所谓大企业病，一般会符合机构臃肿 、多重领导 、人才流失的特点。机构臃肿是'大企业病'的基本特征。本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
什么是'大企业病'?最典型的就是格兰仕打败'岘华'的市场案例:想当初，德叔运筹帷幄微波炉市场，面对巨大的竞争对手惠而浦(当时最大的白色家电生产商，上海岘华的合作方)，以一周一次大型促销的方式，极端的价格战略，使岘华毫无招架之力--因为当时岘华的促销从报批到落实需要2-3个月的时间，德叔可谓知己知彼百战不殆的大将军，此战后，格兰仕便踏上了世界微波炉大王的大道。
世界知名的厂商尚且有这样的失误，国内企业就更不用多说了。
所谓大企业病，一般会有以下特征:
所谓'大企业病'最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞大，一个办公室虽然只有四个人，也有可能患上'大企业病'。机构臃肿是'大企业病'的基本特征。
本来一个人能够处理的事务却安排一个小组，一个小组能处理的事务安排大队人马。结果就是效率的低下，人浮于事，难于管理，以致于市场反映迟缓和迟钝，成为名副其实的'官僚机构'，最后必然的结果是腐败和衰落。
'大企业病'患者一般都会有许许多多的中层领导、高层领导、负责人，可能一个报告需要签字的人数为几个、十几个，甚至几十个，遇到利益有一堆人竞争，到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。
人才流失本来不是'大企业病'的特征，但是却是'大企业病'的最终结果。主要原因在于企业缺乏凝聚力，人才得不到重视，企业发展缓步不前，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。
计划经济时代，'大企业病'一直是国营企业的普遍现象，长期的累积和组织人事关系的千丝万缕也决不是短期能够改变的，特别是国内感情化比较严重，使'大企业病'难以根治。
针对'大企业病'，还有一个关键是用数字说话。把各项工作量化，通过评估定岗定人，保证岗位的科学合理化。建立考核机制，要求有独立的考核部门，确保企业的精练。
从岘华的例子还可以看出:企业的反应机制必须适应市场的变化，尤其是在市场竞争处于白热化的时候，必须提高企业的反应机制。目前的洗化市场、保健品食品市场、家电等市场，或者重大节假日，企业必须改变促销策略、改变常规的反应机制，避免暂时性的'大企业病'。
采取以下机制来解决大企病是很好的方法：
1、定岗定编。
2、设置员工薪酬制度。
3、竞聘机制。
4、合伙人机制。
5、成本一票否决。
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