解决了当年突破不了重点市场的巨大瓶颈。
2002年，“莫贝克”演变为安圣电气，在互联网发展最困难的时期，被华为以7.5亿美金卖给爱默生，这笔钱让华为安全度过了“华为的冬天”。
这是华为成长历史上里程碑式的举措，利用这个机会，华为既解决了产品开发的资金问题，也解决了中国市场的拓展问题。
这就是设计，而且是多赢的设计。
Open Mind，Open Heart与Open Will是提升领导力的三个维度，也是领导者提升领导力的3个方向。
决定一个公司成功的，不是技术，不是资金，不是人才，而是企业家的领导力。
企业发展的全过程中，领导力决定了企业的成败。
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